2002年3月20日，联想电脑公司宣布一项重大决定，决定进军电脑定制直销市场，以阻断戴尔在中国PC市场的快速发展势头。国际PC巨头IBM和康柏都克隆了自己独特的直销模式来对抗戴尔，结果并不尽如人意。所以联想在IT之冬的尝试，可以让它的春天提前到来，也可以让它变得更糟。现在看来还是个谜。
夺子之矛攻子之盾——国内霸主VS国际霸主
戴尔以全新的定制直销模式创造了快速发展的神话。2001年，戴尔在全球PC市场低迷的情况下，保持了64.6%的高增长率，从而以26.9%的市场份额占据了全球PC市场的榜首。根据IDC的预测，中国将很快发展成为仅次于美国的全球第二大PC市场，2001年23%的总增长率让中国PC市场脱颖而出。踌躇满志的戴尔怎么能不摩拳擦掌？自1998年进入中国市场并在厦门建立制造工厂和中国客户中心以来，戴尔一直在中国市场积极运营。在商业市场，戴尔的直销团队已经渗透到各行各业，一步步赢得了众多政府、能源、电信、交通等用户的订单，取得了不错的成绩。为了进一步抢占个人用户市场，戴尔甚至首次放弃了按订单定制的原则，于2001年7月推出了固定配置的Speedhorse系列产品。该系列中最低档的PC售价仅为4998元，低于联想的入门级机型。此外，鉴于大多数中国人没有信用卡，戴尔为消费者提供货到付款的选择，并在各大银行提供便捷的银行账户支付选择。戴尔的本地化战略也显示了其对中国市场的重视。虽然2001年戴尔在中国PC市场的市场份额仅为4.6%，与联想29%的份额还有很大差距，但其近50%的高销量增长率却让联想倍感压力。学习戴尔的经验，掌握戴尔强大的武器，无疑是封杀戴尔的最佳方式。因为一旦联想成功克隆戴尔模式，更加熟悉本土消费者的优势，无疑将确保联想立于不败之地。
一边表演剑舞，一边想着要谋害某人的性命――行为带有隐秘的邪恶动机
由于直销在中国的发展仍然受到支付方式、物流、观念等瓶颈的限制，与传统渠道相比，在一定时期内竞争力仍会存在较大差距。所以，表面上看是联想对戴尔的进攻防守和对未来的竞争，实际上更像是联想对清华同方、TCL、实达等国内厂商的暗战。毕竟在竞争激烈的国内市场，对联想最直接的威胁还是来自这些本土企业。无论是市场份额最接近的清华同方，还是2001年率先推出Ben 4并暴露出远大抱负的PC新军TCL，都是能让联想一不小心失去榜首的危险人物。最可怕的是，联想与这些企业如此相似，在产品、价格水平、渠道、推广模式等方面都没有明显差距。同质化让联想坐立不安，而定制直销可能会造成联想与这些企业的区分，让联想在竞争力上拉开距离。
首先直销在未来会有很大的发展空。根据赛迪咨询的预测，未来几年直销市场的增长率将达到39%。作为中国市场的领导者，联想无疑将直接受益于这一板块，扩大销量。尤其是同方、TCL等竞争对手不响应时，市场份额无疑会提升。第二，采用定制直销可以降低产品库存，控制成本，降低价格，与消费者沟通更顺畅，实行消费者导向，提高服务水平和响应速度，从而更好地满足消费者需求。第三，挑战国际市场巨头也可以提升企业形象，帮助联想走国际化之路。所以，老谋深算的联想实施新战略，就是想把国内其他企业远远甩在后面，甚至给他们致命的伤害。
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直销VS传统渠道联想的核心竞争力在于渠道管理体系，通过对分销渠道的管理，将厂商、大分销商、零售店、消费者之间的价值链连接起来，实现分销增值。销售渠道已经渗透到全国500多个城市，联想1+1门店和遍布全国的商业精品店，形成了联想完整的分销体系，成为高科技产品像普通家电一样进入千家万户的保障，也是联想提供二维服务——高品质产品和服务的保障。但由于联想已经有了比较完整的分销体系，在引入直销模式时难免会遇到与原有分销商的冲突。同样试图克隆戴尔模式的世界PC巨头康柏导入直销时，其经销商将其视为康柏准备“单干”的标志，并表示强烈不满，导致康柏陷入两难境地；为了应对IBM导入直销时与分销系统的摩擦，不得不为其分销商提供账面补偿。直销的实施会削弱原有经销商在供应链中的地位，通过直销降低分销成本的预期实际上在很大程度上是以经销商的利润为代价的，因此复合渠道很容易导致经销商的不满。对于一向以渠道稳定和共赢为第一要务的联想来说，处理好两者的关系更为微妙。渠道管理体系是联想目前竞争力的重要来源，一旦受到伤害，显然得不偿失。向康柏、IBM学习，需要联想思考这样一个难点:在实施新战略时，如何实现直销与传统渠道的互补，从而达到提升而不是破坏自身竞争力的目的。
直销和传统渠道绝非水火不容。事实上，戴尔的直销模式也有很多由零售商和分销商支持的物流和系统提交工作。戴尔有三种类型的合作伙伴:一种是物流合作伙伴。例如，英格拉姆微是戴尔在海外最大的物流提供商。英格拉姆微不仅为戴尔提供物流服务，还根据用户需求为戴尔提供其他厂商产品的集成服务；另一个是第三方服务合作伙伴，主要负责戴尔产品的维护服务；第三类是戴尔的增值代理，主要为戴尔做一些服务和增值工作。联想目前的渠道成员可以帮助完成这些任务，尤其是在国内物流等第三方服务不完善的情况下，联想的传统渠道体系可以成为戴尔在实施直销时所不具备的资源优势。问题的关键在于利益分配:如何保证联想倡导的共赢原则——厂商、经销商和消费者在导入直销的过程中能够获得利益，而不牺牲经销商的利益；如何给经销商一个稳定的预期——合作是长期的，永远不会过河拆桥。只要能做到这两点，就能有效避免直销与传统渠道的冲突，增强经销商帮助实施定制直销的积极性。
优化供应链
戴尔已经承认，它并不担心联想参与定制直销，因为虽然这种模式听起来很有吸引力，但并不像看起来那么容易完美实施。事实上，戴尔的核心竞争力不在于直销的分销形式，而在于基于现代信息技术的低成本零部件供应和组装运营体系，即直销模式支持的整个供应链的优化。只是在形式上模仿直销，把减少渠道环节作为整体任务，却没有贯彻其本质，会导致误解。康柏和IBM的失败很大程度上在于直销背后的供应链管理。因此，从收集客户信息并快速响应、快速传递客户信息、产品设计、零部件采购、产品组装、降低物料库存到物流配送，这些都是联想面临的难题。只有全面优化供应链，将企业的外部资源和市场动态纳入管理范围，在整个供应链中实现经济资源联盟中资源的互联互通和信息的快速动态流动，才能保证定制直销的实施，实现对客户的快速、准确、低成本但高质量的响应，让客户低价享受个性化服务。可以想象，如果联想能够实现供应链的这一革命性变革，必然会创造出更强的竞争力。联想能否夺冠，我们拭目以待。
2002年3月20日，联想电脑公司宣布一项重大决定，决定进军电脑定制直销市场，以阻断戴尔在中国PC市场的快速发展势头。国际PC巨头IBM和康柏都克隆了自己独特的直销模式来对抗戴尔，结果并不尽如人意。所以联想在IT之冬的尝试，可以让它的春天提前到来，也可以让它变得更糟。现在看来还是个谜。
夺子之矛攻子之盾——国内霸主VS国际霸主
戴尔以全新的定制直销模式创造了快速发展的神话。2001年，戴尔在全球PC市场低迷的情况下，保持了64.6%的高增长率，从而以26.9%的市场份额占据了全球PC市场的榜首。根据IDC的预测，中国将很快发展成为仅次于美国的全球第二大PC市场，2001年23%的总增长率让中国PC市场脱颖而出。踌躇满志的戴尔怎么能不摩拳擦掌？自1998年进入中国市场并在厦门建立制造工厂和中国客户中心以来，戴尔一直在中国市场积极运营。在商业市场，戴尔的直销团队已经渗透到各行各业，一步步赢得了众多政府、能源、电信、交通等用户的订单，取得了不错的成绩。为了进一步抢占个人用户市场，戴尔甚至首次放弃了按订单定制的原则，于2001年7月推出了固定配置的Speedhorse系列产品。该系列中最低档的PC售价仅为4998元，低于联想的入门级机型。此外，鉴于大多数中国人没有信用卡，戴尔为消费者提供货到付款的选择，并在各大银行提供便捷的银行账户支付选择。戴尔的本地化战略也显示了其对中国市场的重视。虽然2001年戴尔在中国PC市场的市场份额仅为4.6%，与联想29%的份额还有很大差距，但其近50%的高销量增长率却让联想倍感压力。学习戴尔的经验，掌握戴尔强大的武器，无疑是封杀戴尔的最佳方式。因为一旦联想成功克隆戴尔模式，更加熟悉本土消费者的优势，无疑将确保联想立于不败之地。
一边表演剑舞，一边想着要谋害某人的性命――行为带有隐秘的邪恶动机
由于直销在中国的发展仍然受到支付方式、物流、观念等瓶颈的限制，与传统渠道相比，在一定时期内竞争力仍会存在较大差距。所以，表面上看是联想对戴尔的进攻防守和对未来的竞争，实际上更像是联想对清华同方、TCL、实达等国内厂商的暗战。毕竟在竞争激烈的国内市场，对联想最直接的威胁还是来自这些本土企业。无论是市场份额最接近的清华同方，还是2001年率先推出Ben 4并暴露出远大抱负的PC新军TCL，都是能让联想一不小心失去榜首的危险人物。最可怕的是，联想与这些企业如此相似，在产品、价格水平、渠道、推广模式等方面都没有明显差距。同质化让联想坐立不安，而定制直销可能会造成联想与这些企业的区分，让联想在竞争力上拉开距离。
首先直销在未来会有很大的发展空。根据赛迪咨询的预测，未来几年直销市场的增长率将达到39%。作为中国市场的领导者，联想无疑将直接受益于这一板块，扩大销量。尤其是同方、TCL等竞争对手不响应时，市场份额无疑会提升。第二，采用定制直销可以降低产品库存，控制成本，降低价格，与消费者沟通更顺畅，实行消费者导向，提高服务水平和响应速度，从而更好地满足消费者需求。第三，挑战国际市场巨头也可以提升企业形象，帮助联想走国际化之路。所以，老谋深算的联想实施新战略，就是想把国内其他企业远远甩在后面，甚至给他们致命的伤害。
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直销VS传统渠道联想的核心竞争力在于渠道管理体系，通过对分销渠道的管理，将厂商、大分销商、零售店、消费者之间的价值链连接起来，实现分销增值。销售渠道已经渗透到全国500多个城市，联想1+1门店和遍布全国的商业精品店，形成了联想完整的分销体系，成为高科技产品像普通家电一样进入千家万户的保障，也是联想提供二维服务——高品质产品和服务的保障。但由于联想已经有了比较完整的分销体系，在引入直销模式时难免会遇到与原有分销商的冲突。同样试图克隆戴尔模式的世界PC巨头康柏导入直销时，其经销商将其视为康柏准备“单干”的标志，并表示强烈不满，导致康柏陷入两难境地；为了应对IBM导入直销时与分销系统的摩擦，不得不为其分销商提供账面补偿。直销的实施会削弱原有经销商在供应链中的地位，通过直销降低分销成本的预期实际上在很大程度上是以经销商的利润为代价的，因此复合渠道很容易导致经销商的不满。对于一向以渠道稳定和共赢为第一要务的联想来说，处理好两者的关系更为微妙。渠道管理体系是联想目前竞争力的重要来源，一旦受到伤害，显然得不偿失。向康柏、IBM学习，需要联想思考这样一个难点:在实施新战略时，如何实现直销与传统渠道的互补，从而达到提升而不是破坏自身竞争力的目的。
直销和传统渠道绝非水火不容。事实上，戴尔的直销模式也有很多由零售商和分销商支持的物流和系统提交工作。戴尔有三种类型的合作伙伴:一种是物流合作伙伴。例如，英格拉姆微是戴尔在海外最大的物流提供商。英格拉姆微不仅为戴尔提供物流服务，还根据用户需求为戴尔提供其他厂商产品的集成服务；另一个是第三方服务合作伙伴，主要负责戴尔产品的维护服务；第三类是戴尔的增值代理，主要为戴尔做一些服务和增值工作。联想目前的渠道成员可以帮助完成这些任务，尤其是在国内物流等第三方服务不完善的情况下，联想的传统渠道体系可以成为戴尔在实施直销时所不具备的资源优势。问题的关键在于利益分配:如何保证联想倡导的共赢原则——厂商、经销商和消费者在导入直销的过程中能够获得利益，而不牺牲经销商的利益；如何给经销商一个稳定的预期——合作是长期的，永远不会过河拆桥。只要能做到这两点，就能有效避免直销与传统渠道的冲突，增强经销商帮助实施定制直销的积极性。
优化供应链
戴尔已经承认，它并不担心联想参与定制直销，因为虽然这种模式听起来很有吸引力，但并不像看起来那么容易完美实施。事实上，戴尔的核心竞争力不在于直销的分销形式，而在于基于现代信息技术的低成本零部件供应和组装运营体系，即直销模式支持的整个供应链的优化。只是在形式上模仿直销，把减少渠道环节作为整体任务，却没有贯彻其本质，会导致误解。康柏和IBM的失败很大程度上在于直销背后的供应链管理。因此，从收集客户信息并快速响应、快速传递客户信息、产品设计、零部件采购、产品组装、降低物料库存到物流配送，这些都是联想面临的难题。只有全面优化供应链，将企业的外部资源和市场动态纳入管理范围，在整个供应链中实现经济资源联盟中资源的互联互通和信息的快速动态流动，才能保证定制直销的实施，实现对客户的快速、准确、低成本但高质量的响应，让客户低价享受个性化服务。可以想象，如果联想能够实现供应链的这一革命性变革，必然会创造出更强的竞争力。联想能否夺冠，我们拭目以待。
