这篇文章发表在《销售与营销》杂志上。原文综合了黄、、先生的观点。为了方便阅读，三者的观点单独发表。
转变:缩短疼痛期
看到LK公司的案例总觉得似曾相识，因为这是中小企业在发展中经常遇到的事情。当企业对现状感到不安，试图调整发展战略，向新的销售领域或业务领域拓展时，必然会遇到各种问题。此时企业需要冷静面对，找出问题的原因，才能顺利解决转型期的矛盾。
冷静地面对问题
企业有时就像人体。当你改变外部环境时，难免会出现一些不适和疾病。所以有些老人在适应一定环境的时候，并不想改变。但是，企业毕竟不是“老人”，也不是“老人”。面对环境，寻求变革和创新，他们才能让自己充满生机和活力。LK公司意识到，为了谋求个人和公司的良好发展，你不应该局限在江南小县城，做一只井底之蛙。否则，以你对手的实力，你只能成为别人的附庸。这种理解是完全正确的，企业不满足现状的原因是企业不能明确满足现状。人和企业不是在肯定-否定-肯定的过程中螺旋式上升吗？
销售区域发生了变化，从小县城到省会城市，在市场容量增加的同时，竞争也变得激烈；商业重心已经转移。过去我们做日化产品和保健食品，现在重点是保健食品。在业务范围不断缩小的同时，对专业要求也更高；管理形式变了。过去，企业主负责管理的所有方面。现在，已经聘请了职业经理人。观念变了，管理方法也变了...有这么多变量没有问题是不正常的。所以，面对过渡期出现的问题，企业首先要冷静，不要后悔，更不要互相指责和指责。好企业和差企业的区别在于，好企业敢于正视问题，差企业回避问题。企业要清醒地认识到“每一年都是管理年”，而不是“今年是管理年”，树立长期观，应对变化。只有在这个前提下，企业才能健康发展。
第1页
确定问题的原因光有好的态度是远远不够的。只有准确找到问题的原因，才能从根本上解决问题。LK公司存在的“管理脱节、工作效率低、很多工作无人做、重复性工作多”等问题，只是问题的表象。无是无的结果。这些问题不可避免地与LK公司的转型有关，那么我们就来看看公司在几大变革背后所面临的机遇和危险。
面对变化，销售领域变化，业务重心转移，管理形式调整变化。1.原有销售面积太小，市场容量有限；2.因为容量小，性能不突出；3.因为表现不突出，很难得到厂家的支持；4.没有厂家的支持，企业很难发展。1.地域不断扩大，没有人能维持原有的大经营范围；2.分散精力，恐怕会造成利润下降；3.合作制造商需要代理商专注于服务；4.保健食品行业具有良好的发展前景。1.面积大，你控制不了；2.你很难服务大众，需要专业人士加入；3.缺乏专业管理知识可能影响企业发展；4.企业主需要时间去思考和把握企业的大局。结论要想有所作为，专精于行业，就要选择更广的销售区域去做一些事情
现有风险1。原来积累的地方优势不复存在；2.原有人员编制无法满足新的业务需求；3.企业需要付出更多的合作成本；4.制造商提供的支持和要求应一起改进。1.企业评价的行业优势也得到竞争对手的认可；2.因为发展前景好，竞争压力会日益增大；3.太专业可能会导致行业变化带来的风险。1.职业经理人不专业；2.职业经理人的管理方法与文化与企业的冲突:3.高素质人员破坏性强。
当然，这里只是分析LK公司变化中比较突出的因素。事实上，中小企业发展中的内部管理也容易出现以下问题:
1.面对企业的新发展、新领域，如何应对老员工降级、缺乏进步？
2.如何分阶段、分步骤地将职业经理人的敬业精神和奉献精神与企业的整体发展结合起来？
3.如何让企业中层干部成为真正能担当责任、充满热情的得力干将？
4.如何完成从原来的奖惩办法到科学合理的绩效考核体系的平稳过渡？
5.如何实现从之前有事做到设岗定人定人的转变？
问题的出现是管理改革的痛点，管理本身就是发现问题、解决问题的过程。LK公司的发展方向是比较明确的，所以以上方法可以及时分析问题产生的原因，找到解决的办法。
抓住关键环节
就像青春期一样，企业的转型期也是问题频发的时期。要在过渡期内实现平稳过渡，就要把握好主要矛盾。重大矛盾解决了，其他问题也就迎刃而解了。在这里，笔者想谈谈自己所在的美神公司转型转型的一些做法和体会。
1.做好企业战略规划
作者工作的公司从一开始就强调了这个问题。如果大家聚在一起只是为了工资，往往会因为工资而离开。俗话说，物以类聚，人以群分。当我们走到一起时，我们必须定义我们的职业理想和愿景。尤其是对于中小公司，你无法为员工提供优厚的薪资待遇和优越的办公环境，那么你提供什么呢？所以，一个可以通过努力实现的美好愿景，是吸引和凝聚人才的关键。美申公司要求各部门员工每半年对我们的发展战略进行一次回顾，看看我们是否在改变。它在前进吗？通过变革和前进提高企业向心力。
2.抓好中层干部队伍建设
中小企业的老板最累，为什么？动手，动手，久而久之，自己越来越累，干部不敢甚至不想承担责任。企业要发展，首先是人的发展。没有一批称职负责的中层干部，企业就不会有大的发展。企业不仅需要企业主的支柱，还需要一些大梁，其中一些大梁可以承重砖作为建筑的核心构件。做好中层干部队伍建设，就是要带出一支能打硬仗的队伍，充分倡导合作理念，真正把“我要成功”转化为“我们一起成功”。惰性的消除和凝聚力的产生有时不取决于文件，而取决于人、人的魅力和影响力。
3.稳定优势业务
中小企业最怕的是动机好，却因为自己的过激行为而震惊或沮丧。所以在企业转型时期，一定要稳住优势业务，也就是稳住产生现金流和利润流的重点领域和部门，这是血库储备。只有在不伤元气的基础上有计划的调整，才不会出现壮汉手腕的悲剧性丧失。
4.突破转型业务
由于一些小公司在传统领域或业务领域受到竞争对手的强力压制，利润在空之间逐渐减少，需要及时进行业务转型。以美神公司为例，2002年以营销策划业务为转型突破口，吸纳了该领域有成就的专业人士。通过业务信息源、资金和人员的全力支持，公司成功成为多个国家级知名品牌的战略合作伙伴，为企业整体发展提供了成功的“转折点”。
如果LK公司能在内部管理上从以上几个方面入手，相信会取得一些成效。当然，还有很多其他致命的问题，比如产品选择、厂商之间的全面沟通、经销商关系等等。因此，LK公司必须培养自己的核心竞争力。作为产品代理公司，应该具备几个核心竞争力——市场运营能力、渠道控制能力和产品选择能力。有了核心竞争力，就可以独享，获得高额利润。
这篇文章发表在《销售与营销》杂志上。原文综合了黄、、先生的观点。为了方便阅读，三者的观点单独发表。
转变:缩短疼痛期
看到LK公司的案例总觉得似曾相识，因为这是中小企业在发展中经常遇到的事情。当企业对现状感到不安，试图调整发展战略，向新的销售领域或业务领域拓展时，必然会遇到各种问题。此时企业需要冷静面对，找出问题的原因，才能顺利解决转型期的矛盾。
冷静地面对问题
企业有时就像人体。当你改变外部环境时，难免会出现一些不适和疾病。所以有些老人在适应一定环境的时候，并不想改变。但是，企业毕竟不是“老人”，也不是“老人”。面对环境，寻求变革和创新，他们才能让自己充满生机和活力。LK公司意识到，为了谋求个人和公司的良好发展，你不应该局限在江南小县城，做一只井底之蛙。否则，以你对手的实力，你只能成为别人的附庸。这种理解是完全正确的，企业不满足现状的原因是企业不能明确满足现状。人和企业不是在肯定-否定-肯定的过程中螺旋式上升吗？
销售区域发生了变化，从小县城到省会城市，在市场容量增加的同时，竞争也变得激烈；商业重心已经转移。过去我们做日化产品和保健食品，现在重点是保健食品。在业务范围不断缩小的同时，对专业要求也更高；管理形式变了。过去，企业主负责管理的所有方面。现在，已经聘请了职业经理人。观念变了，管理方法也变了...有这么多变量没有问题是不正常的。所以，面对过渡期出现的问题，企业首先要冷静，不要后悔，更不要互相指责和指责。好企业和差企业的区别在于，好企业敢于正视问题，差企业回避问题。企业要清醒地认识到“每一年都是管理年”，而不是“今年是管理年”，树立长期观，应对变化。只有在这个前提下，企业才能健康发展。
第1页
确定问题的原因光有好的态度是远远不够的。只有准确找到问题的原因，才能从根本上解决问题。LK公司存在的“管理脱节、工作效率低、很多工作无人做、重复性工作多”等问题，只是问题的表象。无是无的结果。这些问题不可避免地与LK公司的转型有关，那么我们就来看看公司在几大变革背后所面临的机遇和危险。
面对变化，销售领域变化，业务重心转移，管理形式调整变化。1.原有销售面积太小，市场容量有限；2.因为容量小，性能不突出；3.因为表现不突出，很难得到厂家的支持；4.没有厂家的支持，企业很难发展。1.地域不断扩大，没有人能维持原有的大经营范围；2.分散精力，恐怕会造成利润下降；3.合作制造商需要代理商专注于服务；4.保健食品行业具有良好的发展前景。1.面积大，你控制不了；2.你很难服务大众，需要专业人士加入；3.缺乏专业管理知识可能影响企业发展；4.企业主需要时间去思考和把握企业的大局。结论要想有所作为，专精于行业，就要选择更广的销售区域去做一些事情
现有风险1。原来积累的地方优势不复存在；2.原有人员编制无法满足新的业务需求；3.企业需要付出更多的合作成本；4.制造商提供的支持和要求应一起改进。1.企业评价的行业优势也得到竞争对手的认可；2.因为发展前景好，竞争压力会日益增大；3.太专业可能会导致行业变化带来的风险。1.职业经理人不专业；2.职业经理人的管理方法与文化与企业的冲突:3.高素质人员破坏性强。
当然，这里只是分析LK公司变化中比较突出的因素。事实上，中小企业发展中的内部管理也容易出现以下问题:
1.面对企业的新发展、新领域，如何应对老员工降级、缺乏进步？
2.如何分阶段、分步骤地将职业经理人的敬业精神和奉献精神与企业的整体发展结合起来？
3.如何让企业中层干部成为真正能担当责任、充满热情的得力干将？
4.如何完成从原来的奖惩办法到科学合理的绩效考核体系的平稳过渡？
5.如何实现从之前有事做到设岗定人定人的转变？
问题的出现是管理改革的痛点，管理本身就是发现问题、解决问题的过程。LK公司的发展方向是比较明确的，所以以上方法可以及时分析问题产生的原因，找到解决的办法。
抓住关键环节
就像青春期一样，企业的转型期也是问题频发的时期。要在过渡期内实现平稳过渡，就要把握好主要矛盾。重大矛盾解决了，其他问题也就迎刃而解了。在这里，笔者想谈谈自己所在的美神公司转型转型的一些做法和体会。
1.做好企业战略规划
作者工作的公司从一开始就强调了这个问题。如果大家聚在一起只是为了工资，往往会因为工资而离开。俗话说，物以类聚，人以群分。当我们走到一起时，我们必须定义我们的职业理想和愿景。尤其是对于中小公司，你无法为员工提供优厚的薪资待遇和优越的办公环境，那么你提供什么呢？所以，一个可以通过努力实现的美好愿景，是吸引和凝聚人才的关键。美申公司要求各部门员工每半年对我们的发展战略进行一次回顾，看看我们是否在改变。它在前进吗？通过变革和前进提高企业向心力。
2.抓好中层干部队伍建设
中小企业的老板最累，为什么？动手，动手，久而久之，自己越来越累，干部不敢甚至不想承担责任。企业要发展，首先是人的发展。没有一批称职负责的中层干部，企业就不会有大的发展。企业不仅需要企业主的支柱，还需要一些大梁，其中一些大梁可以承重砖作为建筑的核心构件。做好中层干部队伍建设，就是要带出一支能打硬仗的队伍，充分倡导合作理念，真正把“我要成功”转化为“我们一起成功”。惰性的消除和凝聚力的产生有时不取决于文件，而取决于人、人的魅力和影响力。
3.稳定优势业务
中小企业最怕的是动机好，却因为自己的过激行为而震惊或沮丧。所以在企业转型时期，一定要稳住优势业务，也就是稳住产生现金流和利润流的重点领域和部门，这是血库储备。只有在不伤元气的基础上有计划的调整，才不会出现壮汉手腕的悲剧性丧失。
4.突破转型业务
由于一些小公司在传统领域或业务领域受到竞争对手的强力压制，利润在空之间逐渐减少，需要及时进行业务转型。以美神公司为例，2002年以营销策划业务为转型突破口，吸纳了该领域有成就的专业人士。通过业务信息源、资金和人员的全力支持，公司成功成为多个国家级知名品牌的战略合作伙伴，为企业整体发展提供了成功的“转折点”。
如果LK公司能在内部管理上从以上几个方面入手，相信会取得一些成效。当然，还有很多其他致命的问题，比如产品选择、厂商之间的全面沟通、经销商关系等等。因此，LK公司必须培养自己的核心竞争力。作为产品代理公司，应该具备几个核心竞争力——市场运营能力、渠道控制能力和产品选择能力。有了核心竞争力，就可以独享，获得高额利润。
