20年来，风起云涌的营销浪潮，不仅造就了策划预警机、广告轰炸机的空中等实力，作为地面部队的中国销售团队，也完成了从懵懂自然阶段、添加小米步枪的摸索阶段，到理论上手持长枪短枪，气场强大的职业经理人称号，更多地被冠在了部队销售部门的头上。
不可否认的是，到目前为止，受到市场洗礼的中国销售团队，已经完成了从出生到青春的蜕变过程。然而，青春为风情所迷惑，现阶段成长中暴露出来的普遍存在的“萌芽期”问题也需要反思和正视。销售队伍管理存在各种问题，比如销售总经理还在炸碉堡，单纯认为培训就是洗脑，把会议变成抱怨会，把越权管理放到最后等等。这些问题无时无刻不在孕育，每天都在发生，成为企业进一步提高销售队伍水平的桎梏。
知道问题，然后分析问题，解决问题。当你开始用刀时，“刀会割破你的阴茎。”让我们看看你的阴茎长什么样。
销售经理:拉关系，问条件，问信用，请奖励，卸责任
销售经理很重要。最常用的比喻是，被狮子牵着的羊可以打败被羊牵着的狮子。销售经理是公司整个销售团队的军队总司令，但他们中的一些人从来不把自己当成指挥官，而是走在他们前面的狮子。他不观察地形，不看天空，不与人讲和，不决定制度，不重视三大纪律八项，在队伍中间大声呐喊鼓舞士气。他不是“传、帮、带”，而是做什么？拉关系，苛刻条件，邀功求赏，卸责。
目前，一些从火线上来、坐稳了经理宝座的销售高管，还停留在“拉关系”的层面，让他“闲着”也不能闲着。看到下属不能顺利拿下客户的签单，心里着急，嘴里抱怨，腿上亲自出门，每天忙着拉关系，指挥官亲自去“炸碉堡”，请客吃饭送礼，而另一方面，
另一项重要任务是内部，向主管副总裁或总裁询问条件。这种情况主要发生在销售费用预算制度不健全的企业。每个人的资源都是有限的，争夺内部资源的倾斜配置成为这些企业销售经理上任前后的主要日常业务之一。就像国内战争片里经常出现的场景，一定要安排得像山一样紧。整个销售情况如下:敌我相遇后，第一轮敌人的冲击波终于被击溃，第二轮敌人更大的冲击即将开始。我军损失惨重。指挥员抓起电话接线员的对讲机，嘶哑地向大本营呼救:001，001，我是老虎，我是老虎，请求炮兵支援。
对于一些没有实行产品事业部制，而是市场部和销售部分开检查考核的公司来说，销售部和市场部之间的“斗争”最为激烈。销售经理的主要任务之一是要求信用和奖励。当这类信息反馈给销售经理时，一旦要么你自己的订单量大幅增加，要么生产部门的出货量大幅增加，要么财务回报大幅增加，第一反应是什么？要求贷款的机会来了。首先，拉自己的团队，介绍情况，让底层的人为这个结论找论据。之后，他们会迅速向主管总裁和总裁汇报，并向其他部门发送通知，以避免市场部抢走这个功劳，说他们的调查准确，广告协调；相反，一旦情况相反，就要组织力量，建立内部防御阵地，分析问题，拿市场部的对错说事，比如卖点诉求不清，发货力度或方向不正确，生产部门供货不及时影响布匹货等。，并带走自己团队管理不善等问题，在大会上慷慨陈词。
对于这个问题，业内成功的专业人士认为，这些销售经理炸碉堡问题的本质是他们自己的定位，或者把自己当成TOP SALES，所以出现了“指挥官炸碉堡”等一系列荒谬的问题。你必须明白你在领导团队，而不是冲锋陷阵。你的工作是组织、控制和协调，也就是管理和领导，把炸碉堡的技术传递下去，你自己。如果把轰炸碉堡的时间拿出来训练人，情况就变了。三个人一个，十个人一个。煎一面是销售经理能力和水平的最高体现。除了销售经理本身的问题之外，重要条件的原因以及为还清责任而邀功，也与公司的整体规划体系有关。
销售经理
培训:千人千人在和一些销售经理对话的过程中，没有人否认培训的重要性，就像新兵参军一样，必须要有军训。但是在实战过程中，千人千人的问题暴露无遗(所谓千人，是指业务员经过培训后真的是同一个模式。他几乎在客户面前背诵同样的内容，谈论卖点没有任何区别；一人千面，意味着在初始阶段后，摸索了一些经验后，重新找回了“卖就是拉关系”的套路，人一说话就胡说八道，看起来像老人的脸，这也让客户一点信任都没有。)，以至于战斗力明显不足，需要回炉。如果培训的意义、方式、内容不变，这种回炉只能让一线业务人员成为培训的滚刀肉，油不会洒进去，盐和碱也不会进入。
目前对培训最大的误解在于把培训等同于洗脑。洗脑的方式是对新员工或回炉员工进行封闭式或半封闭式集中培训。有四个步骤:过滤、删除、灌输和格式化。有的甚至不过滤删除这两个程序，直接就是临时抱佛脚。首先是公司简介、公司理念、公司文化，然后是系统介绍、日常管理制度(考勤制度、报销制度)和各种相关规章制度，然后是产品功能、技术特点等技术性的东西。最后，销售技巧的训练通常停留在gfd的“技巧”上，如何打电话，注意沟通中的问题。在死亡的最后，给出了一个格式化的或书面的测试或棉花测试(有些只是省略了这一个)。
这种训练有素的销售人员存在上述千人千面的问题。他们共性多，个性少，没有头脑。只有通过以后的工作实践，他们才能明白你的销售团队是聚义堂、钟毅堂还是安百里教堂。特别是个性化不足的问题，也是培训中常见的概念，即CoPY。有的人来了国外，但是抄袭不离口，说要抄这个抄那个，导致业务员两句话后就见客户并背书，而不去关注客户的心理，不去关注客户的情绪变化和对他说的信息的反馈。最后，他把它灌输给顾客。当他问顾客他有什么反应或表情时，他根本没有抓住顾客的心
培训过程中过于强调关系技巧，而忽略了对销售人员学习意识的培养。结果如何呢？过了一段时间，有些业务员真的和客户称兄道弟，喊三四个，喝酒聊天。他们看起来像一家人，关系很好。他们也邀请了应该被邀请的人，他们的保龄球是有保障的，但是他们没有在订单上执行。
在培训问题上，实达网络与电信部经理胡向东认为，造成这些问题的根本原因在于培训内容的安排。千千万万人的技术和服务承诺应该是同一个模式，但这只是最基本的东西。培训要解决的主要问题有两个:价值理论和学习意识。为什么业务员关系好，没有把单子弄好？为什么不能一直和客户谈价格？这需要在训练的价值理论和由UBV来解决。UBV是公司和目标客户之间共同的商业价值。如果不是基于共同的商业价值，就不可能有拉关系的订单。你卖给目标客户的不是产品价格，而是价值，体现在对方整体销售业绩的提升、团队的专业化、业务水平的提升等方面。还有，学习意识是培训过程中最重要的。学习能力有强有弱，但关键是意识。笨鸟可以先飞。不仅在IT领域，其他行业销售团队经验的贬值也遵循摩尔定律。如果你没有学习意识，吃老本，一方面说明老业务员不思进取，停滞不前，另一方面直接导致半年就能混，一年就有危机，然后可能面临调薪或者去留。学习意识的问题必须在训练过程中解决。
培养
销售会议将作为投诉会议、离题会议和电话会议召开“会议在销售团队管理中起着重要作用”。很多销售经理意识到开会的重大意义，比如发现问题、分析问题、解决问题，提高团队的士气和凝聚力。但实际情况是，销售会议往往变成抱怨会、跑题会、电话会。
销售会议开得不错，围绕话题聊来聊去，经常聊来聊去，风向转南转北:一位经理开始列举问题:我们的市场太难了，整体市场容量有限，竞争对手多，竞争对手价格低，广告打得凶，公关愿意花钱等。；切口一做出来，大家马上就反应了。南方吃得多，北方吃萝卜吞糠，东方扯皮带，西方吃了最后一顿没下一顿。整个会议变成了一个抱怨的会议。最后发现时间并不短。从下午开始，盒饭晚上送，但是没有结果。
什么会离题？本来我是研究晋升的问题。有一个人发言，觉得晋升人手不够，这是好的，也是合理的。那如果人手不够怎么办？有人开始建议招聘，热闹非凡:围绕招聘问题，人员素质要求，去哪里打广告，怎么面试，怎么培训进来，都来了，醉得轰轰烈烈。最后没有涉及推广方式、地点等诸多问题，整个会议就是一个招募推广人的会议。
电话会议，这一点几乎会议中的每个人都有深刻的理解。对于两个小时的会议，使用一部电话。如果你是领导，等五分钟，然后电话项圈和手机带就会相继爆出。一个会下来捏头捏尾，有效设定时间差不多半小时。而且他们看起来都很匆忙，忙于工作，生意情况也相当不错，而对问题的讨论也只是停留在表面层面，并没有走得更远。
销售会议的另一个问题是信息屏蔽。在你的顶头上司面前，很多信息问题都是因为面子而被下级截取的。
销售会议冗长、无效、旷日持久的原因主要有三个:理念、制度、关键人物。出现抱怨、跑题、电话会议。首先，销售团队中的会议成本意识没有或被大大稀释。开会是有成本的。如果把会议消耗的时间成本、资金成本、人工成本加起来，这个数字是惊人的。如果认为会议的整体成本大于收益，销售经理可以通过私下的了解和判断，制定出有效的方案，不如拍桌子而不是开会。销售会议的有效性取决于制度保障。第一种是电话会议，规定会议期间手机关机，或者低于一定金额不接听名单，会前会发出通知，会议附近的参会人员做好准备等。还有，一定要有会议的核心人物，不能等同于主持人。核心人物对于会议的主题结果一定要提前做好充分准备，不跑题的完成会议。
销售会议
制度:日常管理制度形式化，激励指标简单化，成本管理粗放化没有规则，就不可能是方圆。销售管理体系作为销售队伍管理的核心内容之一，不仅受到销售队伍的关注，也受到整个公司的重视。就目前而言，销售管理体系还存在一些问题，主要表现在体系形式化、激励指标简单化、成本管理粗放化。
销售管理体系作为整个团队共同的行动准则，主要包括两个方面，一是日常管理体系，二是费用管理体系，费用管理体系是这个销售管理体系中最重要的。
日常管理制度建立之初，很多公司的普遍做法是把现成的东西抄在书上，有规章制度，一切都是详细的。指标有几十个甚至上百个，比如客户访问次数，这个反馈表等等。结果业务员下去后，早上走路，中午吃饭，下午躲在外面编报告。月底，这些日常用品变成了摆设，或者只是看看清单。
激励指标的简化意味着销售团队最大的动力是提成和晋升。一定时间内，公司一个萝卜一个坑，推广的空很少，最后都是提成，销售人员无法很好的融入公司整个团队。
成本体系最大的问题是粗放。经常是一开始撒辣椒面，蚊子被大炮打。最后关键时候用XO，只能服橙汁，导致高空缺氧休克，战败。此外，由于成本预算固定，以下区域经理和项目经理在想什么？从别人那里挤，多吃自己碗里的。
相关销售专家认为，日常管理制度要坚持一个“简”字，各项考核指标要对项目进度产生积极影响；同时，成本管理必须坚持项目管理，关注项目成本，服务部门产出。下面的企业管理者和销售人员要树立自己当老板的观念，即在这些有限资源的基础上自己经营；此外，费用应与具体利益、年度奖金、佣金等挂钩。
授权:行走在大屠杀和独裁之间
如上所述，销售经理个人轰炸地堡的核心是授权。目前销售队伍的管理有两种倾向，除了经理自己炸碉堡外，还有一种很大的蔓延。
独裁管理者亲自轰炸碉堡对员工的影响，要么是把自己当成客户的麦克风，与自己无关，高高挂起，得过且过，冷眼旁观，无动于衷，热情不高，没有参与感和成就感，要么就是拉帮结派，从一开始就求乐，考试及格。
结果员工都在放羊，内部竞争激烈。但是，他们仍然试图拉关系，找领导，要求折扣，最后背着客户让经理危及整个公司的生命线。
关于授权，国外的经验认为，一个优秀的管理者不应该是一个人领导的“寡妇”，而是懂得权力越分散，权力就应该越大的艺术。同时，他要坚持四个原则:充分授权不冷漠，培养有潜力的员工做主人，充分信任下属才能把人才和员工培养成工作伙伴。
除了上述销售团队管理问题外，销售团队建设过程中也存在一些问题，如帮派退化、招募时在沙里发现的炮弹不是黄金等。，这里不再详细阐述。
20年来，风起云涌的营销浪潮，不仅造就了策划预警机、广告轰炸机的空中等实力，作为地面部队的中国销售团队，也完成了从懵懂自然阶段、添加小米步枪的摸索阶段，到理论上手持长枪短枪，气场强大的职业经理人称号，更多地被冠在了部队销售部门的头上。
不可否认的是，到目前为止，受到市场洗礼的中国销售团队，已经完成了从出生到青春的蜕变过程。然而，青春为风情所迷惑，现阶段成长中暴露出来的普遍存在的“萌芽期”问题也需要反思和正视。销售队伍管理存在各种问题，比如销售总经理还在炸碉堡，单纯认为培训就是洗脑，把会议变成抱怨会，把越权管理放到最后等等。这些问题无时无刻不在孕育，每天都在发生，成为企业进一步提高销售队伍水平的桎梏。
知道问题，然后分析问题，解决问题。当你开始用刀时，“刀会割破你的阴茎。”让我们看看你的阴茎长什么样。
销售经理:拉关系，问条件，问信用，请奖励，卸责任
销售经理很重要。最常用的比喻是，被狮子牵着的羊可以打败被羊牵着的狮子。销售经理是公司整个销售团队的军队总司令，但他们中的一些人从来不把自己当成指挥官，而是走在他们前面的狮子。他不观察地形，不看天空，不与人讲和，不决定制度，不重视三大纪律八项，在队伍中间大声呐喊鼓舞士气。他不是“传、帮、带”，而是做什么？拉关系，苛刻条件，邀功求赏，卸责。
目前，一些从火线上来、坐稳了经理宝座的销售高管，还停留在“拉关系”的层面，让他“闲着”也不能闲着。看到下属不能顺利拿下客户的签单，心里着急，嘴里抱怨，腿上亲自出门，每天忙着拉关系，指挥官亲自去“炸碉堡”，请客吃饭送礼，而另一方面，
另一项重要任务是内部，向主管副总裁或总裁询问条件。这种情况主要发生在销售费用预算制度不健全的企业。每个人的资源都是有限的，争夺内部资源的倾斜配置成为这些企业销售经理上任前后的主要日常业务之一。就像国内战争片里经常出现的场景，一定要安排得像山一样紧。整个销售情况如下:敌我相遇后，第一轮敌人的冲击波终于被击溃，第二轮敌人更大的冲击即将开始。我军损失惨重。指挥员抓起电话接线员的对讲机，嘶哑地向大本营呼救:001，001，我是老虎，我是老虎，请求炮兵支援。
对于一些没有实行产品事业部制，而是市场部和销售部分开检查考核的公司来说，销售部和市场部之间的“斗争”最为激烈。销售经理的主要任务之一是要求信用和奖励。当这类信息反馈给销售经理时，一旦要么你自己的订单量大幅增加，要么生产部门的出货量大幅增加，要么财务回报大幅增加，第一反应是什么？要求贷款的机会来了。首先，拉自己的团队，介绍情况，让底层的人为这个结论找论据。之后，他们会迅速向主管总裁和总裁汇报，并向其他部门发送通知，以避免市场部抢走这个功劳，说他们的调查准确，广告协调；相反，一旦情况相反，就要组织力量，建立内部防御阵地，分析问题，拿市场部的对错说事，比如卖点诉求不清，发货力度或方向不正确，生产部门供货不及时影响布匹货等。，并带走自己团队管理不善等问题，在大会上慷慨陈词。
对于这个问题，业内成功的专业人士认为，这些销售经理炸碉堡问题的本质是他们自己的定位，或者把自己当成TOP SALES，所以出现了“指挥官炸碉堡”等一系列荒谬的问题。你必须明白你在领导团队，而不是冲锋陷阵。你的工作是组织、控制和协调，也就是管理和领导，把炸碉堡的技术传递下去，你自己。如果把轰炸碉堡的时间拿出来训练人，情况就变了。三个人一个，十个人一个。煎一面是销售经理能力和水平的最高体现。除了销售经理本身的问题之外，重要条件的原因以及为还清责任而邀功，也与公司的整体规划体系有关。
销售经理
培训:千人千人在和一些销售经理对话的过程中，没有人否认培训的重要性，就像新兵参军一样，必须要有军训。但是在实战过程中，千人千人的问题暴露无遗(所谓千人，是指业务员经过培训后真的是同一个模式。他几乎在客户面前背诵同样的内容，谈论卖点没有任何区别；一人千面，意味着在初始阶段后，摸索了一些经验后，重新找回了“卖就是拉关系”的套路，人一说话就胡说八道，看起来像老人的脸，这也让客户一点信任都没有。)，以至于战斗力明显不足，需要回炉。如果培训的意义、方式、内容不变，这种回炉只能让一线业务人员成为培训的滚刀肉，油不会洒进去，盐和碱也不会进入。
目前对培训最大的误解在于把培训等同于洗脑。洗脑的方式是对新员工或回炉员工进行封闭式或半封闭式集中培训。有四个步骤:过滤、删除、灌输和格式化。有的甚至不过滤删除这两个程序，直接就是临时抱佛脚。首先是公司简介、公司理念、公司文化，然后是系统介绍、日常管理制度(考勤制度、报销制度)和各种相关规章制度，然后是产品功能、技术特点等技术性的东西。最后，销售技巧的训练通常停留在gfd的“技巧”上，如何打电话，注意沟通中的问题。在死亡的最后，给出了一个格式化的或书面的测试或棉花测试(有些只是省略了这一个)。
这种训练有素的销售人员存在上述千人千面的问题。他们共性多，个性少，没有头脑。只有通过以后的工作实践，他们才能明白你的销售团队是聚义堂、钟毅堂还是安百里教堂。特别是个性化不足的问题，也是培训中常见的概念，即CoPY。有的人来了国外，但是抄袭不离口，说要抄这个抄那个，导致业务员两句话后就见客户并背书，而不去关注客户的心理，不去关注客户的情绪变化和对他说的信息的反馈。最后，他把它灌输给顾客。当他问顾客他有什么反应或表情时，他根本没有抓住顾客的心
培训过程中过于强调关系技巧，而忽略了对销售人员学习意识的培养。结果如何呢？过了一段时间，有些业务员真的和客户称兄道弟，喊三四个，喝酒聊天。他们看起来像一家人，关系很好。他们也邀请了应该被邀请的人，他们的保龄球是有保障的，但是他们没有在订单上执行。
在培训问题上，实达网络与电信部经理胡向东认为，造成这些问题的根本原因在于培训内容的安排。千千万万人的技术和服务承诺应该是同一个模式，但这只是最基本的东西。培训要解决的主要问题有两个:价值理论和学习意识。为什么业务员关系好，没有把单子弄好？为什么不能一直和客户谈价格？这需要在训练的价值理论和由UBV来解决。UBV是公司和目标客户之间共同的商业价值。如果不是基于共同的商业价值，就不可能有拉关系的订单。你卖给目标客户的不是产品价格，而是价值，体现在对方整体销售业绩的提升、团队的专业化、业务水平的提升等方面。还有，学习意识是培训过程中最重要的。学习能力有强有弱，但关键是意识。笨鸟可以先飞。不仅在IT领域，其他行业销售团队经验的贬值也遵循摩尔定律。如果你没有学习意识，吃老本，一方面说明老业务员不思进取，停滞不前，另一方面直接导致半年就能混，一年就有危机，然后可能面临调薪或者去留。学习意识的问题必须在训练过程中解决。
培养
销售会议将作为投诉会议、离题会议和电话会议召开“会议在销售团队管理中起着重要作用”。很多销售经理意识到开会的重大意义，比如发现问题、分析问题、解决问题，提高团队的士气和凝聚力。但实际情况是，销售会议往往变成抱怨会、跑题会、电话会。
销售会议开得不错，围绕话题聊来聊去，经常聊来聊去，风向转南转北:一位经理开始列举问题:我们的市场太难了，整体市场容量有限，竞争对手多，竞争对手价格低，广告打得凶，公关愿意花钱等。；切口一做出来，大家马上就反应了。南方吃得多，北方吃萝卜吞糠，东方扯皮带，西方吃了最后一顿没下一顿。整个会议变成了一个抱怨的会议。最后发现时间并不短。从下午开始，盒饭晚上送，但是没有结果。
什么会离题？本来我是研究晋升的问题。有一个人发言，觉得晋升人手不够，这是好的，也是合理的。那如果人手不够怎么办？有人开始建议招聘，热闹非凡:围绕招聘问题，人员素质要求，去哪里打广告，怎么面试，怎么培训进来，都来了，醉得轰轰烈烈。最后没有涉及推广方式、地点等诸多问题，整个会议就是一个招募推广人的会议。
电话会议，这一点几乎会议中的每个人都有深刻的理解。对于两个小时的会议，使用一部电话。如果你是领导，等五分钟，然后电话项圈和手机带就会相继爆出。一个会下来捏头捏尾，有效设定时间差不多半小时。而且他们看起来都很匆忙，忙于工作，生意情况也相当不错，而对问题的讨论也只是停留在表面层面，并没有走得更远。
销售会议的另一个问题是信息屏蔽。在你的顶头上司面前，很多信息问题都是因为面子而被下级截取的。
销售会议冗长、无效、旷日持久的原因主要有三个:理念、制度、关键人物。出现抱怨、跑题、电话会议。首先，销售团队中的会议成本意识没有或被大大稀释。开会是有成本的。如果把会议消耗的时间成本、资金成本、人工成本加起来，这个数字是惊人的。如果认为会议的整体成本大于收益，销售经理可以通过私下的了解和判断，制定出有效的方案，不如拍桌子而不是开会。销售会议的有效性取决于制度保障。第一种是电话会议，规定会议期间手机关机，或者低于一定金额不接听名单，会前会发出通知，会议附近的参会人员做好准备等。还有，一定要有会议的核心人物，不能等同于主持人。核心人物对于会议的主题结果一定要提前做好充分准备，不跑题的完成会议。
销售会议
制度:日常管理制度形式化，激励指标简单化，成本管理粗放化没有规则，就不可能是方圆。销售管理体系作为销售队伍管理的核心内容之一，不仅受到销售队伍的关注，也受到整个公司的重视。就目前而言，销售管理体系还存在一些问题，主要表现在体系形式化、激励指标简单化、成本管理粗放化。
销售管理体系作为整个团队共同的行动准则，主要包括两个方面，一是日常管理体系，二是费用管理体系，费用管理体系是这个销售管理体系中最重要的。
日常管理制度建立之初，很多公司的普遍做法是把现成的东西抄在书上，有规章制度，一切都是详细的。指标有几十个甚至上百个，比如客户访问次数，这个反馈表等等。结果业务员下去后，早上走路，中午吃饭，下午躲在外面编报告。月底，这些日常用品变成了摆设，或者只是看看清单。
激励指标的简化意味着销售团队最大的动力是提成和晋升。一定时间内，公司一个萝卜一个坑，推广的空很少，最后都是提成，销售人员无法很好的融入公司整个团队。
成本体系最大的问题是粗放。经常是一开始撒辣椒面，蚊子被大炮打。最后关键时候用XO，只能服橙汁，导致高空缺氧休克，战败。此外，由于成本预算固定，以下区域经理和项目经理在想什么？从别人那里挤，多吃自己碗里的。
相关销售专家认为，日常管理制度要坚持一个“简”字，各项考核指标要对项目进度产生积极影响；同时，成本管理必须坚持项目管理，关注项目成本，服务部门产出。下面的企业管理者和销售人员要树立自己当老板的观念，即在这些有限资源的基础上自己经营；此外，费用应与具体利益、年度奖金、佣金等挂钩。
授权:行走在大屠杀和独裁之间
如上所述，销售经理个人轰炸地堡的核心是授权。目前销售队伍的管理有两种倾向，除了经理自己炸碉堡外，还有一种很大的蔓延。
独裁管理者亲自轰炸碉堡对员工的影响，要么是把自己当成客户的麦克风，与自己无关，高高挂起，得过且过，冷眼旁观，无动于衷，热情不高，没有参与感和成就感，要么就是拉帮结派，从一开始就求乐，考试及格。
结果员工都在放羊，内部竞争激烈。但是，他们仍然试图拉关系，找领导，要求折扣，最后背着客户让经理危及整个公司的生命线。
关于授权，国外的经验认为，一个优秀的管理者不应该是一个人领导的“寡妇”，而是懂得权力越分散，权力就应该越大的艺术。同时，他要坚持四个原则:充分授权不冷漠，培养有潜力的员工做主人，充分信任下属才能把人才和员工培养成工作伙伴。
除了上述销售团队管理问题外，销售团队建设过程中也存在一些问题，如帮派退化、招募时在沙里发现的炮弹不是黄金等。，这里不再详细阐述。
