在如今这个市场竞争充分的微利时代，企业的每一笔投资都希望带来真正的市场回报。但受国内营销环境的影响，从十人乡镇企业到500强跨国公司，营销人员收受回扣谋取私利的现象也屡见不鲜，从餐费几百元到广告返利一万元不等。唯一的区别在于程度、数量和手段。营销费用不必要的浪费是不够的。对于这种现象，企业管理层不愿意开诚布公地谈，认为是负面的事情还是少宣传比较好；营销人员不会说保持温和的态度是最安全的。但是，在做营销管理的时候，我们不应该回避这个问题——如何看待和防止营销人员从费用中谋取私利？是闭着眼睛，相信水清了就没有鱼了吗？还是明察秋毫，坚决抵制和严打到底？
一切都有它的根源。我认为主要有四个原因:
1.盈利能力是人性的弱点之一。所有营销人员都长期派驻国外，每年只回总部一两次，普遍削弱了对公司的归属感。此外，当面对利益的诱惑时，他们很容易从内心到行动上打破心理防线。
第二，没有监督的权利必然导致腐败。公司管理制度不健全，运营流程不清晰，缺乏监控检查制度，让营销人员觉得自己有机会；尤其是对于一个成立时间短、业务发展迅速、短时间内拥有一个大店铺的企业来说，管理水平的提升跟不上发展的步伐，最容易出现这种现象。
三是利益分配不合理，严重抑制了营销人员的积极性，促使利剑误入歧途。比如工资补贴低、业务提成拖延时间长、销售目标难以从实际出发完成、促销体系混乱等。，会导致销售人员分心和人浮于事；短期来看，还是“弥补堤内损失”，选择另一种方法来弥补自己利益的损失；或者“好鸟择木而居”，一走了之——最终受损的是公司和老板自己。
第四，一线营销团队长期驻扎在国外，没有机会和老板谈。有的甚至连老板都没见过，对企业的认可体现在对直接上司的认可上。换句话说，他们的直接主管对营销人员的影响是最关键的，尤其是一张学生兵的白纸。第一任老板的行为甚至可能干扰他人生事业的价值取向。但在现实中，我们经常会遇到这样的销售高管，他们没有高尚的人格魅力，在业务水平和人品上很难让大众信服，缺乏榜样和领导艺术，甚至带头混业绩、混开支、谋外快。我想问:如果有这样的领导，有没有什么理由下梁不歪？
5.奖惩制度不完善，企业领导不重视，企业风气逐渐发展不健康。比如有的员工一开始真的没有杂念，只想努力工作换取合理的回报；但是，当我们看到其他同事不断获得灰色利润，但仍然受不了红旗，甚至发现过分坚持原则的人被嘲讽为“木头”，被孤立时，他们心中的天平就会倾斜，时间长了，他们就会参与其中。
既然问题存在，与其到处堵，不如把它疏通成渠。对于营销人员来说，他们需要在精神层面找到成就感，在物质层面找到满足感。如果两者都没有，那么离开家乡去工作又有什么意义呢？对于企业管理者来说，一是获取合理的利润，二是降低成本损失，三是激发员工的工作热情。综上所述，管理决定一个企业的命运，就像一场战争的胜利不是靠士兵的流血牺牲换来的一样，它取决于作战计划的制定和实施，白刃战只是一种体现。坦率地说，杜绝营销人员谋取私利的问题是不可能的，但管理的作用是最大限度地控制这个问题。
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作为一名企业管理和营销经理，你需要做什么？一是加强企业文化建设，以潜移默化的方式提高销售人员对企业的认可度。
企业文化建设听起来容易做起来难。是一个系统工程，是一种长期行为，是一种日常积累，是真情实感的体现。构成企业文化的要素很多，美好的CI、VI只是外在体，而公司流动的人文关怀才是核心。老板们不吝惜鼓励和赞美。有时，老板或上司亲切的问候、赞赏的微笑甚至赞许的目光，都能让人感到莫大的安慰；总部员工要更加注重工作态度，强化服务市场意识；在外面跑的营销人员是最辛苦的，所以公司总部一定要让他们有家的感觉，充分尊重销售人员的劳动和个性。
二、完善内部管理制度，适度加大监督检查力度。
要预防和控制腐败，必须监督权利。在实际工作中，每次促销结束后，销售人员往往都会回来抱怨:由于这样或那样的原因，销量没有达到预期，反而取得了“良好的市场效果”、“品牌知名度提高”等。——这个时候你要小心，里面可能有“斤”，所以在盯紧销量的同时，总部的有效监管是关键。
首先，管理层必须加强对市场的了解，做到有的放矢；其次，实行分级管理，制定并使用营销活动管理系统对其进行监控；同时在总部设立稽查部门，对一定规模以上的营销活动进行监管。以促销活动为例。开工前，进行市场调研，做好业绩预测，然后按照“投入产出比”核定费用。实施过程的检查部门派人监督，写出评价报告，最后用有效文件核销。优秀的成功经验可以提炼成书面文件，在公司内部传播和交流，推而广之，至少有三个好处:一是给参与的员工极大的精神满足，激励效果明显；二是让管理层更加意识到投入产出的控制，有数据参考，以备日后审批；第三，我们对所有营销人员进行了另一次实践培训，这有利于销售技能的提升。
当然，监管的尺度也要把握好，管理太松，就是没有管理；过于严格的管理不仅会增加管理成本和时间成本，还会招致“人格不敬”的批评，甚至会打击营销人员的斗志，耽误市场运作。比较可行的办法是:可以放宽本地区本年度累计费用率内的活动监测；如果接近目标费用率或者已经超支，一定要严！
三、建立合理的利益分配机制，注重保护和发扬营销人员的积极性。
在任何一个企业中，薪酬体系、绩效考核体系、晋升体系都是人力资源管理的三宝，与每个员工的收入息息相关。科学系统的培训计划也是企业提供的效益之一。如果能让员工觉得在这个企业工作能获得终身的就业能力，能尽可能得到综合能力的展示和提升，并能获得与自己努力相对应的合理收入，那么眼前的一点利益是否值得追求呢？所谓高薪和诚实才是真理。在现代企业中，“工资”=现金收入+各种福利+培训项目+晋升机会+社会地位等。企业依靠这些系统合理地献血、换血，才能留住人，留住人才，保持可持续的活力和动力。
这里特别要提到营销人员的基本工资和提成的分配。基本工资和提成的设置不能固定，要随着市场发展的进步进行调整。比如进入市场初期，建议“高底薪+低提成”，缓解业务员的经济压力，致力于市场拓展；当产品进入成长-成熟阶段，可以考虑“低底薪+高提成”来激发销售人员挑战巅峰的信心。关于这个话题的参考文章很多，这里不赘述。
四、重视对分行经理的教育培训，提高他们的管理水平、业务能力和领导能力。
制度是人定的，要靠人来实施，否则只是一张纸空；一个优秀的营销方案，没有强有力的高管撑腰，也是望眼欲穿。企业的海外分支机构是总部在当地的代表，而内部分支机构是总部政策的落地环节，而分支机构的营销经理，其一言一行自然被视为企业文化或上层意识的体现。他的作用不仅仅是搭建总部和基层单位之间良好的沟通桥梁，更是管理和培养一支能为企业招到好战力，充分发挥基层造血功能的基层营销队伍。他的责任不小！
但分行经理在市场上厮杀多年，有的认为自己实战经验丰富，骄傲自满，工作热情松懈，不再要求学习；同时也沾染了很多恶习，包括拿回扣，贪小便宜。这些不健康的工作态度会直接感染下属的工作情绪，污染他们的价值观，久而久之就会成为企业堤坝上的蚁巢，制约市场发展。由此可见，加强基层管理者的职业道德教育、业务和管理技能培训，帮助其树立正确的职业观，是一件大事。
此外，总部中高层要善于与基层营销团队创造沟通机会，倾听一线的声音，避免出现分公司经理称霸天空的现象。
5.保持一线销售人员的合理流动是一个非常实际的方法。
有一种观点得到了很多人的支持。他们认为营销人员从费用中谋取私利太普遍了，这是人性的弱点造成的。无论薪水有多高，管理有多严格，人们都不能对触手可及的诱惑无动于衷。因此，保持一线销售人员的流动性也是一个非常实用的方法。一般来说，一个城市经理在同一个地区工作的时间不应该超过两年，这既延续了他对市场发展的热情，也避免了他在当地的人脉关系所导致的一些不良现象的诱发。
六、明确奖惩，把握尺度，严肃处理违规行为。
“奖惩制度”是企业的管理手段之一，其目的是“以积极努力和突出成绩奖励A类，以困惑和动摇训练引导B类，以反复教诲坚决对付C类”。在所有的防控措施都用上的情况下，仍然存在侵犯销售人员个人利益的行为。此时，企业管理者应以事实为依据，以“奖惩制度”为准绳，把握尺度，严肃处理事件。
很多管理者，尤其是民营企业老板，对类似问题特别敏感，必须“严厉打击、坚决取缔、以身作则”；我认为，总部在处理此类事件时，一定要注意“度”的控制，批评教育与公开惩戒相结合；对于一些业绩优异，对公司贡献巨大的销售人员来说，是不是几百块钱一棍子打死，让他的名声扫地？——管理的艺术在于规模的平衡，必须认真对待，留有余地；当然，对于少数屡犯错误或涉及金额过大事件的顽固分子，要坚决予以打击，必要时甚至移送司法机关。
此外，《刑罚条例》也没有必要具体，让人看起来好像一切都发生了。有些人可能会受到它的启发，学会如何谋取私利。
水清则无鱼，人察则无徒。总之，企业遇到这样的问题，必须立足长远，把握问题本质，形成优良的企业文化，完善企业管理制度，练好内功。只有经过这样的经历，一个企业才能真正成熟。
最后需要指出的是，营销人员以费用谋取私利的现象在每个企业都是实实在在的烦恼，但这只是极少数无良分子的所作所为，并不能代表中国广袤大地上最真诚、最乐观、最积极进取的营销工作者。
我尊重营销人员，因为我知道他们从事的是世界上最重要的职业！
在如今这个市场竞争充分的微利时代，企业的每一笔投资都希望带来真正的市场回报。但受国内营销环境的影响，从十人乡镇企业到500强跨国公司，营销人员收受回扣谋取私利的现象也屡见不鲜，从餐费几百元到广告返利一万元不等。唯一的区别在于程度、数量和手段。营销费用不必要的浪费是不够的。对于这种现象，企业管理层不愿意开诚布公地谈，认为是负面的事情还是少宣传比较好；营销人员不会说保持温和的态度是最安全的。但是，在做营销管理的时候，我们不应该回避这个问题——如何看待和防止营销人员从费用中谋取私利？是闭着眼睛，相信水清了就没有鱼了吗？还是明察秋毫，坚决抵制和严打到底？
一切都有它的根源。我认为主要有四个原因:
1.盈利能力是人性的弱点之一。所有营销人员都长期派驻国外，每年只回总部一两次，普遍削弱了对公司的归属感。此外，当面对利益的诱惑时，他们很容易从内心到行动上打破心理防线。
第二，没有监督的权利必然导致腐败。公司管理制度不健全，运营流程不清晰，缺乏监控检查制度，让营销人员觉得自己有机会；尤其是对于一个成立时间短、业务发展迅速、短时间内拥有一个大店铺的企业来说，管理水平的提升跟不上发展的步伐，最容易出现这种现象。
三是利益分配不合理，严重抑制了营销人员的积极性，促使利剑误入歧途。比如工资补贴低、业务提成拖延时间长、销售目标难以从实际出发完成、促销体系混乱等。，会导致销售人员分心和人浮于事；短期来看，还是“弥补堤内损失”，选择另一种方法来弥补自己利益的损失；或者“好鸟择木而居”，一走了之——最终受损的是公司和老板自己。
第四，一线营销团队长期驻扎在国外，没有机会和老板谈。有的甚至连老板都没见过，对企业的认可体现在对直接上司的认可上。换句话说，他们的直接主管对营销人员的影响是最关键的，尤其是一张学生兵的白纸。第一任老板的行为甚至可能干扰他人生事业的价值取向。但在现实中，我们经常会遇到这样的销售高管，他们没有高尚的人格魅力，在业务水平和人品上很难让大众信服，缺乏榜样和领导艺术，甚至带头混业绩、混开支、谋外快。我想问:如果有这样的领导，有没有什么理由下梁不歪？
5.奖惩制度不完善，企业领导不重视，企业风气逐渐发展不健康。比如有的员工一开始真的没有杂念，只想努力工作换取合理的回报；但是，当我们看到其他同事不断获得灰色利润，但仍然受不了红旗，甚至发现过分坚持原则的人被嘲讽为“木头”，被孤立时，他们心中的天平就会倾斜，时间长了，他们就会参与其中。
既然问题存在，与其到处堵，不如把它疏通成渠。对于营销人员来说，他们需要在精神层面找到成就感，在物质层面找到满足感。如果两者都没有，那么离开家乡去工作又有什么意义呢？对于企业管理者来说，一是获取合理的利润，二是降低成本损失，三是激发员工的工作热情。综上所述，管理决定一个企业的命运，就像一场战争的胜利不是靠士兵的流血牺牲换来的一样，它取决于作战计划的制定和实施，白刃战只是一种体现。坦率地说，杜绝营销人员谋取私利的问题是不可能的，但管理的作用是最大限度地控制这个问题。
第1页
作为一名企业管理和营销经理，你需要做什么？一是加强企业文化建设，以潜移默化的方式提高销售人员对企业的认可度。
企业文化建设听起来容易做起来难。是一个系统工程，是一种长期行为，是一种日常积累，是真情实感的体现。构成企业文化的要素很多，美好的CI、VI只是外在体，而公司流动的人文关怀才是核心。老板们不吝惜鼓励和赞美。有时，老板或上司亲切的问候、赞赏的微笑甚至赞许的目光，都能让人感到莫大的安慰；总部员工要更加注重工作态度，强化服务市场意识；在外面跑的营销人员是最辛苦的，所以公司总部一定要让他们有家的感觉，充分尊重销售人员的劳动和个性。
二、完善内部管理制度，适度加大监督检查力度。
要预防和控制腐败，必须监督权利。在实际工作中，每次促销结束后，销售人员往往都会回来抱怨:由于这样或那样的原因，销量没有达到预期，反而取得了“良好的市场效果”、“品牌知名度提高”等。——这个时候你要小心，里面可能有“斤”，所以在盯紧销量的同时，总部的有效监管是关键。
首先，管理层必须加强对市场的了解，做到有的放矢；其次，实行分级管理，制定并使用营销活动管理系统对其进行监控；同时在总部设立稽查部门，对一定规模以上的营销活动进行监管。以促销活动为例。开工前，进行市场调研，做好业绩预测，然后按照“投入产出比”核定费用。实施过程的检查部门派人监督，写出评价报告，最后用有效文件核销。优秀的成功经验可以提炼成书面文件，在公司内部传播和交流，推而广之，至少有三个好处:一是给参与的员工极大的精神满足，激励效果明显；二是让管理层更加意识到投入产出的控制，有数据参考，以备日后审批；第三，我们对所有营销人员进行了另一次实践培训，这有利于销售技能的提升。
当然，监管的尺度也要把握好，管理太松，就是没有管理；过于严格的管理不仅会增加管理成本和时间成本，还会招致“人格不敬”的批评，甚至会打击营销人员的斗志，耽误市场运作。比较可行的办法是:可以放宽本地区本年度累计费用率内的活动监测；如果接近目标费用率或者已经超支，一定要严！
三、建立合理的利益分配机制，注重保护和发扬营销人员的积极性。
在任何一个企业中，薪酬体系、绩效考核体系、晋升体系都是人力资源管理的三宝，与每个员工的收入息息相关。科学系统的培训计划也是企业提供的效益之一。如果能让员工觉得在这个企业工作能获得终身的就业能力，能尽可能得到综合能力的展示和提升，并能获得与自己努力相对应的合理收入，那么眼前的一点利益是否值得追求呢？所谓高薪和诚实才是真理。在现代企业中，“工资”=现金收入+各种福利+培训项目+晋升机会+社会地位等。企业依靠这些系统合理地献血、换血，才能留住人，留住人才，保持可持续的活力和动力。
这里特别要提到营销人员的基本工资和提成的分配。基本工资和提成的设置不能固定，要随着市场发展的进步进行调整。比如进入市场初期，建议“高底薪+低提成”，缓解业务员的经济压力，致力于市场拓展；当产品进入成长-成熟阶段，可以考虑“低底薪+高提成”来激发销售人员挑战巅峰的信心。关于这个话题的参考文章很多，这里不赘述。
四、重视对分行经理的教育培训，提高他们的管理水平、业务能力和领导能力。
制度是人定的，要靠人来实施，否则只是一张纸空；一个优秀的营销方案，没有强有力的高管撑腰，也是望眼欲穿。企业的海外分支机构是总部在当地的代表，而内部分支机构是总部政策的落地环节，而分支机构的营销经理，其一言一行自然被视为企业文化或上层意识的体现。他的作用不仅仅是搭建总部和基层单位之间良好的沟通桥梁，更是管理和培养一支能为企业招到好战力，充分发挥基层造血功能的基层营销队伍。他的责任不小！
但分行经理在市场上厮杀多年，有的认为自己实战经验丰富，骄傲自满，工作热情松懈，不再要求学习；同时也沾染了很多恶习，包括拿回扣，贪小便宜。这些不健康的工作态度会直接感染下属的工作情绪，污染他们的价值观，久而久之就会成为企业堤坝上的蚁巢，制约市场发展。由此可见，加强基层管理者的职业道德教育、业务和管理技能培训，帮助其树立正确的职业观，是一件大事。
此外，总部中高层要善于与基层营销团队创造沟通机会，倾听一线的声音，避免出现分公司经理称霸天空的现象。
5.保持一线销售人员的合理流动是一个非常实际的方法。
有一种观点得到了很多人的支持。他们认为营销人员从费用中谋取私利太普遍了，这是人性的弱点造成的。无论薪水有多高，管理有多严格，人们都不能对触手可及的诱惑无动于衷。因此，保持一线销售人员的流动性也是一个非常实用的方法。一般来说，一个城市经理在同一个地区工作的时间不应该超过两年，这既延续了他对市场发展的热情，也避免了他在当地的人脉关系所导致的一些不良现象的诱发。
六、明确奖惩，把握尺度，严肃处理违规行为。
“奖惩制度”是企业的管理手段之一，其目的是“以积极努力和突出成绩奖励A类，以困惑和动摇训练引导B类，以反复教诲坚决对付C类”。在所有的防控措施都用上的情况下，仍然存在侵犯销售人员个人利益的行为。此时，企业管理者应以事实为依据，以“奖惩制度”为准绳，把握尺度，严肃处理事件。
很多管理者，尤其是民营企业老板，对类似问题特别敏感，必须“严厉打击、坚决取缔、以身作则”；我认为，总部在处理此类事件时，一定要注意“度”的控制，批评教育与公开惩戒相结合；对于一些业绩优异，对公司贡献巨大的销售人员来说，是不是几百块钱一棍子打死，让他的名声扫地？——管理的艺术在于规模的平衡，必须认真对待，留有余地；当然，对于少数屡犯错误或涉及金额过大事件的顽固分子，要坚决予以打击，必要时甚至移送司法机关。
此外，《刑罚条例》也没有必要具体，让人看起来好像一切都发生了。有些人可能会受到它的启发，学会如何谋取私利。
水清则无鱼，人察则无徒。总之，企业遇到这样的问题，必须立足长远，把握问题本质，形成优良的企业文化，完善企业管理制度，练好内功。只有经过这样的经历，一个企业才能真正成熟。
最后需要指出的是，营销人员以费用谋取私利的现象在每个企业都是实实在在的烦恼，但这只是极少数无良分子的所作所为，并不能代表中国广袤大地上最真诚、最乐观、最积极进取的营销工作者。
我尊重营销人员，因为我知道他们从事的是世界上最重要的职业！
