1996年是特殊的一年，也就是中国国内市场开始全面向买方市场过渡的一年。也就是从这一刻开始，国内的分配制度开始经历快速的演变。在不断变化的流通中，许多企业开始哀叹经营越来越困难。单就渠道费和成本而言，企业面临的常见困惑是:应收账款的积累、超期账款的管理薄弱、“坏账和坏账”的发生，增加了企业的催收成本和机会损失；销量逐日下滑，但营销费用不断上涨，投入产出失衡；区域市场投入很大，但“开而不发”；跨区域销售、恶性竞争屡禁不止，不仅混淆了市场，也增加了企业的投资风险。
事实上，渠道成本问题不仅存在于中国本土企业，也存在于跨国公司在华子公司。他们唯一引以为豪的是，他们的管理更专业，人员素质更好，危机程度略低。渠道成本问题往往源于分销管理的松懈和不充分。在这里，我们提出了“健康分布”的概念。所谓“健康分销”，是指通过对关键因素的管理，实现渠道管理的环环相扣，防止出现真正空的管理地带，使一些严重的成本问题得到早期发现和处理。一个好的渠道成本控制体系强调的不是事后问题的解决，而是有效的预防。高渠道成本可能会严重影响企业的利润和市场的正常运行。所以我们强调“预防重于治疗”，即预防问题重于解决问题。只有“未雨绸缪”，才能有效控制渠道成本的增加。“健康分销”是一个完整的渠道运营体系。这里我们就来说说“渠道成本检查系统”和“渠道成本预警系统”。
一是构建“渠道成本验证体系”
“渠道成本核算体系”的指标很多，以下是一些常见的内容:
1.经销商的口碑如何？(会影响企业的收款成本。)
2.经销商是否有所需的存储设备？
3.经销商是否也经销与我们公司有冲突的产品？(会有竞争，增加渠道成本。)
4.经销商有能力销售其产品吗？(它影响企业在人力、财务和物质方面的投资。)
5.经销商的销售网络能否覆盖企业的目标范围？(会影响企业的“投入产出比”。)
6.经销商是否愿意接受公司的销售配额？
7.经销商是否尽力销售他们的产品？
8.经销商是否建立了良好的服务体系？(会影响企业的服务成本。)
9.我们的客户数量在减少吗？
10.我们公司能和好客户保持良好的关系吗？
11.市场上有没有未开发的潜在客户？
12.是不是缺少了一些“销售领域”——潜在市场？
13.有没有没用过的分销渠道？
14.对于不同特性的分销渠道是否有不同的分销策略？
经销商是渠道中最重要的因素之一。除非企业“自建网络”或走“完全直销”之路，否则企业始终要与经销商打交道。但在实际工作中，很多企业对经销商几乎没有管理，只是无休止地进行奖励、返利、打折等各种形式的促销。这种操作往往是“吃力不讨好”的，以至于很多企业经过苦心孤诣的思考后，打算放弃经销商自建的销售网络，但这带来了巨大的资金压力。
由于很多经销商都是从“个体户”发展而来，一方面经营理念陈旧，缺乏对下游客户(第二批或零售商)的销售力量和管理能力，根本不足以帮助企业应对当前的市场竞争；另一方面，他们对企业依赖严重，往往将经营困难归结于产品价格高、推广力度低、缺乏广告支持等原因。在很多情况下，企业不是与竞争对手竞争，而是与分销商在利润和费用上纠缠不清。因此，企业必须经常检查他们的经销商，一旦发现问题，立即解决。一般来说，企业可以根据以下七个指标来检查分销商:
1.经销商对销售的贡献
1)最近一年，经销商是否成功实现了双方设定的销售目标，并在相应市场确立了自己的竞争地位和市场地位？
2)经销商是否为企业赢得了更高的市场份额和市场渗透率？
3)最近一年，经销商从自身企业获得的利润是否高于同领域同行？
2.利润收益
1)企业对经销商的成本和费用是否合理？
2)经销商在企业业务中的份额是多少？
3)经销商的持续要求是否导致企业利润下降？
3.分销商的能力
1)经销商是否具备成功开展业务所需的业务技能？
2)经销商是否充分了解公司的产品和服务？
3)经销商及其下游成员是否充分了解竞争对手的产品和服务？
4.经销商的合规性
1)经销商在参与企业的各种计划和活动时是否经常遇到困难？
2)经销商是否始终服从企业的各种安排？
3)经销商是否频繁违反与企业的协议条款？
5.分销商的适应性
1)经销商能否把握范围内的市场发展趋势，及时调整经营活动？
2)经销商创新能力强吗？
3)经销商是否积极参与其范围内的各种竞争活动？
6.对增长的贡献
1)经销商是否已经或将成为企业的主要利润来源？
2)未来一年，分销商能否为企业提供比竞争对手更多的利益？
3)该企业及经销商的业务是否有稳定增长？
7.客户满意度
1)公司是否经常被客户投诉经销商？
2)分销商是否尽可能让客户满意？
3)经销商能否代表企业为客户提供良好的产品和服务支持？
在实际的分销评审中，除了参照上述指标对经销商进行检查外，我们还可以参照以下指标对销售人员的不足等相关方面(间接与渠道绩效和渠道成本相关)进行评审:
1.企业有没有称职的营销主管？
2.“应收账款”占比是否过大？
3.销售人员积极吗？
4.激励制度有效吗？
5.销售人员对客户和市场了解深刻吗？
6.评估销售人员的绩效是否有效？
7.是不是销售成本太高了？
8.销售人员的培训是否充分？
9.销售人员和相应的市场是否有足够的营销支持？
10.订购和送货服务能让顾客满意吗？
11.销售人员是否忽视客户的投诉？
12.你经常缺货吗？
13.搬运过程中有大量损失吗？
14.广告和促销策略合适吗？
15.产品定价合理吗？
16、是否考虑竞争对手的影响？
17.是否得到高层管理人员的支持？
18.产品组合是否理想？
19.是否向渠道成员提供了有效的激励？
20.你选择了合适的经销商吗？
性能将直接反映渠道的成本和费用，从性能分析中可以发现一些潜在的渠道成本问题。绩效量化的指标很多，一些常见的指标如下表所示:
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建立“渠道成本预警系统”渠道成本预警系统主要包括以下五个方面。企业要及时发现问题，从财务数据的角度采取积极措施，做到“发大财”，变被动为主动。这五个方面包括:
1.有效“执行”和“控制”收支两条线。
2.从销售报告中发现潜在的市场危机。
3.加强应收账款管理。
4.超龄账户的“ST”管理。
5.有效防止“坏账”和“坏账”。
事实上，“渠道成本上升(相对而言)”的现象不仅可以通过业绩分析发现，也可以通过一些观察提前预测。下面列出了需要进行“渠道成本控制”和“渠道创新”的9种信号，企业可以根据自己的实际情况进行分析。如果确实存在以下一个或多个问题，您可能需要保持高度警惕。
1.最终客户不满意。
不满意的用户通常很难被发现，尤其是当整个行业都做得不好的时候，例如，当问题普遍存在的时候。在电脑行业，“戴尔”因为从电脑知识比他少的分销商那里购买电脑的不愉快经历，开创了电脑直销模式，创造了个人电脑行业的神话。现在终端客户对分销系统的要求越来越高，不合格的分销渠道会让越来越多的终端客户感到不满意。可以说，满足终端用户是对分销渠道的最低要求，也是设计渠道模式、选择渠道成员的重要依据。合理的分销渠道和合格的渠道成员将大大降低企业的渠道成本。
2.有许多未使用的分销渠道。
新的分销渠道会给企业带来全新的客户期望，可以重新定义分销成本或服务标准。中国人口众多，消费水平参差不齐，任何单一渠道都很难达到预期效果。因此，采用多渠道策略是提高性能、降低成本的好手段。“稳扎稳打”和“一路走好”的渠道策略，必然会使企业陷入自我约束的状态。由于不同的分销渠道服务于不同的细分市场，企业如果放弃一个分销渠道，可能会错过整个细分市场，造成空空白市场覆盖。目前中国市场的分销渠道逐渐完善，只有零售环节包括大型零售商场、连锁店、超市、折扣店、便利店和大型仓储式超市等。事实上，很少有企业能够系统合理地利用如此丰富的渠道来销售产品。利用众多有利的渠道，不仅可以有效地到达你的目标客户，还可以扩大市场覆盖面，从而稀释产品在这个市场的单位推广成本。
3.渠道成本持续上升。
近年来，中国市场的供求关系发生了巨大变化。几乎所有行业都处于供大于求的市场状态，竞争和价格战日益激烈，企业全面进入“微利时代”。渠道的利润空随着竞争的加剧越来越小，渠道呈现出“僧多粥少”的特点，控制渠道成本成为必然。目前国内企业最普遍的做法是密切关注企业内部的成本和费用，并将结果应用于分销渠道，有一种“再穷也不能穷”的味道，但很少有人知道如何通过降低渠道成本来提高经济效益。很多企业已经把渠道成本的持续增加视为正常现象，对这种现象束手无策。
忽略渠道成本意味着没有综合考虑整个系统的竞争力。其实最大的成本来源往往在渠道，而“渠道改善”所创造的收入往往大大超过内部成本降低的规模。可以肯定地说，对于大多数中国企业(尤其是规模较大的企业)来说，目前最重要的任务不是如何满足不断上升的渠道成本，而是如何通过渠道创新大幅降低渠道成本。企业要真正认识到降低渠道成本和风险是增加销售渠道价值的重要手段。
现在，在分销渠道的“占有”和“扩张”中，很多企业在搭建网络时选择“自建”，这使得企业不得不承担所有的渠道成本和风险。在快速扩张中，忽略了渠道的长、宽、深、柔的有机结合，盲目追求渠道规模最大化、渠道形式多样化、销售渠道集中的发展模式。渠道的快速扩张，使得企业自建渠道的管理难度加大。“咽不下去了，还得含在嘴里”的渠道占有心理，让企业忽视了对渠道的改进和改造——渠道的销售力一点点流失，而企业的管理成本和财务负担却与日俱增。已经有很多企业因为渠道建设不当而没落。然而，仍有许多企业在重复同样的错误。为什么呢？其中一个主要原因是企业自身的实力、能力、规模和效益之间的平衡没有把握好。Vantage Group倡导的“一把盐”理论有几分味道:“我有一大锅汤，只放了一点点盐。怎么才能让汤有味道？”如果把所有的盐都放在锅里，一锅汤就没有味道了；如果你舀一碗盐，每碗都够吃，剩下的有盐就喝了。这是用理性的态度稳步建立销售渠道的恰当比喻。有效利用现有渠道资源。无需投入巨额资金，这是明智之举。即使你有自建渠道，当你的产品到达当地时，你仍然必须依靠当地最好的分销渠道。敢于放弃部分利润，同时将自建渠道的成本和风险进行转移和分担，这是厂商无论发展壮大多少都应该做出的选择。这既符合资源优化配置和组合的市场规律，又使厂商在扩大渠道规模的同时获得收益。厂商工作的重点是通过不断完善渠道管理、信息收集和服务支持功能，促进渠道增值。正确、理性地看待企业自有渠道的管理能力、控制能力和服务能力，是构建适应企业发展的渠道的基础。规避渠道风险，降低渠道成本，在能力与实力、规模与效益之间做出最佳选择，是对企业领导者能力的极大考验。
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4.分销商没有进取心。当厂商争取增长或面临市场挑战时，那些不愿意积极适应新市场，却赚了大钱、贪图舒适、不求上进的经销商，将成为企业最大的障碍。目前市场上最不可思议的现象是:一方面，企业必须面对竞争对手的强大冲击；另一方面，企业要花大量的时间去说服永远不会说不的经销商，事实上，当经销商不尽力扩大销售时，企业的任何努力都会付诸东流，只会白白增加成本和机会。
5.客户关系管理方法落后。
信息技术为企业管理分销商的采购、销售、转移和存储活动创造了有利条件，但许多企业继续使用“步行式”人事管理，尽管这种管理很重要，但并不到位。安装成本更低的电子信息交换系统(EDI)和客户快速反馈系统(EQR)(与旅行和通信成本相比)来帮助分销商管理库存，不仅可以帮助企业降低成本，还可以最大限度地扩大制造商之间的密切关系，提高管理效率。
6.通道的辐射能力和控制被削弱。
随着企业规模的扩大，“渠道辐射力”和“控制力”的问题将对企业提出更高的要求。大型企业在运营初期往往实力较弱，资源非常有限。利用经销商的网络资源进行产品推广是一种合理且有益的方式。当然，这也会让企业对分销商产生依赖。当“企业对分销渠道的控制减弱”或“分销商不合作”时，可能会出现渠道成本增加、渠道产出减少的现象；当企业规模越来越大，品牌影响力越来越大时，企业需要为规避渠道风险和后续产品打下渠道基础，这对企业的“渠道辐射力”和“控制力”提出了更高的要求。有些企业甚至可以利用自己的财力和市场管理经验建立自己的分销网络(如联想对其分销商的特许经营权，将渠道成员置于自己的规范和控制之下)。从市场竞争的需要和企业的长远利益出发，掌握渠道主动权意义重大。企业只有掌握主动权，才能有效控制自己的渠道成本。
7.“恶性货窜”。
“逃货”，又称“倾销商品”或“抢货”，分为良性和恶性。“恶性窜货”是指渠道成员受利益驱使跨区域销售产品，造成市场混乱，严重影响厂商声誉的不良现象。这种现象在畅销产品中往往容易发生。对于“恶性窜货”，企业必须尽快处理，否则，企业的价格体系可能会崩溃(直接影响企业的收入)，经销商可能会抛弃企业(这样，企业的损失可能会很大)。“恶性货窜”会影响广告、人力等资源的投放效果，会增加渠道的相对成本。一般来说，大公司在制止“恶性货窜”的市场炒作方面往往比小公司做得好，而跨国公司一般比国内企业做得好。
8.信用恶化。
“坏账和坏账”问题是目前所有企业最为关注的问题之一，也是渠道网络中较为突出的问题之一，给企业带来巨大的财务和经营风险。有时候，企业为了竞争和促销，往往会给经销商提供一定的“信用额度”。常见做法包括“为客户提供‘铺路’”、“提前支付部分款项并定期结算余额”等。这就不可避免地导致了应收账款的问题。信誉好、经营业绩好的经销商基本能按时结算；然而，一些信誉差、经营状况不理想的客户往往很难按时结算。应收账款管理不当，不仅会增加催收成本，还会使“应收账款”变成“坏账”或“坏账”。
企业只有高度重视“应收账款”，善于观察发现，必要时采取应急措施，才能有效预防、减少或消除“坏账和坏账”的发生。事实上，任何“坏账和坏账”的开始总是有一些迹象。在选择区域市场时，我们需要在一开始就考虑支付的安全性。比如有些产品是违背消费者习惯的，只要我们认真做市场调查和产品调查，就会了解清楚。如果连市场都不对，经销商销售不理想，产品积压，怎么可能付款很积极？
1996年是特殊的一年，也就是中国国内市场开始全面向买方市场过渡的一年。也就是从这一刻开始，国内的分配制度开始经历快速的演变。在不断变化的流通中，许多企业开始哀叹经营越来越困难。单就渠道费和成本而言，企业面临的常见困惑是:应收账款的积累、超期账款的管理薄弱、“坏账和坏账”的发生，增加了企业的催收成本和机会损失；销量逐日下滑，但营销费用不断上涨，投入产出失衡；区域市场投入很大，但“开而不发”；跨区域销售、恶性竞争屡禁不止，不仅混淆了市场，也增加了企业的投资风险。
事实上，渠道成本问题不仅存在于中国本土企业，也存在于跨国公司在华子公司。他们唯一引以为豪的是，他们的管理更专业，人员素质更好，危机程度略低。渠道成本问题往往源于分销管理的松懈和不充分。在这里，我们提出了“健康分布”的概念。所谓“健康分销”，是指通过对关键因素的管理，实现渠道管理的环环相扣，防止出现真正空的管理地带，使一些严重的成本问题得到早期发现和处理。一个好的渠道成本控制体系强调的不是事后问题的解决，而是有效的预防。高渠道成本可能会严重影响企业的利润和市场的正常运行。所以我们强调“预防重于治疗”，即预防问题重于解决问题。只有“未雨绸缪”，才能有效控制渠道成本的增加。“健康分销”是一个完整的渠道运营体系。这里我们就来说说“渠道成本检查系统”和“渠道成本预警系统”。
一是构建“渠道成本验证体系”
“渠道成本核算体系”的指标很多，以下是一些常见的内容:
1.经销商的口碑如何？(会影响企业的收款成本。)
2.经销商是否有所需的存储设备？
3.经销商是否也经销与我们公司有冲突的产品？(会有竞争，增加渠道成本。)
4.经销商有能力销售其产品吗？(它影响企业在人力、财务和物质方面的投资。)
5.经销商的销售网络能否覆盖企业的目标范围？(会影响企业的“投入产出比”。)
6.经销商是否愿意接受公司的销售配额？
7.经销商是否尽力销售他们的产品？
8.经销商是否建立了良好的服务体系？(会影响企业的服务成本。)
9.我们的客户数量在减少吗？
10.我们公司能和好客户保持良好的关系吗？
11.市场上有没有未开发的潜在客户？
12.是不是缺少了一些“销售领域”——潜在市场？
13.有没有没用过的分销渠道？
14.对于不同特性的分销渠道是否有不同的分销策略？
经销商是渠道中最重要的因素之一。除非企业“自建网络”或走“完全直销”之路，否则企业始终要与经销商打交道。但在实际工作中，很多企业对经销商几乎没有管理，只是无休止地进行奖励、返利、打折等各种形式的促销。这种操作往往是“吃力不讨好”的，以至于很多企业经过苦心孤诣的思考后，打算放弃经销商自建的销售网络，但这带来了巨大的资金压力。
由于很多经销商都是从“个体户”发展而来，一方面经营理念陈旧，缺乏对下游客户(第二批或零售商)的销售力量和管理能力，根本不足以帮助企业应对当前的市场竞争；另一方面，他们对企业依赖严重，往往将经营困难归结于产品价格高、推广力度低、缺乏广告支持等原因。在很多情况下，企业不是与竞争对手竞争，而是与分销商在利润和费用上纠缠不清。因此，企业必须经常检查他们的经销商，一旦发现问题，立即解决。一般来说，企业可以根据以下七个指标来检查分销商:
1.经销商对销售的贡献
1)最近一年，经销商是否成功实现了双方设定的销售目标，并在相应市场确立了自己的竞争地位和市场地位？
2)经销商是否为企业赢得了更高的市场份额和市场渗透率？
3)最近一年，经销商从自身企业获得的利润是否高于同领域同行？
2.利润收益
1)企业对经销商的成本和费用是否合理？
2)经销商在企业业务中的份额是多少？
3)经销商的持续要求是否导致企业利润下降？
3.分销商的能力
1)经销商是否具备成功开展业务所需的业务技能？
2)经销商是否充分了解公司的产品和服务？
3)经销商及其下游成员是否充分了解竞争对手的产品和服务？
4.经销商的合规性
1)经销商在参与企业的各种计划和活动时是否经常遇到困难？
2)经销商是否始终服从企业的各种安排？
3)经销商是否频繁违反与企业的协议条款？
5.分销商的适应性
1)经销商能否把握范围内的市场发展趋势，及时调整经营活动？
2)经销商创新能力强吗？
3)经销商是否积极参与其范围内的各种竞争活动？
6.对增长的贡献
1)经销商是否已经或将成为企业的主要利润来源？
2)未来一年，分销商能否为企业提供比竞争对手更多的利益？
3)该企业及经销商的业务是否有稳定增长？
7.客户满意度
1)公司是否经常被客户投诉经销商？
2)分销商是否尽可能让客户满意？
3)经销商能否代表企业为客户提供良好的产品和服务支持？
在实际的分销评审中，除了参照上述指标对经销商进行检查外，我们还可以参照以下指标对销售人员的不足等相关方面(间接与渠道绩效和渠道成本相关)进行评审:
1.企业有没有称职的营销主管？
2.“应收账款”占比是否过大？
3.销售人员积极吗？
4.激励制度有效吗？
5.销售人员对客户和市场了解深刻吗？
6.评估销售人员的绩效是否有效？
7.是不是销售成本太高了？
8.销售人员的培训是否充分？
9.销售人员和相应的市场是否有足够的营销支持？
10.订购和送货服务能让顾客满意吗？
11.销售人员是否忽视客户的投诉？
12.你经常缺货吗？
13.搬运过程中有大量损失吗？
14.广告和促销策略合适吗？
15.产品定价合理吗？
16、是否考虑竞争对手的影响？
17.是否得到高层管理人员的支持？
18.产品组合是否理想？
19.是否向渠道成员提供了有效的激励？
20.你选择了合适的经销商吗？
性能将直接反映渠道的成本和费用，从性能分析中可以发现一些潜在的渠道成本问题。绩效量化的指标很多，一些常见的指标如下表所示:
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建立“渠道成本预警系统”渠道成本预警系统主要包括以下五个方面。企业要及时发现问题，从财务数据的角度采取积极措施，做到“发大财”，变被动为主动。这五个方面包括:
1.有效“执行”和“控制”收支两条线。
2.从销售报告中发现潜在的市场危机。
3.加强应收账款管理。
4.超龄账户的“ST”管理。
5.有效防止“坏账”和“坏账”。
事实上，“渠道成本上升(相对而言)”的现象不仅可以通过业绩分析发现，也可以通过一些观察提前预测。下面列出了需要进行“渠道成本控制”和“渠道创新”的9种信号，企业可以根据自己的实际情况进行分析。如果确实存在以下一个或多个问题，您可能需要保持高度警惕。
1.最终客户不满意。
不满意的用户通常很难被发现，尤其是当整个行业都做得不好的时候，例如，当问题普遍存在的时候。在电脑行业，“戴尔”因为从电脑知识比他少的分销商那里购买电脑的不愉快经历，开创了电脑直销模式，创造了个人电脑行业的神话。现在终端客户对分销系统的要求越来越高，不合格的分销渠道会让越来越多的终端客户感到不满意。可以说，满足终端用户是对分销渠道的最低要求，也是设计渠道模式、选择渠道成员的重要依据。合理的分销渠道和合格的渠道成员将大大降低企业的渠道成本。
2.有许多未使用的分销渠道。
新的分销渠道会给企业带来全新的客户期望，可以重新定义分销成本或服务标准。中国人口众多，消费水平参差不齐，任何单一渠道都很难达到预期效果。因此，采用多渠道策略是提高性能、降低成本的好手段。“稳扎稳打”和“一路走好”的渠道策略，必然会使企业陷入自我约束的状态。由于不同的分销渠道服务于不同的细分市场，企业如果放弃一个分销渠道，可能会错过整个细分市场，造成空空白市场覆盖。目前中国市场的分销渠道逐渐完善，只有零售环节包括大型零售商场、连锁店、超市、折扣店、便利店和大型仓储式超市等。事实上，很少有企业能够系统合理地利用如此丰富的渠道来销售产品。利用众多有利的渠道，不仅可以有效地到达你的目标客户，还可以扩大市场覆盖面，从而稀释产品在这个市场的单位推广成本。
3.渠道成本持续上升。
近年来，中国市场的供求关系发生了巨大变化。几乎所有行业都处于供大于求的市场状态，竞争和价格战日益激烈，企业全面进入“微利时代”。渠道的利润空随着竞争的加剧越来越小，渠道呈现出“僧多粥少”的特点，控制渠道成本成为必然。目前国内企业最普遍的做法是密切关注企业内部的成本和费用，并将结果应用于分销渠道，有一种“再穷也不能穷”的味道，但很少有人知道如何通过降低渠道成本来提高经济效益。很多企业已经把渠道成本的持续增加视为正常现象，对这种现象束手无策。
忽略渠道成本意味着没有综合考虑整个系统的竞争力。其实最大的成本来源往往在渠道，而“渠道改善”所创造的收入往往大大超过内部成本降低的规模。可以肯定地说，对于大多数中国企业(尤其是规模较大的企业)来说，目前最重要的任务不是如何满足不断上升的渠道成本，而是如何通过渠道创新大幅降低渠道成本。企业要真正认识到降低渠道成本和风险是增加销售渠道价值的重要手段。
现在，在分销渠道的“占有”和“扩张”中，很多企业在搭建网络时选择“自建”，这使得企业不得不承担所有的渠道成本和风险。在快速扩张中，忽略了渠道的长、宽、深、柔的有机结合，盲目追求渠道规模最大化、渠道形式多样化、销售渠道集中的发展模式。渠道的快速扩张，使得企业自建渠道的管理难度加大。“咽不下去了，还得含在嘴里”的渠道占有心理，让企业忽视了对渠道的改进和改造——渠道的销售力一点点流失，而企业的管理成本和财务负担却与日俱增。已经有很多企业因为渠道建设不当而没落。然而，仍有许多企业在重复同样的错误。为什么呢？其中一个主要原因是企业自身的实力、能力、规模和效益之间的平衡没有把握好。Vantage Group倡导的“一把盐”理论有几分味道:“我有一大锅汤，只放了一点点盐。怎么才能让汤有味道？”如果把所有的盐都放在锅里，一锅汤就没有味道了；如果你舀一碗盐，每碗都够吃，剩下的有盐就喝了。这是用理性的态度稳步建立销售渠道的恰当比喻。有效利用现有渠道资源。无需投入巨额资金，这是明智之举。即使你有自建渠道，当你的产品到达当地时，你仍然必须依靠当地最好的分销渠道。敢于放弃部分利润，同时将自建渠道的成本和风险进行转移和分担，这是厂商无论发展壮大多少都应该做出的选择。这既符合资源优化配置和组合的市场规律，又使厂商在扩大渠道规模的同时获得收益。厂商工作的重点是通过不断完善渠道管理、信息收集和服务支持功能，促进渠道增值。正确、理性地看待企业自有渠道的管理能力、控制能力和服务能力，是构建适应企业发展的渠道的基础。规避渠道风险，降低渠道成本，在能力与实力、规模与效益之间做出最佳选择，是对企业领导者能力的极大考验。
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4.分销商没有进取心。当厂商争取增长或面临市场挑战时，那些不愿意积极适应新市场，却赚了大钱、贪图舒适、不求上进的经销商，将成为企业最大的障碍。目前市场上最不可思议的现象是:一方面，企业必须面对竞争对手的强大冲击；另一方面，企业要花大量的时间去说服永远不会说不的经销商，事实上，当经销商不尽力扩大销售时，企业的任何努力都会付诸东流，只会白白增加成本和机会。
5.客户关系管理方法落后。
信息技术为企业管理分销商的采购、销售、转移和存储活动创造了有利条件，但许多企业继续使用“步行式”人事管理，尽管这种管理很重要，但并不到位。安装成本更低的电子信息交换系统(EDI)和客户快速反馈系统(EQR)(与旅行和通信成本相比)来帮助分销商管理库存，不仅可以帮助企业降低成本，还可以最大限度地扩大制造商之间的密切关系，提高管理效率。
6.通道的辐射能力和控制被削弱。
随着企业规模的扩大，“渠道辐射力”和“控制力”的问题将对企业提出更高的要求。大型企业在运营初期往往实力较弱，资源非常有限。利用经销商的网络资源进行产品推广是一种合理且有益的方式。当然，这也会让企业对分销商产生依赖。当“企业对分销渠道的控制减弱”或“分销商不合作”时，可能会出现渠道成本增加、渠道产出减少的现象；当企业规模越来越大，品牌影响力越来越大时，企业需要为规避渠道风险和后续产品打下渠道基础，这对企业的“渠道辐射力”和“控制力”提出了更高的要求。有些企业甚至可以利用自己的财力和市场管理经验建立自己的分销网络(如联想对其分销商的特许经营权，将渠道成员置于自己的规范和控制之下)。从市场竞争的需要和企业的长远利益出发，掌握渠道主动权意义重大。企业只有掌握主动权，才能有效控制自己的渠道成本。
7.“恶性货窜”。
“逃货”，又称“倾销商品”或“抢货”，分为良性和恶性。“恶性窜货”是指渠道成员受利益驱使跨区域销售产品，造成市场混乱，严重影响厂商声誉的不良现象。这种现象在畅销产品中往往容易发生。对于“恶性窜货”，企业必须尽快处理，否则，企业的价格体系可能会崩溃(直接影响企业的收入)，经销商可能会抛弃企业(这样，企业的损失可能会很大)。“恶性货窜”会影响广告、人力等资源的投放效果，会增加渠道的相对成本。一般来说，大公司在制止“恶性货窜”的市场炒作方面往往比小公司做得好，而跨国公司一般比国内企业做得好。
8.信用恶化。
“坏账和坏账”问题是目前所有企业最为关注的问题之一，也是渠道网络中较为突出的问题之一，给企业带来巨大的财务和经营风险。有时候，企业为了竞争和促销，往往会给经销商提供一定的“信用额度”。常见做法包括“为客户提供‘铺路’”、“提前支付部分款项并定期结算余额”等。这就不可避免地导致了应收账款的问题。信誉好、经营业绩好的经销商基本能按时结算；然而，一些信誉差、经营状况不理想的客户往往很难按时结算。应收账款管理不当，不仅会增加催收成本，还会使“应收账款”变成“坏账”或“坏账”。
企业只有高度重视“应收账款”，善于观察发现，必要时采取应急措施，才能有效预防、减少或消除“坏账和坏账”的发生。事实上，任何“坏账和坏账”的开始总是有一些迹象。在选择区域市场时，我们需要在一开始就考虑支付的安全性。比如有些产品是违背消费者习惯的，只要我们认真做市场调查和产品调查，就会了解清楚。如果连市场都不对，经销商销售不理想，产品积压，怎么可能付款很积极？
