把工作还给工人
工业革命带来了人类生产力的大幅提高，主要来自于水或电驱动的机械设备；然后，根据这一条件，建立了管理体系和方法。在这种制度下，工人自然成为机械系统的一部分，这就构成了所谓“工业组织和管理”的特征。多年来，人们经常把自己描述为组织中的一颗螺丝钉——也许是不可或缺的螺丝钉——但它只是一个配角，而不是主角。
在上述背景下，工人在组织中的角色代表了分工的产物。他负责的一般是总体任务下某一部分的职能，如制造、广告、会计、研究等。，或完整程序中的某一步骤，如上述功能程序中的特定活动。因此，一个人在组织中的工作是由所谓的“职位”来定义的；他只能在这个特定的范围内，按照特定的规定或程序运作，这样整个组织才能平稳有序地进行，而不会造成混乱。
在这种组织结构中，人们可以建立常规的程序，根据这种程序，所有的活动都可以有效地重复和运行，工人可以获得熟练和稳定的结果。问题是这种组织只适合稳定的外部环境。一旦外部环境发生快速变化，上述结构就会显得僵硬和无效。即使组织成员警觉且渴望改变，他们也会感到无法移动和难以集中注意力。
进入知识经济时代，工人必须能够创新& frac34无论是工作方法的创新还是工作本身。这种创新必须有更开放空和独立的地位；他绝不是上述机械系统中的螺丝钉，只能按照分工原则设定的具体内容和程序行动。相反，必须给他一个完整的任务，他可以自己发挥创新能力。即使任务本身是什么，也可能由工人自己制定和定义。只有这样，劳动者才有机会有效地发挥他们作为知识工作者的创新能力和价值。
所谓“把工作还给工人”，在上面的意义上，这个工人可能指的是一个人，但在更多的场合，它可能指的是一个团队——也就是一个拥有多种职能并负责完成任务的团队。在快速变化的环境中，这种基于团队的组织能够在适应外部环境和把握机遇方面发挥灵活的作用。
把工作还给工人
政策和管理很难分开多年来，对于企业经营者来说，战略和管理似乎是两个不同的世界。他们各有各的游戏规则和思维模式。人们往往凭直觉认为战略是灵活多变的，必须根据外界和竞争环境进行调整；管理强调稳定和秩序，旨在使一个组织的运作系统清晰有序。或者说，战略是外在的，管理是内在的。
基于以上认知，人们把战略归结于所谓高层决策层的任务，把管理归结于中层和基层主管的责任。同时，由于所涉及的工作更为专业和分析性，相关战略的规划被委托给一个强大的员工部门，该部门提供高级管理人员的建议，并协调组织和部门认真执行前者的决定。在很多情况下，这种战略的实施和管理的实施似乎是两条平行线，甚至相互冲突和排挤；它使执行单位既要执行上面解释的战略任务，又要做好日常管理，使负担加重，甚至陷入两难境地。
然而，随着外部环境的快速变化和复杂性，上述模型被发现是不切实际的。一个组织中的执行单位不能一方面随着外部环境灵活调整，符合高层的期望；但另一方面，必须按照既定的组织分工和工作程序进行。事实上，战略和管理必须紧密协调或整合；更具体地说，管理必须融入战略，成为执行和实施战略的手段，而不是为了所谓的管理而忽视战略。
此外，为了使战略和管理有效和密切合作，不宜将组织纵向划分为负责战略和实施的不同级别；或者将其横向划分为规划和执行的不同职能；相反，为了满足一个组织的灵活性和自主性的需要，战略责任应该尽可能地降低到更低的组织层面:即使是基层主管也应该被赋予更大的战略自主权，以便他能够根据自己面临的市场和竞争形势敏感地调整自己的应对措施，而不是照章办事或服从上级。
同样，在相当大的程度上，总行计划部不可能全面、详细地制定战略，再报直线部批准后实施。一方面，计划部门不可能提前预测实施中发生的一切；另一方面，剥夺执行单位的自由裁量权也不合适。所谓扁平化或独立的团队组织设计，其实就是为了解决多年来战略和管理各行其是的困境。
政策和管理很难分开
为什么战略必须以雄心为导向企业或其他非营利组织，为了应对外部环境、服务对象和竞争形势的变化，不能只努力工作或只投入资源，而必须在这些努力之前选择自己努力的方向，这样投入的资源才能产生最好的效果。这就是所谓“运营效率”和“战略布局”的协调。
战略的制定和选择一般都比较熟悉，即通过所谓的SWOT分析，包括(1)外部环境的机遇和危机，以及(2)内部能力的优势或劣势。SWOT分析大多数人都很熟悉，这里就不赘述了。
事实上，SWOT分析的应用有其前提条件。主要原因在于外部环境。哪些机会或危机值得关注和分析？内在能力方面，是继续还是维持原有的领域？在未来开放多变的环境下，只有有了SWOT分析框架，企业才会有广阔的前景，觉得不知道该往哪个方向努力。人们可能会认为，在这种情况下，最好坚持以现有的核心能力或专业知识为基础，这样会减少不确定性。
问题是，未来世界展现的将与过去大不相同。例如，随着全球化的发展，世界各地区的产业将经历重大重组或洗牌效应。例如，人们认为世界各地的制造业将来会转移到中国大陆。此外，原有产业之间的界限趋于模糊。除了电子工业和其他许多行业的融合之外，纳米技术的发展将为各种现有技术带来新的应用领域。在这些范式转换下，创新不是沿着过去的轨迹发展，也不是在同一个领域开发新产品或新技术，而是想象目前不存在的产品、技术、产业和商业模式。所谓的“渐进主义”已经走到了尽头。
因此，未来战略应努力摆脱眼前状态和短期利益的约束。从这个意义上说，战略不仅代表着梦想，更代表着为了改变或破坏现有的产业边界和游戏规则而进行的“颠覆”的本质。在过去的一段时间里，我们看到的许多成功的公司，如宜家、戴尔、斯沃琪和TSMC，几乎都采用了这样的策略来脱颖而出。
尤其是，只有这种野心才能带给人惊喜、热情和勇气。在未来世界，这些都是战略成功的最重要因素。
为什么战略必须以雄心为导向
组织不变，创新无望人类需求的管理是由于我们面临的各种问题或任务必须通过合作来有效解决或实现。至于合成方法，有不同的选择；一般来说，选择是用所谓的组织结构来表达的。因为这里的一个基本前提是，对于一个特定的任务，人们的参与、参与方式和行为都深受组织结构的影响和支配。换句话说，没有人所属的组织，讨论个人的投入和行为基本上是不现实的。
就工业社会的企业而言，其组织设计的主要目的是为群体中直接从事生产或经营的工人寻求最高的生产或经营效率。因此，采用的方法是通过详细的分工来简化每个工人承担的工作，然后找到最佳的工作程序和方法，并严格要求他们遵循。在这种状态下，工人可以清晰而熟练地做好自己的工作。
按照这一思路，组织内设置专家人员进行工作分析，提供最佳的分工和工作方法。此外，各级主管负责指导和监督解决因分工造成的沟通协调问题。同时，为了应对外部环境可能发生的变化，通过预测和规划，在不影响原有效率的情况下，将变化有序地带入到原有的分工和运营体系中。至于这种工作和决策责任，一般都落在高管及其员工身上。
基本上，这种组织更适合追求效率，而不是应对或预测变化。
然而，进入21世纪后，企业外部的经营环境发生了根本性的变化。一方面，环境条件本身的变化往往是“不连续”的，难以提前可靠预测；另一方面，变革的深度和广度属于所谓的范式转换，使得原有的思维和分析框架失效。例如，过去构成分析框架的国家、行业、科技和组织之间的界限已经逐渐消失或变得模糊。在这种情况下，企业追求的不仅仅是效率，而是所谓“定位”或“商业模式”的改变和创新，甚至是“颠覆”。
在这种巨大的变革下，原有的组织设计显然无能为力；在延续原有组织的模式下所做的改进和努力都无济于事。因为创新组织本身追求的不是稳定性和效率，而是变化和灵活性。不幸的是，这种特性正是传统组织试图排除和控制的。
组织不变，创新无望
企业如何满足规模和灵活性的要求？自工业革命以来，企业的生产率和竞争优势往往被认为与其规模密切相关。追求“规模经济”已成为企业管理的基本原则之一。规模经济可以创造的各种好处包括:降低成本，支持大规模营销和品牌活动，为增加产品和技术研发投资提供必要条件。规模经济的好处是众所周知的，不需要在这里描述。
问题在于:随着规模的扩大，在一流的条件下，将需要大量的人员和庞大的组织，随之而来的是复杂的组织结构和规则程序。因此付出的时间和成本极其可观，而这种成本的高低也成为决定企业竞争优势的主要因素。关键在于外部环境的快速变化，已经达到了韩迪教授所说的“非理性”和德鲁克所说的“不连续”的局面。在这种情况下，“先规划后行动”或“从过去学习”的管理理念和方法，如预测和规划技术，已经不能再使用了，但仅仅依靠企业所能施加的灵活反应是不够的，值得强调的是，创新不是指技术研发和知识本身，而是指获取和应用知识和技术，将其转化为市场价值的能力。
一方面，现代企业的运营依赖于一个合适的规模，而所谓的合适规模在全球化的趋势下往往是相当大的。从近年来层出不穷的企业并购和战略联盟中我们可以看到它的端倪，但另一方面，它又需要灵敏的反应能力和充沛的创新精神。在传统观念中，这两个要求在很大程度上是相互冲突的。一个庞大组织的问题在于缺乏灵活性和创新能力。中小企业也缺乏必要的规模和资源。理想情况，即如何让一个企业既有规模优势，又有灵活性优势。
事实上，今天成功的企业在这方面有很好的实践和经验，例如，在组织内采取自主团队，赋予他们责任和资源来满足客户的需求——而不是依赖上级的意愿和政策。外部方面，一个企业会不属于自己的核心专长活动，尽可能通过战略联盟外包中卫体系或者放弃一切，以增加运营的灵活性。
把工作还给工人
工业革命带来了人类生产力的大幅提高，主要来自于水或电驱动的机械设备；然后，根据这一条件，建立了管理体系和方法。在这种制度下，工人自然成为机械系统的一部分，这就构成了所谓“工业组织和管理”的特征。多年来，人们经常把自己描述为组织中的一颗螺丝钉——也许是不可或缺的螺丝钉——但它只是一个配角，而不是主角。
在上述背景下，工人在组织中的角色代表了分工的产物。他负责的一般是总体任务下某一部分的职能，如制造、广告、会计、研究等。，或完整程序中的某一步骤，如上述功能程序中的特定活动。因此，一个人在组织中的工作是由所谓的“职位”来定义的；他只能在这个特定的范围内，按照特定的规定或程序运作，这样整个组织才能平稳有序地进行，而不会造成混乱。
在这种组织结构中，人们可以建立常规的程序，根据这种程序，所有的活动都可以有效地重复和运行，工人可以获得熟练和稳定的结果。问题是这种组织只适合稳定的外部环境。一旦外部环境发生快速变化，上述结构就会显得僵硬和无效。即使组织成员警觉且渴望改变，他们也会感到无法移动和难以集中注意力。
进入知识经济时代，工人必须能够创新& frac34无论是工作方法的创新还是工作本身。这种创新必须有更开放空和独立的地位；他绝不是上述机械系统中的螺丝钉，只能按照分工原则设定的具体内容和程序行动。相反，必须给他一个完整的任务，他可以自己发挥创新能力。即使任务本身是什么，也可能由工人自己制定和定义。只有这样，劳动者才有机会有效地发挥他们作为知识工作者的创新能力和价值。
所谓“把工作还给工人”，在上面的意义上，这个工人可能指的是一个人，但在更多的场合，它可能指的是一个团队——也就是一个拥有多种职能并负责完成任务的团队。在快速变化的环境中，这种基于团队的组织能够在适应外部环境和把握机遇方面发挥灵活的作用。
把工作还给工人
政策和管理很难分开多年来，对于企业经营者来说，战略和管理似乎是两个不同的世界。他们各有各的游戏规则和思维模式。人们往往凭直觉认为战略是灵活多变的，必须根据外界和竞争环境进行调整；管理强调稳定和秩序，旨在使一个组织的运作系统清晰有序。或者说，战略是外在的，管理是内在的。
基于以上认知，人们把战略归结于所谓高层决策层的任务，把管理归结于中层和基层主管的责任。同时，由于所涉及的工作更为专业和分析性，相关战略的规划被委托给一个强大的员工部门，该部门提供高级管理人员的建议，并协调组织和部门认真执行前者的决定。在很多情况下，这种战略的实施和管理的实施似乎是两条平行线，甚至相互冲突和排挤；它使执行单位既要执行上面解释的战略任务，又要做好日常管理，使负担加重，甚至陷入两难境地。
然而，随着外部环境的快速变化和复杂性，上述模型被发现是不切实际的。一个组织中的执行单位不能一方面随着外部环境灵活调整，符合高层的期望；但另一方面，必须按照既定的组织分工和工作程序进行。事实上，战略和管理必须紧密协调或整合；更具体地说，管理必须融入战略，成为执行和实施战略的手段，而不是为了所谓的管理而忽视战略。
此外，为了使战略和管理有效和密切合作，不宜将组织纵向划分为负责战略和实施的不同级别；或者将其横向划分为规划和执行的不同职能；相反，为了满足一个组织的灵活性和自主性的需要，战略责任应该尽可能地降低到更低的组织层面:即使是基层主管也应该被赋予更大的战略自主权，以便他能够根据自己面临的市场和竞争形势敏感地调整自己的应对措施，而不是照章办事或服从上级。
同样，在相当大的程度上，总行计划部不可能全面、详细地制定战略，再报直线部批准后实施。一方面，计划部门不可能提前预测实施中发生的一切；另一方面，剥夺执行单位的自由裁量权也不合适。所谓扁平化或独立的团队组织设计，其实就是为了解决多年来战略和管理各行其是的困境。
政策和管理很难分开
为什么战略必须以雄心为导向企业或其他非营利组织，为了应对外部环境、服务对象和竞争形势的变化，不能只努力工作或只投入资源，而必须在这些努力之前选择自己努力的方向，这样投入的资源才能产生最好的效果。这就是所谓“运营效率”和“战略布局”的协调。
战略的制定和选择一般都比较熟悉，即通过所谓的SWOT分析，包括(1)外部环境的机遇和危机，以及(2)内部能力的优势或劣势。SWOT分析大多数人都很熟悉，这里就不赘述了。
事实上，SWOT分析的应用有其前提条件。主要原因在于外部环境。哪些机会或危机值得关注和分析？内在能力方面，是继续还是维持原有的领域？在未来开放多变的环境下，只有有了SWOT分析框架，企业才会有广阔的前景，觉得不知道该往哪个方向努力。人们可能会认为，在这种情况下，最好坚持以现有的核心能力或专业知识为基础，这样会减少不确定性。
问题是，未来世界展现的将与过去大不相同。例如，随着全球化的发展，世界各地区的产业将经历重大重组或洗牌效应。例如，人们认为世界各地的制造业将来会转移到中国大陆。此外，原有产业之间的界限趋于模糊。除了电子工业和其他许多行业的融合之外，纳米技术的发展将为各种现有技术带来新的应用领域。在这些范式转换下，创新不是沿着过去的轨迹发展，也不是在同一个领域开发新产品或新技术，而是想象目前不存在的产品、技术、产业和商业模式。所谓的“渐进主义”已经走到了尽头。
因此，未来战略应努力摆脱眼前状态和短期利益的约束。从这个意义上说，战略不仅代表着梦想，更代表着为了改变或破坏现有的产业边界和游戏规则而进行的“颠覆”的本质。在过去的一段时间里，我们看到的许多成功的公司，如宜家、戴尔、斯沃琪和TSMC，几乎都采用了这样的策略来脱颖而出。
尤其是，只有这种野心才能带给人惊喜、热情和勇气。在未来世界，这些都是战略成功的最重要因素。
为什么战略必须以雄心为导向
组织不变，创新无望人类需求的管理是由于我们面临的各种问题或任务必须通过合作来有效解决或实现。至于合成方法，有不同的选择；一般来说，选择是用所谓的组织结构来表达的。因为这里的一个基本前提是，对于一个特定的任务，人们的参与、参与方式和行为都深受组织结构的影响和支配。换句话说，没有人所属的组织，讨论个人的投入和行为基本上是不现实的。
就工业社会的企业而言，其组织设计的主要目的是为群体中直接从事生产或经营的工人寻求最高的生产或经营效率。因此，采用的方法是通过详细的分工来简化每个工人承担的工作，然后找到最佳的工作程序和方法，并严格要求他们遵循。在这种状态下，工人可以清晰而熟练地做好自己的工作。
按照这一思路，组织内设置专家人员进行工作分析，提供最佳的分工和工作方法。此外，各级主管负责指导和监督解决因分工造成的沟通协调问题。同时，为了应对外部环境可能发生的变化，通过预测和规划，在不影响原有效率的情况下，将变化有序地带入到原有的分工和运营体系中。至于这种工作和决策责任，一般都落在高管及其员工身上。
基本上，这种组织更适合追求效率，而不是应对或预测变化。
然而，进入21世纪后，企业外部的经营环境发生了根本性的变化。一方面，环境条件本身的变化往往是“不连续”的，难以提前可靠预测；另一方面，变革的深度和广度属于所谓的范式转换，使得原有的思维和分析框架失效。例如，过去构成分析框架的国家、行业、科技和组织之间的界限已经逐渐消失或变得模糊。在这种情况下，企业追求的不仅仅是效率，而是所谓“定位”或“商业模式”的改变和创新，甚至是“颠覆”。
在这种巨大的变革下，原有的组织设计显然无能为力；在延续原有组织的模式下所做的改进和努力都无济于事。因为创新组织本身追求的不是稳定性和效率，而是变化和灵活性。不幸的是，这种特性正是传统组织试图排除和控制的。
组织不变，创新无望
企业如何满足规模和灵活性的要求？自工业革命以来，企业的生产率和竞争优势往往被认为与其规模密切相关。追求“规模经济”已成为企业管理的基本原则之一。规模经济可以创造的各种好处包括:降低成本，支持大规模营销和品牌活动，为增加产品和技术研发投资提供必要条件。规模经济的好处是众所周知的，不需要在这里描述。
问题在于:随着规模的扩大，在一流的条件下，将需要大量的人员和庞大的组织，随之而来的是复杂的组织结构和规则程序。因此付出的时间和成本极其可观，而这种成本的高低也成为决定企业竞争优势的主要因素。关键在于外部环境的快速变化，已经达到了韩迪教授所说的“非理性”和德鲁克所说的“不连续”的局面。在这种情况下，“先规划后行动”或“从过去学习”的管理理念和方法，如预测和规划技术，已经不能再使用了，但仅仅依靠企业所能施加的灵活反应是不够的，值得强调的是，创新不是指技术研发和知识本身，而是指获取和应用知识和技术，将其转化为市场价值的能力。
一方面，现代企业的运营依赖于一个合适的规模，而所谓的合适规模在全球化的趋势下往往是相当大的。从近年来层出不穷的企业并购和战略联盟中我们可以看到它的端倪，但另一方面，它又需要灵敏的反应能力和充沛的创新精神。在传统观念中，这两个要求在很大程度上是相互冲突的。一个庞大组织的问题在于缺乏灵活性和创新能力。中小企业也缺乏必要的规模和资源。理想情况，即如何让一个企业既有规模优势，又有灵活性优势。
事实上，今天成功的企业在这方面有很好的实践和经验，例如，在组织内采取自主团队，赋予他们责任和资源来满足客户的需求——而不是依赖上级的意愿和政策。外部方面，一个企业会不属于自己的核心专长活动，尽可能通过战略联盟外包中卫体系或者放弃一切，以增加运营的灵活性。
