一个生产日化产品的企业，靠一两个产品把企业做大。有一批与企业共同发展的经销商，他们对企业的忠诚度很高。技术出身的CEO非常重视产品研发。在企业不断扩张的过程中，企业的产品线越来越长，产品组合越来越丰富。原本以为企业会得到更好的发展，赚取更多的利润，但实际情况恰恰相反。原本以为能赚钱的产品根本没有利润，那些真正为企业赚钱的产品才是以前的产品。
老板总在想，一个产品每开发一次，都有详细的市场调查，需求被严格细分，产品在满足需求和包装方面明显不同。价格也很合理，他从来不指望在一个产品上获得暴利，这不是他的经营原则。经销商不好吗？不，几乎都是他的兄弟。忠诚不会有任何问题！品牌也不差，不然他一两个产品一年卖不了几个亿。还有就是:做了促销，打了广告。原因是什么？
刚性渠道产品政策
公司发大财的时候，因为产品单一，按照区域划分交给分销商，分销商在自己的区域推广分销。当企业的新产品不断出现时，这些经销商自然成为新产品的经销商。
同时，企业对这些经销商实行严格的区域独家经销制度，以确保他们在自己市场领域的利益。经销商之间绝对不允许有窜货等违规行为。多年来，这些经销商严格遵循企业制定的游戏规则，客户-客户关系相当好。
一天下来，每个经销商在自己的市场区域内分销了公司近20种产品。那么问题就出现了。这些经销商在推销新产品方面不太有效。他们仍然习惯性地销售给他们带来最快利润的产品。新产品推广的力度和能力都存在问题，也主导了卫生间...
当一个企业的产品被系列化时，原有的渠道产品政策由于多种原因成为产品推广的障碍。例如:
产品单一时区域独家配送是否有生命力？
原有经销商的市场覆盖能力是否有限？
原经销商拥有的渠道深度是否有限？
是不是原有的渠道成员有销售惯性心理，以至于无法帮助推广新产品？
原经销商的运营模式是否适合新产品的推广？
市场区域的划分是否符合多产品的产品组合？
……
所有这些隐藏在旧渠道模式下的问题，都是产品从单一向系列化发展的企业必须考虑的。新产品组合的深度自然会影响企业的渠道政策。就像上述日化企业一样，旧的渠道产品战略实际上已经成为企业发展的障碍，结果很多新产品都耽误了进入市场的机会。
刚性渠道产品政策
怎么了?相信上述日化企业的老板在老渠道模式下，对他们的产品政策也有很多疑惑。也许是因为他的善良，他们都是一起为世界而战的兄弟。也许他没有采取措施操作渠道产品组合，是因为他对其危害性了解不够。结果，他在广告和促销上白白花了很多钱。那么，产品系列化之后，他的渠道模式和产品组合的矛盾有什么危害呢？
危害一:单一产品下的渠道活力能否满足系列产品的推广需求？
毫无疑问，经销商的渠道活力是毋庸置疑的，通过一两个产品，企业年销售额就能达到几个亿。但是对于一两个动态渠道，对于近20个系列产品的组合，能有这么强的生命力吗？
渠道活力由网络健全性、资金实力、市场反应能力、经销商专业化等因素构成。一个好的经销商在经营少量产品的时候或许能够保证其渠道的充分活力，但是当面对很多产品的时候，就会出现问题。
要知道现在产品细分越来越厉害，对经销商的业务要求非常苛刻。希望一个经销商既能卖这个又能卖那个几乎是不现实的。因为任何人都很难有这么强的渠道活力。
危害2: 1+1小于2，满意的市场覆盖率在哪里？
对于上面的企业，我想起来都会笑。经销商有权在其市场区域分销近20种产品。他能卖吗？即使他的销售能力很强，他的渠道也很健全。
如果一个产品的市场覆盖率是1，那么另一个产品卖给他能达到和之前产品一样的覆盖率吗？就算实现了，给他近20个产品怎么样？满意的市场覆盖率自然成为一个未知数。
对于一个产品组合良好的企业来说，满意的市场覆盖度不是用几个产品来衡量的，市场覆盖效果应该由每个产品对市场的覆盖度来决定。这就要求一个经销商既要有强大的渠道做能力，又要有强大的资金后盾，这往往不是一个经销商能做到的。
日化企业的渠道模式自然成为合理市场覆盖的桎梏。
危害3:他是你新产品最合适的经销商吗？
企业在不断开发新产品，很多都是在市场更加细分的前提下，为了满足更加个性化的需求而开发的，甚至有些产品根本不是同类产品。和上面的企业一样，后来也开发了女性保健品，和这家企业之前的产品不是同一类型的产品。通过日化产品起家的企业经销商能否很好的分销这些新产品？
尤其是对于那些推出技术含量高、品类大的新产品的企业，就要弄清楚自己原有的渠道成员是否能跟上你产品的变化，是否有足够的能力做出这些产品。
当产品发生变化时，往往会出现原经销商无法适应这种变化的情况。如果不能及时改革，给他们新产品的分销权，就像把新产品推入火坑。
其实危害远不是上面提到的几点，根据产品的特点有很多。那么，产品系列化后，企业应该如何根据产品组合确定渠道模式？
到底出了什么问题
根据产品组合确定渠道模式我们来谈一个放松的案例:
首先，大经销商单独代理一些车型，可以让他们更加注重促销，避免彼此之间的价格战，以及企业最害怕的市场事故。为了更完整的产品模式，分销商需要向其他大分销商采购商品，这自然形成了分销商之间的合作局面。分销商之间的合作越多，自然就省去了摩托罗拉这样的很多麻烦，协调分销商之间的冲突，才能真正与大分销商竞争，共同面对其他竞争品牌。
其次，小经销商让他们在自己的市场领域做得越来越深，因为他们有所有的机器型号，所有的型号都得到最好的价格。同时，他们成为摩托罗拉手中制衡大分销商的好棋子。如果大分销商出了事，摩托罗拉很容易培养小分销商。
摩托罗拉利用好了丰富的产品线，形成了良好的渠道状态。那么，如何组合产品，如何通过科学的产品组合来确定渠道模式呢？
1.根据产品功效确定渠道模式
像我们开头提到的日化企业，近20种产品功效分化明显。比如洗发水是日化，女性护理品是保健品，美白护肤品是化妆品...
我们可以根据不同的品类选择更专业的经销商，不需要把产品堆在一个经销商。有多少擅长卖洗水的经销商能把保健品卖好？
专业分销商往往能力更强，专业渠道更健全，其业务人员也是行业内的销售专家，能够把握产品的特点进行分销和推广……这样可以减少很多企业在分销商专业教育上花费的时间和金钱。
根据功效确定产品搭配是最常见的方式，很容易找到合适的经销商，将相应的产品交给他们分销。这种区分特别适合那些产品线长、跨行业产品多的企业。
这个渠道是根据产品功效确定的，一个地区可以有多个经销商。因为他们的产品完全不同，所以没有必要担心区域市场的狗咬狗现象。
根据产品组合确定渠道模式(1)
2.根据产品利润确定渠道模式也有一些企业产品线长，但功效差异不明显，产品最大的差异就是利润。那么随之而来的麻烦就是经销商想经营利润高的产品，却不愿意经营利润低的产品。如果企业在这个问题上分布不均，就很难平衡它们之间的关系。
对于手机这样的产品，主要车型(高利润车型)和贸易车型(低利润车型)的价格差别很大。每个主力车型都有几百元的利润，而每个贸易车型只有几十元，甚至几乎没有利润。但是市场上有需求，经销商又要卖，货又不全，很难满足下面渠道成员的要求。
此时，企业要根据产品的利润差异，合理组合高利润和低利润的产品，形成综合产品包，由经销商进行配送。如果品种不全，可以在分销商之间进行调整，就像摩托罗拉对大分销商的产品分销政策一样。
这种模式不需要实行区域独家经销，因为这种产品组合的渠道已经通过不同的产品来区分经销商，是一种很好的竞争模式。通过销售自己的产品来提高产品的覆盖率是非常有帮助的。
3.根据进入市场的难度确定渠道模式
新产品进入市场的难度差别很大，推广支持力度大的产品相对更容易进入市场；未通过消费者教育阶段的产品更难进入市场；细分越细，越专业化的产品相对难以进入市场；市场等竞争激烈的产品也比较难...这些都将直接影响经销商经营产品的效果。
经销商喜欢经营销量好的产品，这样可以快速给他们带来利润。很多经销商都希望企业在实现了对自己产品的认可和认可之后，能够推广你的产品。
但并不是所有的企业都有能力对每一个新产品给予大力的推广支持。像那家日化企业，用高成本广告等高成本手段上市近20种产品几乎是不可能的。那么，在分销商的产品组合过程中，他们必须考虑产品进入市场的难度，这将作为分销商分销产品包的重要依据。
每个经销商经销的都是容易卖和难卖的产品，两者之间不会有太大的矛盾。这时，企业在评价经销商业绩时，一定要注意一个问题:请把难以推广的产品的推广放在评价的首位。比如在计算广告额度的时候，重点是难推广的产品，因为难推广的产品对企业更有意义，这种组合的主要目的是为了更好地利用经销商的资源来推广新产品。
4.根据产品给企业带来的利润确定渠道模式:
我认识一家饲料企业，它的特产是浓缩饲料，这个系列产品是它利润的主要来源。因为市场对全价饲料的需求很大，企业的配方决定了全价饲料的成本很高。为了满足市场需求，并使产品组合更加合理，匹配其在当地强大的品牌形象，企业不得不推出全价饲料。但是，企业做得很辛苦。为了保持它们的价格竞争力，一些全价饲料甚至以轻微亏损出售。它的经销商销售愉快，因为他们的定价是购买价格加上理想的利润，这也赚钱。
就像上述企业一样，不同产品的利润对他们来说差别很大，他们不满意的产品组合也是被市场逼出来的。如何为这样的企业确定自己的经销商？
对了，产品分类:给企业带来理想利润的，不能给企业带来理想利润的。把给企业带来高利润的产品交给销售能力强的经销商，其他销售能力相对较弱的。
根据产品组合确定经销商和渠道模式的标准和方法有很多，但上面提到的只是其中的几个。而且每个标准和方法都不是单一的，要根据企业和产品的特点来考虑。这是从产品的起点来确定渠道，那么能否根据渠道的特点来确定产品组合呢？
根据产品组合确定渠道模式(2)
根据经销商特点开发产品组合模型不同的经销商有不同的特点。有的经销商特别擅长打市场，有的能很好的守住市场；有的经销商专业程度高，有的则用一些“野路子”，效果也很好；有的经销商渠道庞大，做的比较广泛，有的则比较扎实，属于精耕细作...
面对渠道成员如此复杂的特性，什么样的分销商适合分销什么样的产品？从消费者对产品的忠诚度来看产品，产品一般可以分为以下两种类型:
低品牌含量和高品牌含量
专业性弱专业性强
显然，品牌含量低、专业性弱的产品对消费者的忠诚度低，消费者不会做出固定的选择，而是改变消费。这类产品利润普遍较低，主要取决于数量。这类产品最好交给渠道庞大、方式狂野、分销行为广泛的经销商。因为消费者只想要这些产品的使用价值，对服务、感觉等其他方面没有很高的要求。
相反，对于那些品牌含量高、主营业务强的产品，消费者忠诚度高，会反复消费。相对来说，消费者不仅希望获得这些产品的使用价值，还非常注重产品对他们的附加值。这就要求经销这些产品的经销商要专业，能与企业很好地合作，维护市场，为消费者提供服务。
同样，分销商渠道的宽度、深度等诸多因素都会对分销商的产品配置和企业组合产生影响，这里就不一一列举了，留给读者自己思考。
我们不妨回到文章开头的案例，给抑郁的老板一个简单的诊断。他的渠道问题只是过于粗放，没有考虑产品的系列化，以及及时改变渠道模式。其实他完全可以把产品功效广的特点作为转化渠道的基础，重新整合渠道，问题或许就解决了。
当然他的产品还有很多其他因素可以作为他整合渠道的基础，因为效率、利润、进入市场的难度都不是单一的，还有一个组合的问题。如果他真的想知道更多，他会被收取咨询费，哈！
一个生产日化产品的企业，靠一两个产品把企业做大。有一批与企业共同发展的经销商，他们对企业的忠诚度很高。技术出身的CEO非常重视产品研发。在企业不断扩张的过程中，企业的产品线越来越长，产品组合越来越丰富。原本以为企业会得到更好的发展，赚取更多的利润，但实际情况恰恰相反。原本以为能赚钱的产品根本没有利润，那些真正为企业赚钱的产品才是以前的产品。
老板总在想，一个产品每开发一次，都有详细的市场调查，需求被严格细分，产品在满足需求和包装方面明显不同。价格也很合理，他从来不指望在一个产品上获得暴利，这不是他的经营原则。经销商不好吗？不，几乎都是他的兄弟。忠诚不会有任何问题！品牌也不差，不然他一两个产品一年卖不了几个亿。还有就是:做了促销，打了广告。原因是什么？
刚性渠道产品政策
公司发大财的时候，因为产品单一，按照区域划分交给分销商，分销商在自己的区域推广分销。当企业的新产品不断出现时，这些经销商自然成为新产品的经销商。
同时，企业对这些经销商实行严格的区域独家经销制度，以确保他们在自己市场领域的利益。经销商之间绝对不允许有窜货等违规行为。多年来，这些经销商严格遵循企业制定的游戏规则，客户-客户关系相当好。
一天下来，每个经销商在自己的市场区域内分销了公司近20种产品。那么问题就出现了。这些经销商在推销新产品方面不太有效。他们仍然习惯性地销售给他们带来最快利润的产品。新产品推广的力度和能力都存在问题，也主导了卫生间...
当一个企业的产品被系列化时，原有的渠道产品政策由于多种原因成为产品推广的障碍。例如:
产品单一时区域独家配送是否有生命力？
原有经销商的市场覆盖能力是否有限？
原经销商拥有的渠道深度是否有限？
是不是原有的渠道成员有销售惯性心理，以至于无法帮助推广新产品？
原经销商的运营模式是否适合新产品的推广？
市场区域的划分是否符合多产品的产品组合？
……
所有这些隐藏在旧渠道模式下的问题，都是产品从单一向系列化发展的企业必须考虑的。新产品组合的深度自然会影响企业的渠道政策。就像上述日化企业一样，旧的渠道产品战略实际上已经成为企业发展的障碍，结果很多新产品都耽误了进入市场的机会。
刚性渠道产品政策
怎么了?相信上述日化企业的老板在老渠道模式下，对他们的产品政策也有很多疑惑。也许是因为他的善良，他们都是一起为世界而战的兄弟。也许他没有采取措施操作渠道产品组合，是因为他对其危害性了解不够。结果，他在广告和促销上白白花了很多钱。那么，产品系列化之后，他的渠道模式和产品组合的矛盾有什么危害呢？
危害一:单一产品下的渠道活力能否满足系列产品的推广需求？
毫无疑问，经销商的渠道活力是毋庸置疑的，通过一两个产品，企业年销售额就能达到几个亿。但是对于一两个动态渠道，对于近20个系列产品的组合，能有这么强的生命力吗？
渠道活力由网络健全性、资金实力、市场反应能力、经销商专业化等因素构成。一个好的经销商在经营少量产品的时候或许能够保证其渠道的充分活力，但是当面对很多产品的时候，就会出现问题。
要知道现在产品细分越来越厉害，对经销商的业务要求非常苛刻。希望一个经销商既能卖这个又能卖那个几乎是不现实的。因为任何人都很难有这么强的渠道活力。
危害2: 1+1小于2，满意的市场覆盖率在哪里？
对于上面的企业，我想起来都会笑。经销商有权在其市场区域分销近20种产品。他能卖吗？即使他的销售能力很强，他的渠道也很健全。
如果一个产品的市场覆盖率是1，那么另一个产品卖给他能达到和之前产品一样的覆盖率吗？就算实现了，给他近20个产品怎么样？满意的市场覆盖率自然成为一个未知数。
对于一个产品组合良好的企业来说，满意的市场覆盖度不是用几个产品来衡量的，市场覆盖效果应该由每个产品对市场的覆盖度来决定。这就要求一个经销商既要有强大的渠道做能力，又要有强大的资金后盾，这往往不是一个经销商能做到的。
日化企业的渠道模式自然成为合理市场覆盖的桎梏。
危害3:他是你新产品最合适的经销商吗？
企业在不断开发新产品，很多都是在市场更加细分的前提下，为了满足更加个性化的需求而开发的，甚至有些产品根本不是同类产品。和上面的企业一样，后来也开发了女性保健品，和这家企业之前的产品不是同一类型的产品。通过日化产品起家的企业经销商能否很好的分销这些新产品？
尤其是对于那些推出技术含量高、品类大的新产品的企业，就要弄清楚自己原有的渠道成员是否能跟上你产品的变化，是否有足够的能力做出这些产品。
当产品发生变化时，往往会出现原经销商无法适应这种变化的情况。如果不能及时改革，给他们新产品的分销权，就像把新产品推入火坑。
其实危害远不是上面提到的几点，根据产品的特点有很多。那么，产品系列化后，企业应该如何根据产品组合确定渠道模式？
到底出了什么问题
根据产品组合确定渠道模式我们来谈一个放松的案例:
首先，大经销商单独代理一些车型，可以让他们更加注重促销，避免彼此之间的价格战，以及企业最害怕的市场事故。为了更完整的产品模式，分销商需要向其他大分销商采购商品，这自然形成了分销商之间的合作局面。分销商之间的合作越多，自然就省去了摩托罗拉这样的很多麻烦，协调分销商之间的冲突，才能真正与大分销商竞争，共同面对其他竞争品牌。
其次，小经销商让他们在自己的市场领域做得越来越深，因为他们有所有的机器型号，所有的型号都得到最好的价格。同时，他们成为摩托罗拉手中制衡大分销商的好棋子。如果大分销商出了事，摩托罗拉很容易培养小分销商。
摩托罗拉利用好了丰富的产品线，形成了良好的渠道状态。那么，如何组合产品，如何通过科学的产品组合来确定渠道模式呢？
1.根据产品功效确定渠道模式
像我们开头提到的日化企业，近20种产品功效分化明显。比如洗发水是日化，女性护理品是保健品，美白护肤品是化妆品...
我们可以根据不同的品类选择更专业的经销商，不需要把产品堆在一个经销商。有多少擅长卖洗水的经销商能把保健品卖好？
专业分销商往往能力更强，专业渠道更健全，其业务人员也是行业内的销售专家，能够把握产品的特点进行分销和推广……这样可以减少很多企业在分销商专业教育上花费的时间和金钱。
根据功效确定产品搭配是最常见的方式，很容易找到合适的经销商，将相应的产品交给他们分销。这种区分特别适合那些产品线长、跨行业产品多的企业。
这个渠道是根据产品功效确定的，一个地区可以有多个经销商。因为他们的产品完全不同，所以没有必要担心区域市场的狗咬狗现象。
根据产品组合确定渠道模式(1)
2.根据产品利润确定渠道模式也有一些企业产品线长，但功效差异不明显，产品最大的差异就是利润。那么随之而来的麻烦就是经销商想经营利润高的产品，却不愿意经营利润低的产品。如果企业在这个问题上分布不均，就很难平衡它们之间的关系。
对于手机这样的产品，主要车型(高利润车型)和贸易车型(低利润车型)的价格差别很大。每个主力车型都有几百元的利润，而每个贸易车型只有几十元，甚至几乎没有利润。但是市场上有需求，经销商又要卖，货又不全，很难满足下面渠道成员的要求。
此时，企业要根据产品的利润差异，合理组合高利润和低利润的产品，形成综合产品包，由经销商进行配送。如果品种不全，可以在分销商之间进行调整，就像摩托罗拉对大分销商的产品分销政策一样。
这种模式不需要实行区域独家经销，因为这种产品组合的渠道已经通过不同的产品来区分经销商，是一种很好的竞争模式。通过销售自己的产品来提高产品的覆盖率是非常有帮助的。
3.根据进入市场的难度确定渠道模式
新产品进入市场的难度差别很大，推广支持力度大的产品相对更容易进入市场；未通过消费者教育阶段的产品更难进入市场；细分越细，越专业化的产品相对难以进入市场；市场等竞争激烈的产品也比较难...这些都将直接影响经销商经营产品的效果。
经销商喜欢经营销量好的产品，这样可以快速给他们带来利润。很多经销商都希望企业在实现了对自己产品的认可和认可之后，能够推广你的产品。
但并不是所有的企业都有能力对每一个新产品给予大力的推广支持。像那家日化企业，用高成本广告等高成本手段上市近20种产品几乎是不可能的。那么，在分销商的产品组合过程中，他们必须考虑产品进入市场的难度，这将作为分销商分销产品包的重要依据。
每个经销商经销的都是容易卖和难卖的产品，两者之间不会有太大的矛盾。这时，企业在评价经销商业绩时，一定要注意一个问题:请把难以推广的产品的推广放在评价的首位。比如在计算广告额度的时候，重点是难推广的产品，因为难推广的产品对企业更有意义，这种组合的主要目的是为了更好地利用经销商的资源来推广新产品。
4.根据产品给企业带来的利润确定渠道模式:
我认识一家饲料企业，它的特产是浓缩饲料，这个系列产品是它利润的主要来源。因为市场对全价饲料的需求很大，企业的配方决定了全价饲料的成本很高。为了满足市场需求，并使产品组合更加合理，匹配其在当地强大的品牌形象，企业不得不推出全价饲料。但是，企业做得很辛苦。为了保持它们的价格竞争力，一些全价饲料甚至以轻微亏损出售。它的经销商销售愉快，因为他们的定价是购买价格加上理想的利润，这也赚钱。
就像上述企业一样，不同产品的利润对他们来说差别很大，他们不满意的产品组合也是被市场逼出来的。如何为这样的企业确定自己的经销商？
对了，产品分类:给企业带来理想利润的，不能给企业带来理想利润的。把给企业带来高利润的产品交给销售能力强的经销商，其他销售能力相对较弱的。
根据产品组合确定经销商和渠道模式的标准和方法有很多，但上面提到的只是其中的几个。而且每个标准和方法都不是单一的，要根据企业和产品的特点来考虑。这是从产品的起点来确定渠道，那么能否根据渠道的特点来确定产品组合呢？
根据产品组合确定渠道模式(2)
根据经销商特点开发产品组合模型不同的经销商有不同的特点。有的经销商特别擅长打市场，有的能很好的守住市场；有的经销商专业程度高，有的则用一些“野路子”，效果也很好；有的经销商渠道庞大，做的比较广泛，有的则比较扎实，属于精耕细作...
面对渠道成员如此复杂的特性，什么样的分销商适合分销什么样的产品？从消费者对产品的忠诚度来看产品，产品一般可以分为以下两种类型:
低品牌含量和高品牌含量
专业性弱专业性强
显然，品牌含量低、专业性弱的产品对消费者的忠诚度低，消费者不会做出固定的选择，而是改变消费。这类产品利润普遍较低，主要取决于数量。这类产品最好交给渠道庞大、方式狂野、分销行为广泛的经销商。因为消费者只想要这些产品的使用价值，对服务、感觉等其他方面没有很高的要求。
相反，对于那些品牌含量高、主营业务强的产品，消费者忠诚度高，会反复消费。相对来说，消费者不仅希望获得这些产品的使用价值，还非常注重产品对他们的附加值。这就要求经销这些产品的经销商要专业，能与企业很好地合作，维护市场，为消费者提供服务。
同样，分销商渠道的宽度、深度等诸多因素都会对分销商的产品配置和企业组合产生影响，这里就不一一列举了，留给读者自己思考。
我们不妨回到文章开头的案例，给抑郁的老板一个简单的诊断。他的渠道问题只是过于粗放，没有考虑产品的系列化，以及及时改变渠道模式。其实他完全可以把产品功效广的特点作为转化渠道的基础，重新整合渠道，问题或许就解决了。
当然他的产品还有很多其他因素可以作为他整合渠道的基础，因为效率、利润、进入市场的难度都不是单一的，还有一个组合的问题。如果他真的想知道更多，他会被收取咨询费，哈！
