药品分离、药品分类管理、营利性和非营利性医院分类、中国加入世贸组织、医疗保障制度、地标向国家标准提升等各种宏观和微观环境。，都对如今的医药销售提出了严峻的挑战。为了适应新的发展形势，各药企都出台了一系列有利于市场快速发展的销售政策。对于销售市场来说，如何充分利用现有的有利条件扩大销售，实现市场跨越，赚取超额利润，成为了所有市场人员日夜关注的问题。笔者结合自己多年的营销和销售管理经验，就此问题提出一些个人的见解和看法，希望能起到吸引宝贵建议的作用，共同努力做好销售工作。
做好销售工作，必须开拓创新，转变销售模式和销售理念，从销售管理的各个角度寻求全面协同，实现快速持续增长。为了实现目标，我们必须认真处理以下四个问题。
首先，必须处理好的第一个问题是新老市场分配不合理和投入产出不经济的矛盾。
由于历史原因，目前大多数公司的市场分布集中在省会和中心城市。多年来，由于种种原因，大部分地级市场的发展都处于不尽如人意的状态。要实现更大的增长，就要尽快扩张版图，开辟第二战场，实现从中心城市向二级城市、县级城市的扩张。目前大部分厂商的主力都集中在中心城市，客观上加剧了中心城市的竞争。对于地级市来说，虽然竞争也很激烈，但投入产出比相对合理。对于县级市场，竞争强度弱于地级市。鉴于各厂商已经开始重视二级市场的建设和发展，尽快进入县级市场势在必行。
要进入县级市场，首先要建立一个相对独立的子市场，隶属于省级市场。并在当地设立联络处管理市场，这将为二级市场的全面启动提供重要的物质和人力基础。各地可根据市场实际情况，决定是否将主要精力投入到县级或市级市场的发展中。要把握的主要原则是:经济发达的可以自下而上发展，容易发展的先发展；当地有影响力的重要专科医院要先进；投资比较少的要先进；而且购买程序要简单先进；否则，可以采取适当的投资，为长期抗战做准备。把握上述原则，灵活运用本文后面描述的几个方面，可以解决投入产出比不合理的问题。
对于老市场来说，一个关键的任务是增加现有医院的数量。针对系统的情况，大部分营销经理既要负责医院工作，又要负责业务运营，同时还要兼顾市场开拓。一个人再怎么有活力，再怎么有能力，也不可能十全十美。新人跟进势在必行。通过对现有医院的合理有效划分，建立VIP医生制度，认真做好重点医院的工作。
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其次，必须解决的第二个问题是:产品结构的调整和新老产品的合理架构。产品结构单一的问题一直是医疗领域长期存在的问题，包括很多知名公司，也提出了品种问题，这也是长期制约很多公司和市场发展的重要瓶颈。做好新产品的开发工作，对于促进市场的销售增长和资源的有效利用将起到不可估量的作用。
事实上，大多数有远见的营销经理和市场人员都意识到多产品销售的重要性，只是因为新产品开发的风险，这项工作被推迟了。如今，市场结构单一。然而，新产品的开发已经到了我们必须密切关注实施的时候。不管我们喜不喜欢，我们都没有退路。要做好新产品开发，可以从以下几个方面进行:
1.转变观念:改变过去只关注拳头产品和相关部门的情况，关心公司拥有的其他部门和与品种相关的产品，改变过去以拳头产品销量来计算销售业绩的观念，采用注重整体销量的市场观念，真正做到在总销量上做英雄，而不局限于一个产品的销量大小。
2.认真学习关于新产品的知识:只有对新产品有了充分的了解，才能在新产品的开发中自信、有目的地工作，这也是知识营销的必要要求。
3.充分利用现有医院网络:从已知到未知的推送是人类认知的基础阶段，对推广仍有重要的引导作用。医院各方面良好的人际关系最大化是新产品推广非常宝贵的资产。充分利用现有的关系并将其推广到新的领域，可以快速而廉价地进入新的领域。
4.在现有中心城市的重点医院开发新产品:如前所述，如果我们在这个时候进入一家没有产品的医院，投资会非常大，如果我们利用与医院现有的良好业务关系，绕过一些正规环节，走捷径，就能得到投资小见效快的效果。
5.充分利用现有药企:与当地各大药企良好的业务关系和人际关系，成为我们长期以小胜大、以弱胜强、保证良好回报率的重要法宝。现在我们也将这一点应用到新产品和二级市场的开发中。因为业务上的联系，医药公司在很多地方都有很强的能力，尤其是在发展小型的、县级的医院，可以帮助我们快速占领市场。《太极传》的一个要点就是用武。同样，我们应该充分利用药品销售的外部力量来实现我们快速占领市场的目标。
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接下来必须解决的第三个问题是销售渠道的调整，建立合理的医院和零售渠道框架。对于大多数从事医院销售的公司来说，一般的市场结构是医院占85%，零售占15%。少数市场几乎没有零售额，市场结构较好的市场可以达到1: 1。相信所有的营销经理都能区分医院和零售对整个市场利润的贡献率。为什么我们一直重视医院却长期忽视零售？原因在于我们对零售领域的轻视和陌生，认为零售市场的销量不值一提。事实上，正是我们的偏见和无知导致我们失去了发展零售市场的最佳机会。当我们都知道必须做零售的时候，却不知道怎么做。市场不等人。我们越往后靠，竞争就会越激烈。虽然失去了最好的时光，但机会总会有的。我们必须努力前进。然而，如何做好零售确实是一个麻烦的问题。事实上，零售和医院的流通和行为模式完全不同。想要做好零售，就要真正学习相关知识，积累相关经验。
关于这方面，公司近两年积累了不少，在少数市场获得了一些实践经验。下面，我们就如何做好零售简单谈谈自己的理解和看法，供大家参考。
做好零售，首先要了解影响零售的因素。影响消费者购买药品的因素很多，无非是以下几个原因:
1.大众媒体的影响。
2.医生的建议。
3.购买习惯。
4.亲友推荐。
5.店员的推荐。
6.商店POP影响。
7.便捷的购买渠道。
首先，大众媒体的影响是显而易见的，但一个严峻的事实摆在我们面前。每天大量的信息通过各种渠道充斥着我们的眼睛和耳朵。想象一下，除了几个知名品牌，我们还能记住多少信息。我们必须知道，所有的信息传播都必须通过金钱来购买。目前国内各大中心城市的电视媒体都维持每天电视上有2-3个5秒广告，月成本在15万元左右。报纸广告各地略有不同，小报1/8页的费用从5000多到2万多元不等。如此高的媒体价格对于大多数企业来说都是难以承受的。广告投资是有风险的。广告业有句流行的话是“你的广告费用总有一半在水里。关键是你不知道是哪一半”。同时，广告必须有一个最小的效果点。在一定的投资下，就像用炉子烧水一样，在你的火力达到沸点之前，水也是不能喝的，这样所有的投资都会化为灰烬，没有任何回报。即使是投资大的企业，因为广告的风险性和多变性，最终又有多少能活下来呢？因此，广告媒体的投入对大多数厂商来说只能是锦上添花，而不是主力军。朱三、秦池、爱多等产品的迅速崛起到瞬间灭绝就证明了这一点，而他们背后还有多少企业还有无数广告费在打水漂，我们无从得知。
我们的优势在于我们多年的医院销售基础。可以合理估计，一个在当地销售多年的产品，将会使用和影响30-40%的总人口，这是我们开展零售工作最重要的资源和优势，是很多进入市场的新产品所不具备的。如果我们不有效利用，这些目标群体就会成为其他产品的购买者，这实际上造成了资产的隐性损失。
消费者的购买习惯决定了我们有一个相对固定的买家群体，他们是我们零售销售的重要组成部分。同时，购买习惯的形成需要长时间的积累，这也是为什么零售市场往往做得早，现在往往做得好的原因。它提醒我们，一方面要在现有的中心城市尽快启动和完善零售工作，另一方面要在二级市场的发展中，零售和医院同步进行，让消费者有足够的时间去适应产品，熟悉产品。
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如何推荐店员是我们OTC代表的重要任务之一。有数据显示，店员推荐的频率只有20%，但店员推荐的成功率高达70%，说明店员对消费者购药的影响不可低估。店员推荐最重要的是提高店员的第一推荐率，即店员第一次向消费者推荐产品时，产品出现的概率。首次推荐率直接影响该产品在本药店的销量。提高店员的一次推荐率需要做大量的工作。给店员一定的广告推广费是一个简单实用的方法，但从长远来看，并不是一个合适的方法。同样的目的也要通过店员沟通、送礼、知识培训等来实现。，这样效果相对较慢，但抵御同类产品竞争的实力相对较强，从而可以防止与竞争产品的恶性竞争。店面POP是陈列、海报、悬挂物品、海报、宣传品、招牌等店铺包装的总称。它的出现在于突出产品的视觉冲击力，扩大产品的影响力和知名度，增加产品被消费者理解的概率和程度，展示产品的优势，最终使消费者能够选择产品。据统计数据显示，POP布局突出的产品销量往往与大众媒体宣传的产品销量持平，说明POP布局对消费者购买药品有重要影响。
目前大部分店面的POP布局或多或少都是收费的。追求更高的投资回报，应集中力量在口岸较好的地方做样本展示，在社区药房收费较便宜的地方多做布局，结合展示面的调整和部分免费的展柜布局，形成立体POP布局体系。
方便购买的决定性因素在于配送率。
至于商品的配送，首先要占领一个城市领先的连锁药店。随着连锁医药行业的发展，很多城市的药品都开始收取一定的费用，这就叫“柜台费”，相当于我们支付的医院入场费。目前50个店面的中型连锁药店平均收费低至2000-3000元，高至5000元甚至更高。随着零售市场竞争的日益激烈和连锁化程度的快速加强，未来进入连锁药店的总成本将会以非常高的速度增长。因此，快速崛起的连锁行业在城市中的快速占领对零售市场的发展起着决定性的作用。
连锁药店其次是个体私营药店，销量大，港口好，人流量大。他们在一个小区有一定的影响力和购买力，他们的影响力可以更好的满足消费者购买产品的需求。
其他药店不是工作重点，但因为数量多，总销售额也不小，所以扩大配送率也很重要。
在药房配送中，可用的方法是大型连锁药店直接供货，而其他连锁药店和大型私人药店可以通过做自己的工作来鼓励他们从制药公司或市场购买商品。对于大多数小药店来说，当我们的能力摸不着的时候，我们可以等一会儿，推动分销商代其配送商品。
配送率的重要性可以用“跑边”来解释。
相信大部分人都熟悉“跑党”，造成的原因很多，但结果都是一样的——直接导致医院销量下滑。我们只能适应这种变化。如果我们不能有足够的配送率，尤其是在医院附近的药店，我们的产品就无法购买。那么患者拿着处方很可能会买其他厂家的产品，这样“跑者”就真的跑了。相反，如果我们能让患者拿着处方，在药店购买我们的产品，即使流失率达到40%，也不用担心，这只是一个简单的从左手滑出，然后滑向右手的游戏。
不知道大家有没有注意到一个情况，上面三个问题中提到的一个关键因素——人。这是我们接下来要讨论的第四个问题。
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第四个问题:如何整合和合理划分营销经理和下属的工作。要解决这个问题，首先要分析营销经理和销售人员的优缺点。营销经理已经在公司工作很长时间了。经过自然选择，留下来的人都可以说是公司的精英。他们熟悉公司现有的管理模式和销售模式，对市场情况有准确的把握。他们与医院、企业关系良好，是公司重要的人类财富。然而，营销经理的缺点也很明显。最重要的一点是，由于经验丰富，收入相对较好，他们往往不愿意冒险尝试陌生的事物，对未知领域的关注和坚持往往不足。如今，社会是一个快速变化的世界。如果你停止努力，你就会在进步的时候落后，你的成功就会失败。活在过去的成功和辉煌中，难免会走向没落。同时，一个人的精力总是有限的。把每件事都做到最好是不可能的，不可能的，没有必要的。老兵的宝刀要用在能充分发挥作用的地方，比如商业运营、重点医院开发、人员管理等。
下属的优缺点和营销经理正好相反。他们由于长期没有进入，对公司的整体情况普遍不熟悉，相当一部分人甚至不熟悉药品销售，这使得他们在日常工作中很难在短时间内让营销经理满意，但他们的优势也很明显，也很突出。他们大多有很高的热情和求知欲，能挑战未知领域，能持之以恒地认真做好工作。其中一部分会被淘汰，但剩下的会通过各种培训快速成长，成为市场未来销售的主力军。因此，我们应该给予他们更多的期待和包容，关心和引导，帮助和支持，让他们快速成长，成为公司和市场的栋梁。
在各种资本投资中，人力资本是最重要、最核心的投资。人力资源的培养是一项长期而艰巨的任务，需要公司和市场全体人员的共同努力。人类的问题已经解决了，我们的增长不是50%，而是80%甚至100%。如果人类的问题不解决，我们的增长很可能只有20%，10%甚至零增长或者负增长。
如何建立良好的人才生成机制，快速让各类人才脱颖而出？我想我们可以从海尔的用人观中得到一些启示。
自古千里马常见，伯乐不常见。海尔的用人观认为，人才只是一个相对的概念。用对了地方，大家都是Maxima。用错了地方，能力越强的人破坏力就越强。人才的关键在于用人单位，而不是用户。这对我们的领导人提出了很高的要求。它要求营销经理根据下属的不同特点安排下属的工作，安排他们从事市场开发、业务运营、临床支持、OTC等工作，做到有的放矢。
如何确定人才的优劣？海尔人提出了著名的“赛马配不上马”的理论，即他们倡导一种在实践中确立领先地位的方法。所有的岗位都是通过自己在实际工作中的努力获得的。每个岗位都有一定的水平。定期考核后，不合格者自动下降到下一级，每一级的收入和待遇差别很大。它迫使所有人随时努力提高自己的工作能力。不进不退的斜率理论正好支持海尔的人才观。“赛马配不上马”的人才理论客观上促进了各类人才的产生和不断进步，是值得借鉴的重要方法。
应该在市场内部建立类似的人才机制，让各类人才通过竞争在各自的岗位上取得进步，获得足够的认可。
具体来说，在这个阶段，竞争机制的建立可以从目标管理入手，即营销经理和下属人员共同努力，结合市场和下属人员的实际情况，制定一定的有竞争力但可行的目标，如销量、医院发展、药房采购数量等。月度考核决定绩效工资，季度考核可以作为奖金发放和职位晋升的重要指标。考核本身不是目的，其目的是促进市场人员更好地制定和实施计划，从具体工作中获得进步和发展。
总结以上观点，可以用几种简洁的语言来描述:中心城市、二级市场；老产品和新产品；医院渠道和零售渠道；贯穿销售市场、销售品种、销售渠道、销售人才各方面的营销经理和营销人员，在做好以上四个问题的八个方面后，将不再是一个美好的梦想。
药品分离、药品分类管理、营利性和非营利性医院分类、中国加入世贸组织、医疗保障制度、地标向国家标准提升等各种宏观和微观环境。，都对如今的医药销售提出了严峻的挑战。为了适应新的发展形势，各药企都出台了一系列有利于市场快速发展的销售政策。对于销售市场来说，如何充分利用现有的有利条件扩大销售，实现市场跨越，赚取超额利润，成为了所有市场人员日夜关注的问题。笔者结合自己多年的营销和销售管理经验，就此问题提出一些个人的见解和看法，希望能起到吸引宝贵建议的作用，共同努力做好销售工作。
做好销售工作，必须开拓创新，转变销售模式和销售理念，从销售管理的各个角度寻求全面协同，实现快速持续增长。为了实现目标，我们必须认真处理以下四个问题。
首先，必须处理好的第一个问题是新老市场分配不合理和投入产出不经济的矛盾。
由于历史原因，目前大多数公司的市场分布集中在省会和中心城市。多年来，由于种种原因，大部分地级市场的发展都处于不尽如人意的状态。要实现更大的增长，就要尽快扩张版图，开辟第二战场，实现从中心城市向二级城市、县级城市的扩张。目前大部分厂商的主力都集中在中心城市，客观上加剧了中心城市的竞争。对于地级市来说，虽然竞争也很激烈，但投入产出比相对合理。对于县级市场，竞争强度弱于地级市。鉴于各厂商已经开始重视二级市场的建设和发展，尽快进入县级市场势在必行。
要进入县级市场，首先要建立一个相对独立的子市场，隶属于省级市场。并在当地设立联络处管理市场，这将为二级市场的全面启动提供重要的物质和人力基础。各地可根据市场实际情况，决定是否将主要精力投入到县级或市级市场的发展中。要把握的主要原则是:经济发达的可以自下而上发展，容易发展的先发展；当地有影响力的重要专科医院要先进；投资比较少的要先进；而且购买程序要简单先进；否则，可以采取适当的投资，为长期抗战做准备。把握上述原则，灵活运用本文后面描述的几个方面，可以解决投入产出比不合理的问题。
对于老市场来说，一个关键的任务是增加现有医院的数量。针对系统的情况，大部分营销经理既要负责医院工作，又要负责业务运营，同时还要兼顾市场开拓。一个人再怎么有活力，再怎么有能力，也不可能十全十美。新人跟进势在必行。通过对现有医院的合理有效划分，建立VIP医生制度，认真做好重点医院的工作。
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其次，必须解决的第二个问题是:产品结构的调整和新老产品的合理架构。产品结构单一的问题一直是医疗领域长期存在的问题，包括很多知名公司，也提出了品种问题，这也是长期制约很多公司和市场发展的重要瓶颈。做好新产品的开发工作，对于促进市场的销售增长和资源的有效利用将起到不可估量的作用。
事实上，大多数有远见的营销经理和市场人员都意识到多产品销售的重要性，只是因为新产品开发的风险，这项工作被推迟了。如今，市场结构单一。然而，新产品的开发已经到了我们必须密切关注实施的时候。不管我们喜不喜欢，我们都没有退路。要做好新产品开发，可以从以下几个方面进行:
1.转变观念:改变过去只关注拳头产品和相关部门的情况，关心公司拥有的其他部门和与品种相关的产品，改变过去以拳头产品销量来计算销售业绩的观念，采用注重整体销量的市场观念，真正做到在总销量上做英雄，而不局限于一个产品的销量大小。
2.认真学习关于新产品的知识:只有对新产品有了充分的了解，才能在新产品的开发中自信、有目的地工作，这也是知识营销的必要要求。
3.充分利用现有医院网络:从已知到未知的推送是人类认知的基础阶段，对推广仍有重要的引导作用。医院各方面良好的人际关系最大化是新产品推广非常宝贵的资产。充分利用现有的关系并将其推广到新的领域，可以快速而廉价地进入新的领域。
4.在现有中心城市的重点医院开发新产品:如前所述，如果我们在这个时候进入一家没有产品的医院，投资会非常大，如果我们利用与医院现有的良好业务关系，绕过一些正规环节，走捷径，就能得到投资小见效快的效果。
5.充分利用现有药企:与当地各大药企良好的业务关系和人际关系，成为我们长期以小胜大、以弱胜强、保证良好回报率的重要法宝。现在我们也将这一点应用到新产品和二级市场的开发中。因为业务上的联系，医药公司在很多地方都有很强的能力，尤其是在发展小型的、县级的医院，可以帮助我们快速占领市场。《太极传》的一个要点就是用武。同样，我们应该充分利用药品销售的外部力量来实现我们快速占领市场的目标。
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接下来必须解决的第三个问题是销售渠道的调整，建立合理的医院和零售渠道框架。对于大多数从事医院销售的公司来说，一般的市场结构是医院占85%，零售占15%。少数市场几乎没有零售额，市场结构较好的市场可以达到1: 1。相信所有的营销经理都能区分医院和零售对整个市场利润的贡献率。为什么我们一直重视医院却长期忽视零售？原因在于我们对零售领域的轻视和陌生，认为零售市场的销量不值一提。事实上，正是我们的偏见和无知导致我们失去了发展零售市场的最佳机会。当我们都知道必须做零售的时候，却不知道怎么做。市场不等人。我们越往后靠，竞争就会越激烈。虽然失去了最好的时光，但机会总会有的。我们必须努力前进。然而，如何做好零售确实是一个麻烦的问题。事实上，零售和医院的流通和行为模式完全不同。想要做好零售，就要真正学习相关知识，积累相关经验。
关于这方面，公司近两年积累了不少，在少数市场获得了一些实践经验。下面，我们就如何做好零售简单谈谈自己的理解和看法，供大家参考。
做好零售，首先要了解影响零售的因素。影响消费者购买药品的因素很多，无非是以下几个原因:
1.大众媒体的影响。
2.医生的建议。
3.购买习惯。
4.亲友推荐。
5.店员的推荐。
6.商店POP影响。
7.便捷的购买渠道。
首先，大众媒体的影响是显而易见的，但一个严峻的事实摆在我们面前。每天大量的信息通过各种渠道充斥着我们的眼睛和耳朵。想象一下，除了几个知名品牌，我们还能记住多少信息。我们必须知道，所有的信息传播都必须通过金钱来购买。目前国内各大中心城市的电视媒体都维持每天电视上有2-3个5秒广告，月成本在15万元左右。报纸广告各地略有不同，小报1/8页的费用从5000多到2万多元不等。如此高的媒体价格对于大多数企业来说都是难以承受的。广告投资是有风险的。广告业有句流行的话是“你的广告费用总有一半在水里。关键是你不知道是哪一半”。同时，广告必须有一个最小的效果点。在一定的投资下，就像用炉子烧水一样，在你的火力达到沸点之前，水也是不能喝的，这样所有的投资都会化为灰烬，没有任何回报。即使是投资大的企业，因为广告的风险性和多变性，最终又有多少能活下来呢？因此，广告媒体的投入对大多数厂商来说只能是锦上添花，而不是主力军。朱三、秦池、爱多等产品的迅速崛起到瞬间灭绝就证明了这一点，而他们背后还有多少企业还有无数广告费在打水漂，我们无从得知。
我们的优势在于我们多年的医院销售基础。可以合理估计，一个在当地销售多年的产品，将会使用和影响30-40%的总人口，这是我们开展零售工作最重要的资源和优势，是很多进入市场的新产品所不具备的。如果我们不有效利用，这些目标群体就会成为其他产品的购买者，这实际上造成了资产的隐性损失。
消费者的购买习惯决定了我们有一个相对固定的买家群体，他们是我们零售销售的重要组成部分。同时，购买习惯的形成需要长时间的积累，这也是为什么零售市场往往做得早，现在往往做得好的原因。它提醒我们，一方面要在现有的中心城市尽快启动和完善零售工作，另一方面要在二级市场的发展中，零售和医院同步进行，让消费者有足够的时间去适应产品，熟悉产品。
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如何推荐店员是我们OTC代表的重要任务之一。有数据显示，店员推荐的频率只有20%，但店员推荐的成功率高达70%，说明店员对消费者购药的影响不可低估。店员推荐最重要的是提高店员的第一推荐率，即店员第一次向消费者推荐产品时，产品出现的概率。首次推荐率直接影响该产品在本药店的销量。提高店员的一次推荐率需要做大量的工作。给店员一定的广告推广费是一个简单实用的方法，但从长远来看，并不是一个合适的方法。同样的目的也要通过店员沟通、送礼、知识培训等来实现。，这样效果相对较慢，但抵御同类产品竞争的实力相对较强，从而可以防止与竞争产品的恶性竞争。店面POP是陈列、海报、悬挂物品、海报、宣传品、招牌等店铺包装的总称。它的出现在于突出产品的视觉冲击力，扩大产品的影响力和知名度，增加产品被消费者理解的概率和程度，展示产品的优势，最终使消费者能够选择产品。据统计数据显示，POP布局突出的产品销量往往与大众媒体宣传的产品销量持平，说明POP布局对消费者购买药品有重要影响。
目前大部分店面的POP布局或多或少都是收费的。追求更高的投资回报，应集中力量在口岸较好的地方做样本展示，在社区药房收费较便宜的地方多做布局，结合展示面的调整和部分免费的展柜布局，形成立体POP布局体系。
方便购买的决定性因素在于配送率。
至于商品的配送，首先要占领一个城市领先的连锁药店。随着连锁医药行业的发展，很多城市的药品都开始收取一定的费用，这就叫“柜台费”，相当于我们支付的医院入场费。目前50个店面的中型连锁药店平均收费低至2000-3000元，高至5000元甚至更高。随着零售市场竞争的日益激烈和连锁化程度的快速加强，未来进入连锁药店的总成本将会以非常高的速度增长。因此，快速崛起的连锁行业在城市中的快速占领对零售市场的发展起着决定性的作用。
连锁药店其次是个体私营药店，销量大，港口好，人流量大。他们在一个小区有一定的影响力和购买力，他们的影响力可以更好的满足消费者购买产品的需求。
其他药店不是工作重点，但因为数量多，总销售额也不小，所以扩大配送率也很重要。
在药房配送中，可用的方法是大型连锁药店直接供货，而其他连锁药店和大型私人药店可以通过做自己的工作来鼓励他们从制药公司或市场购买商品。对于大多数小药店来说，当我们的能力摸不着的时候，我们可以等一会儿，推动分销商代其配送商品。
配送率的重要性可以用“跑边”来解释。
相信大部分人都熟悉“跑党”，造成的原因很多，但结果都是一样的——直接导致医院销量下滑。我们只能适应这种变化。如果我们不能有足够的配送率，尤其是在医院附近的药店，我们的产品就无法购买。那么患者拿着处方很可能会买其他厂家的产品，这样“跑者”就真的跑了。相反，如果我们能让患者拿着处方，在药店购买我们的产品，即使流失率达到40%，也不用担心，这只是一个简单的从左手滑出，然后滑向右手的游戏。
不知道大家有没有注意到一个情况，上面三个问题中提到的一个关键因素——人。这是我们接下来要讨论的第四个问题。
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第四个问题:如何整合和合理划分营销经理和下属的工作。要解决这个问题，首先要分析营销经理和销售人员的优缺点。营销经理已经在公司工作很长时间了。经过自然选择，留下来的人都可以说是公司的精英。他们熟悉公司现有的管理模式和销售模式，对市场情况有准确的把握。他们与医院、企业关系良好，是公司重要的人类财富。然而，营销经理的缺点也很明显。最重要的一点是，由于经验丰富，收入相对较好，他们往往不愿意冒险尝试陌生的事物，对未知领域的关注和坚持往往不足。如今，社会是一个快速变化的世界。如果你停止努力，你就会在进步的时候落后，你的成功就会失败。活在过去的成功和辉煌中，难免会走向没落。同时，一个人的精力总是有限的。把每件事都做到最好是不可能的，不可能的，没有必要的。老兵的宝刀要用在能充分发挥作用的地方，比如商业运营、重点医院开发、人员管理等。
下属的优缺点和营销经理正好相反。他们由于长期没有进入，对公司的整体情况普遍不熟悉，相当一部分人甚至不熟悉药品销售，这使得他们在日常工作中很难在短时间内让营销经理满意，但他们的优势也很明显，也很突出。他们大多有很高的热情和求知欲，能挑战未知领域，能持之以恒地认真做好工作。其中一部分会被淘汰，但剩下的会通过各种培训快速成长，成为市场未来销售的主力军。因此，我们应该给予他们更多的期待和包容，关心和引导，帮助和支持，让他们快速成长，成为公司和市场的栋梁。
在各种资本投资中，人力资本是最重要、最核心的投资。人力资源的培养是一项长期而艰巨的任务，需要公司和市场全体人员的共同努力。人类的问题已经解决了，我们的增长不是50%，而是80%甚至100%。如果人类的问题不解决，我们的增长很可能只有20%，10%甚至零增长或者负增长。
如何建立良好的人才生成机制，快速让各类人才脱颖而出？我想我们可以从海尔的用人观中得到一些启示。
自古千里马常见，伯乐不常见。海尔的用人观认为，人才只是一个相对的概念。用对了地方，大家都是Maxima。用错了地方，能力越强的人破坏力就越强。人才的关键在于用人单位，而不是用户。这对我们的领导人提出了很高的要求。它要求营销经理根据下属的不同特点安排下属的工作，安排他们从事市场开发、业务运营、临床支持、OTC等工作，做到有的放矢。
如何确定人才的优劣？海尔人提出了著名的“赛马配不上马”的理论，即他们倡导一种在实践中确立领先地位的方法。所有的岗位都是通过自己在实际工作中的努力获得的。每个岗位都有一定的水平。定期考核后，不合格者自动下降到下一级，每一级的收入和待遇差别很大。它迫使所有人随时努力提高自己的工作能力。不进不退的斜率理论正好支持海尔的人才观。“赛马配不上马”的人才理论客观上促进了各类人才的产生和不断进步，是值得借鉴的重要方法。
应该在市场内部建立类似的人才机制，让各类人才通过竞争在各自的岗位上取得进步，获得足够的认可。
具体来说，在这个阶段，竞争机制的建立可以从目标管理入手，即营销经理和下属人员共同努力，结合市场和下属人员的实际情况，制定一定的有竞争力但可行的目标，如销量、医院发展、药房采购数量等。月度考核决定绩效工资，季度考核可以作为奖金发放和职位晋升的重要指标。考核本身不是目的，其目的是促进市场人员更好地制定和实施计划，从具体工作中获得进步和发展。
总结以上观点，可以用几种简洁的语言来描述:中心城市、二级市场；老产品和新产品；医院渠道和零售渠道；贯穿销售市场、销售品种、销售渠道、销售人才各方面的营销经理和营销人员，在做好以上四个问题的八个方面后，将不再是一个美好的梦想。
