说到管理，人们会想到计划、组织、领导、协调和控制管理的功能。“管理不仅是一门科学，也是一门艺术”，关于企业管理的研究有各种各样的理论专著。说到现代企业制度建设，人们更多想到的是国企改革，想到的是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。各种研究企业体制机制、如何摆脱国企困境的文章也随处可见。然而，从企业的微观情况来看，很少关注企业内部的标准化管理和实践。从企业内部出发，进行规范化管理，建立现代企业制度，是我国每一个企业都需要面对的问题，IT也是我国许多成长型IT企业和民营企业面临的迫切问题。正如相关专家指出的，中国企业特别是中小企业聘请专业咨询机构解决问题的时机还不成熟。现在的关键是建立和完善一套自己的标准化管理体系。
企业标准化管理的三部曲是管理体系的制定、实施和监督。作者在国内某著名软件企业从事管理体系的标准化建设。在具体的工作实践和讨论中，我们遇到了各种各样的问题，其中有一些很好的建议和想法。本文旨在对公司标准化体系建设全过程中遇到的一些常见问题进行分析、思考和总结，希望能引起大家参与讨论，达成共识，最终找到问题的解决方案，使公司标准化体系建设取得持续的成功。
一、制定标准化管理制度
企业管理制度是员工在企业生产经营活动中必须遵守的规章制度和标准的总称，包括组织设计、部门职能划分、岗位说明书、专业管理制度、工作流程、管理形式等管理制度文件。，这是管理的基础。管理体系文件的制定是一项复杂的工作。首先，制度必须科学、合理、系统、规范、可操作。其次，制度要符合企业实际，既要与公司内部制度相适应，也要与外部环境相适应，如市场、客户决策链等。，并具有在复杂条件下的适应性和灵活性。第三，制度制定过程是一个持续改进的长期过程。一个系统经过起草、讨论、评审、试用、发布实施后，并不意味着系统制定已经完成。制度的制定不是一劳永逸的。要根据企业内外部环境的变化和出现的问题不断调整、修正和完善。
为此，公司上下要有统一的认识，整个制定过程要有全员参与、持续创新的思路。制度制定初期，要广泛深入调研，各级相关部门和一线员工要积极配合、参与、发表意见。这项工作不仅是某个部门的工作，也是整个公司各部门的工作。制度草案起草后，应进行讨论，广泛征求部门和员工的意见，特别是部门领导的意见。在这个过程中，所有相关领导都应该把它作为一项重要任务。只有这样，才能保证系统更符合企业的实际情况，减少未来运行中的障碍，提高其可操作性。为了提高系统的适应性和灵活性，制定的系统应该厚薄不一。厚的部分符合柔性管理的要求，薄的部分符合原则性管理的要求。这个系统可以分为两类。第一类是基本管理制度，如《组织管理制度》，其规定尽可能具有基础性、规范性和原则性；第二类是一般管理制度，如管理标准、管理办法、实施细则、工作规定等。其内容具体、程序化、可操作性强，如《统计管理制度》、《操作规范》等。(企业管理体系文件有不同的标题，因其各自的职能、影响范围、制定和实施的程序等，有不同的含义。同一体系的不同条款可以厚也可以薄，对于一些硬性条款，可以根据外部环境的特殊性或紧迫性制定相应的“快速通道”。说到创新，它贯穿了整个过程。一个系统从无到有。系统文档的设计和编写本身就是一种创新。需要考虑内外部环境、各种因素、条件和约束，以及与其他系统的互联。管理制度的规范与创新是相互影响、相互作用的关系。因此，参与起草、讨论、修改和相关工作的员工应该开动脑筋，不断创新。
当然，现代企业制度的核心是要有完善的公司治理结构，这是前提。如果把系统比作企业标准化管理的软件系统平台，良好的组织体系和健全的机制是硬件，各种系统的实现是系统平台上的应用。因此，组织体系、制度平台和实施应用缺一不可。
标准化管理体系的制定
二，制度的实施企业发展到一定规模，必须走向“法治化”，把大量重复出现的事项、许多优秀的管理方法和经验以制度的形式固定下来，把个人智慧变成集体智慧，服务于所有部门和员工。所以，首先要解决的是认识问题。公司上下要达成共识。实施各种制度，不仅会降低效率，增加劳动，而且会使员工，特别是管理者，在同等条件下，大大提高效率，从原来的琐事中解放出来，降低劳动强度和复杂性。
其次，制度实施的组织保障。公司的各项制度(基本管理制度和一般管理制度)都要由董事会或总裁发布和执行，各级领导和部门经理必须带头执行，确保制度的权威性。当各级部门、领导和员工在执行中遇到问题时，都要先遵循制度。如果认为制度不合理，可以及时向有关领导或部门报告，有关部门会考虑是否需要按规定程序修改。同时，为给制度执行和监督反馈提供畅通的渠道，可在各部门按一定比例设置制度辅导员或审计员，每个事业部设总监督员，总监督员由总裁任命。从而形成从公司到各部门经理、主管，到各系统辅导员，再到公司全体员工的制度执行、监督、反馈体系。
第三，人治与法治的平衡。制度的实施要注意原则性和灵活性的结合。法治的特点是原则性和刚性，要按规办事；人治的特点是灵活多变，根据人的主观意志做出选择。人治和法治之间必须保持平衡。过于强调人治会导致主观随意性，导致制度形同虚设和“老实人赔钱”的现象，这是很多管理问题的根源。过于强调法治有时会导致管理的僵化和杀伤力，导致企业缺乏活力或生命力。事实上，两者是相互依存、相辅相成的。原则是柔性的前提，柔性是原则在管理实践中的创新。一方面，系统本身要有一定的灵活性和适应性，要厚积薄发。另一方面，制度的实施要灵活。俗话说“制度是死的，人是活的”。在我们的实践中，我们总结出了一个可供借鉴的原则:“制度的实施要注重过程，但不能拘泥于形式”。
根据著名经济学家张教授的研究，大多数海外华人企业比企业家更出名，比如企业家李嘉诚，但外国公司往往比企业家更出名，比如可口可乐和通用汽车。这说明中国文化历来崇尚个人魅力，重人轻制，人治大于法治。中国企业是以领导者为中心的企业，而跨国公司是以制度为中心的企业。在西方，每个人的能力都是有限的，但一旦进入企业体系，每个人的能力都得到充分发挥，甚至具有放大效应。管理的成功很大程度上取决于一套完善的系统和模型。但是中国企业就大不一样了，中国企业的管理更多的是靠“能人”。因此，把握人治与法治将是中国企业的一个长期课题。
此外，它还是系统实现的手段。企业中很多系统的实施都可以通过计算机进行管理，如财务管理、合同管理、信息资源管理等。从人工管理到计算机自动化管理，需要员工更新观念，改变操作习惯，积极配合全体员工。
系统的实施
三是监督检查制度执行情况有效的监督机制对于整个公司各种制度的实施至关重要。否则，也会导致制度失效、独断专行的问题。系统实施监督检查的目的是通过外部压力的约束和控制，使管理的实施行为符合企业经营目标、任务和计划的实现要求。因此，首先要解决的是认知问题，要让各部门、各领导认识到，监督检查不是目的，不是监督或干涉员工的具体工作，而是提高企业的管理水平。正如ISO9000质量体系的实施依赖于内部审计和外部审计体系一样。
其次，是检查的组织。检查具有权威性，必须由总裁或总经理领导或授权。相关部门的总督导通过由相关辅导员或审计人员组成的审计组有计划地负责实施。
在此基础上，剩下的问题就是方法。一个公司可能有几十个管理体系和行为准则，每个体系和每个部门之间的关联程度是不同的。因此，系统地监督、检查和评估公司各部门对所有系统的实施是非常复杂的。首先，要根据一定的依据，划分部门与系统之间的关联关系或关联程度，如直接关联、密切关联、基本关联、基本无关等。然后，根据系统和管理的重要性，以及与各部门的关联程度，用不同的方法对分类进行监督和检查。比如对于核心管理体系，直接相关、密切相关的部门要进行全面检查，而与各体系基本相关的部门可以进行随机抽样检查等。检查重点是“应该知道”、“应该知道”和实施效果。“应知”是检查员工是否熟悉或掌握相关制度条款和内容，即“知不知道”，这是执行的前提。“应能满足”是检查员工是否已透彻理解相关内容，掌握相关流程，并能进行相关操作等。是“是否满足”和“是否落实”的问题，是制度落实的保障。执行效果主要检查执行过程、流程、结果是否及时、准确、完整、规范。
企业标准化管理体系建设是一项长期而复杂的系统工程，涉及到各个部门和员工，甚至会受到相关方的抵制。然而，对于企业的发展来说，标准化管理是不可或缺的，制度是极其重要的。因此，我们要做的是不断创新，发挥集团优势，努力打造新体系。
说到管理，人们会想到计划、组织、领导、协调和控制管理的功能。“管理不仅是一门科学，也是一门艺术”，关于企业管理的研究有各种各样的理论专著。说到现代企业制度建设，人们更多想到的是国企改革，想到的是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。各种研究企业体制机制、如何摆脱国企困境的文章也随处可见。然而，从企业的微观情况来看，很少关注企业内部的标准化管理和实践。从企业内部出发，进行规范化管理，建立现代企业制度，是我国每一个企业都需要面对的问题，IT也是我国许多成长型IT企业和民营企业面临的迫切问题。正如相关专家指出的，中国企业特别是中小企业聘请专业咨询机构解决问题的时机还不成熟。现在的关键是建立和完善一套自己的标准化管理体系。
企业标准化管理的三部曲是管理体系的制定、实施和监督。作者在国内某著名软件企业从事管理体系的标准化建设。在具体的工作实践和讨论中，我们遇到了各种各样的问题，其中有一些很好的建议和想法。本文旨在对公司标准化体系建设全过程中遇到的一些常见问题进行分析、思考和总结，希望能引起大家参与讨论，达成共识，最终找到问题的解决方案，使公司标准化体系建设取得持续的成功。
一、制定标准化管理制度
企业管理制度是员工在企业生产经营活动中必须遵守的规章制度和标准的总称，包括组织设计、部门职能划分、岗位说明书、专业管理制度、工作流程、管理形式等管理制度文件。，这是管理的基础。管理体系文件的制定是一项复杂的工作。首先，制度必须科学、合理、系统、规范、可操作。其次，制度要符合企业实际，既要与公司内部制度相适应，也要与外部环境相适应，如市场、客户决策链等。，并具有在复杂条件下的适应性和灵活性。第三，制度制定过程是一个持续改进的长期过程。一个系统经过起草、讨论、评审、试用、发布实施后，并不意味着系统制定已经完成。制度的制定不是一劳永逸的。要根据企业内外部环境的变化和出现的问题不断调整、修正和完善。
为此，公司上下要有统一的认识，整个制定过程要有全员参与、持续创新的思路。制度制定初期，要广泛深入调研，各级相关部门和一线员工要积极配合、参与、发表意见。这项工作不仅是某个部门的工作，也是整个公司各部门的工作。制度草案起草后，应进行讨论，广泛征求部门和员工的意见，特别是部门领导的意见。在这个过程中，所有相关领导都应该把它作为一项重要任务。只有这样，才能保证系统更符合企业的实际情况，减少未来运行中的障碍，提高其可操作性。为了提高系统的适应性和灵活性，制定的系统应该厚薄不一。厚的部分符合柔性管理的要求，薄的部分符合原则性管理的要求。这个系统可以分为两类。第一类是基本管理制度，如《组织管理制度》，其规定尽可能具有基础性、规范性和原则性；第二类是一般管理制度，如管理标准、管理办法、实施细则、工作规定等。其内容具体、程序化、可操作性强，如《统计管理制度》、《操作规范》等。(企业管理体系文件有不同的标题，因其各自的职能、影响范围、制定和实施的程序等，有不同的含义。同一体系的不同条款可以厚也可以薄，对于一些硬性条款，可以根据外部环境的特殊性或紧迫性制定相应的“快速通道”。说到创新，它贯穿了整个过程。一个系统从无到有。系统文档的设计和编写本身就是一种创新。需要考虑内外部环境、各种因素、条件和约束，以及与其他系统的互联。管理制度的规范与创新是相互影响、相互作用的关系。因此，参与起草、讨论、修改和相关工作的员工应该开动脑筋，不断创新。
当然，现代企业制度的核心是要有完善的公司治理结构，这是前提。如果把系统比作企业标准化管理的软件系统平台，良好的组织体系和健全的机制是硬件，各种系统的实现是系统平台上的应用。因此，组织体系、制度平台和实施应用缺一不可。
标准化管理体系的制定
二，制度的实施企业发展到一定规模，必须走向“法治化”，把大量重复出现的事项、许多优秀的管理方法和经验以制度的形式固定下来，把个人智慧变成集体智慧，服务于所有部门和员工。所以，首先要解决的是认识问题。公司上下要达成共识。实施各种制度，不仅会降低效率，增加劳动，而且会使员工，特别是管理者，在同等条件下，大大提高效率，从原来的琐事中解放出来，降低劳动强度和复杂性。
其次，制度实施的组织保障。公司的各项制度(基本管理制度和一般管理制度)都要由董事会或总裁发布和执行，各级领导和部门经理必须带头执行，确保制度的权威性。当各级部门、领导和员工在执行中遇到问题时，都要先遵循制度。如果认为制度不合理，可以及时向有关领导或部门报告，有关部门会考虑是否需要按规定程序修改。同时，为给制度执行和监督反馈提供畅通的渠道，可在各部门按一定比例设置制度辅导员或审计员，每个事业部设总监督员，总监督员由总裁任命。从而形成从公司到各部门经理、主管，到各系统辅导员，再到公司全体员工的制度执行、监督、反馈体系。
第三，人治与法治的平衡。制度的实施要注意原则性和灵活性的结合。法治的特点是原则性和刚性，要按规办事；人治的特点是灵活多变，根据人的主观意志做出选择。人治和法治之间必须保持平衡。过于强调人治会导致主观随意性，导致制度形同虚设和“老实人赔钱”的现象，这是很多管理问题的根源。过于强调法治有时会导致管理的僵化和杀伤力，导致企业缺乏活力或生命力。事实上，两者是相互依存、相辅相成的。原则是柔性的前提，柔性是原则在管理实践中的创新。一方面，系统本身要有一定的灵活性和适应性，要厚积薄发。另一方面，制度的实施要灵活。俗话说“制度是死的，人是活的”。在我们的实践中，我们总结出了一个可供借鉴的原则:“制度的实施要注重过程，但不能拘泥于形式”。
根据著名经济学家张教授的研究，大多数海外华人企业比企业家更出名，比如企业家李嘉诚，但外国公司往往比企业家更出名，比如可口可乐和通用汽车。这说明中国文化历来崇尚个人魅力，重人轻制，人治大于法治。中国企业是以领导者为中心的企业，而跨国公司是以制度为中心的企业。在西方，每个人的能力都是有限的，但一旦进入企业体系，每个人的能力都得到充分发挥，甚至具有放大效应。管理的成功很大程度上取决于一套完善的系统和模型。但是中国企业就大不一样了，中国企业的管理更多的是靠“能人”。因此，把握人治与法治将是中国企业的一个长期课题。
此外，它还是系统实现的手段。企业中很多系统的实施都可以通过计算机进行管理，如财务管理、合同管理、信息资源管理等。从人工管理到计算机自动化管理，需要员工更新观念，改变操作习惯，积极配合全体员工。
系统的实施
三是监督检查制度执行情况有效的监督机制对于整个公司各种制度的实施至关重要。否则，也会导致制度失效、独断专行的问题。系统实施监督检查的目的是通过外部压力的约束和控制，使管理的实施行为符合企业经营目标、任务和计划的实现要求。因此，首先要解决的是认知问题，要让各部门、各领导认识到，监督检查不是目的，不是监督或干涉员工的具体工作，而是提高企业的管理水平。正如ISO9000质量体系的实施依赖于内部审计和外部审计体系一样。
其次，是检查的组织。检查具有权威性，必须由总裁或总经理领导或授权。相关部门的总督导通过由相关辅导员或审计人员组成的审计组有计划地负责实施。
在此基础上，剩下的问题就是方法。一个公司可能有几十个管理体系和行为准则，每个体系和每个部门之间的关联程度是不同的。因此，系统地监督、检查和评估公司各部门对所有系统的实施是非常复杂的。首先，要根据一定的依据，划分部门与系统之间的关联关系或关联程度，如直接关联、密切关联、基本关联、基本无关等。然后，根据系统和管理的重要性，以及与各部门的关联程度，用不同的方法对分类进行监督和检查。比如对于核心管理体系，直接相关、密切相关的部门要进行全面检查，而与各体系基本相关的部门可以进行随机抽样检查等。检查重点是“应该知道”、“应该知道”和实施效果。“应知”是检查员工是否熟悉或掌握相关制度条款和内容，即“知不知道”，这是执行的前提。“应能满足”是检查员工是否已透彻理解相关内容，掌握相关流程，并能进行相关操作等。是“是否满足”和“是否落实”的问题，是制度落实的保障。执行效果主要检查执行过程、流程、结果是否及时、准确、完整、规范。
企业标准化管理体系建设是一项长期而复杂的系统工程，涉及到各个部门和员工，甚至会受到相关方的抵制。然而，对于企业的发展来说，标准化管理是不可或缺的，制度是极其重要的。因此，我们要做的是不断创新，发挥集团优势，努力打造新体系。
