近日，海信开始剥离售后服务职能，成立赛维家电服务产业公司，主要目的是打造国内罕见的第三方家电服务商。这一举动引起了业内的高度关注，舆论也在为这一模式成为未来第三方家电服务商叫好。
赛维实现盈利的主要目标是接收其他家电企业的维修订单，这在现在几乎是不可能的。
本土品牌不可能把产品交给竞争对手维修。由于我国家电产品同质化程度非常严重，作为产品差异的延伸，服务成为替代产品差异的重要组成部分。因此，中国的家电服务与发达国家有着根本的不同，服务非常重要。
在现实的市场竞争中，服务似乎是唯一能够区分企业之间差异的战略工具，而不是简单意义上的服务。此外，市场上竞争对手互相攻击对方产品是普遍现象，接手对方产品维修服务涉及相关产品的技术泄露，这是所有想外包服务的家电企业最担心的问题。从其名称赛维而非海信服务可以看出，这样做的主要目的是尽可能淡化东嘉的名称，刻意装扮第三方的形象，从而消解部分品牌的顾虑。
赛维发布的网络数据看似很大，实则误导。他们根本没有这么大的服务网络规模。彩电排名第五，空排名也落后五，服务网络大部分集中在北方。所以合并后的网络还很小，网络主要集中在一级市场和部分二级市场，距离海尔、长虹、TCL等企业服务网络还很远。
不太可能收到跨国品牌的维修服务单。跨国家电企业的市场主要集中在一、二级市场，在这些市场建立了自己的维修服务网络。所以把产品交给中国维修企业的可能性比较小，赛维在二三级市场的网络并没有太大优势。所以，赛维应该不会对长期拿到竞争对手的维修服务单抱有很大的希望，因为赛维背后并没有庞大的维修业务支撑。
发展其他增值业务仍然困难。也有专家指出，赛维除了做自己的维修服务业务外，更重要的服务内容之一是废旧家电的回收销售和维修配件的销售。现在看到这些业务内容缺乏管理规则的支持，所有的工作还没有开始。从现实的角度来看，海信本身并不愿意去这个海湾的浑水里，所以它的盈利模式比较空洞。
赛维的诞生不应被视为中国家电服务产业化模式的突破，其真实背景应该是中国家电企业功能共享和流程再造的一部分。
中国家电企业简单的放射状组织结构已经成为企业发展的障碍。没有突破这些障碍，我们的巨头很难发展，这似乎是大型企业集团。但是大企业集团的很多产品都是不同行业的小企业，根本没有规模优势。庞大的资金、物流、品牌形象和采购更多的服务功能都难以实现规模经济。
我们的企业通常理解规模经济，因为单个产品的产量上升后，许多环节的成本自然会降低。一般情况下是这样，但很多情况下不是这样。几个产品事业部的家电巨头在物流、资金流、采购等环节都没有实现横向整合，有规模的资源，但没有实现不同环节的功能共享。企业规模越大，出现规模不经济的现象。
事实上，赛维的出现只是海信寻求整合营销渠道后的第一次实验。我国家电企业大多以一个产品、一个销售团队进行销售，没有实现所有产品的联合销售。大型企业集团的几个产品仍然有几个销售窗口，只有一家企业海尔实现了所有产品的一个窗口，成本极高。海信一直在寻求营销整合的突破。但却突然被打破，遭遇了各子公司极大的内部阻力。在国家营销中心实现了各种产品的办公集成的表面集成后，在销售的集成上遇到了很大的障碍，维护服务是所有子公司的负担，所以从这一点来说集成相对比较困难。
中国批发维修服务的条件尚不成熟。这场热潮的最终结果是以集团内部的功能整合和成本降低为目标的流程再造改革。只是两个产品的维修服务部门整合的功能性改革运动，不会在中国维修服务市场掀起大浪。唯一不同的是维修部门以公司组织形式出现，可以降低自身内部运营成本，但谈利润还是很遥远的。
对于大型家电企业集团来说，整合分散的不同产品的服务功能会降低很多成本。然而，我国家电维修服务的成本并不是来自于自身庞大的维修服务网络，而是来自于企业对消费者过度的免费承诺。比如很多企业的免费维修期限已经达到了五年，而在发达国家，最免费的维修时间是一年，剩下的服务必须购买。因此，降低企业的维护成本，当务之急是以行业的形式减少对消费者的承诺，而不是当前的剥离。其实我们的维修服务产业化还很远。
与发达国家相比，中国家电进入误区，过度透支消费者资源。中国家电企业有进一步延长产品维修期的趋势，这是一件可怕的事情。如果我们走这条路，中国家电维修服务的成本会增加。
中国最著名的服务品牌海尔拥有中国最大的家电维修服务网络，维修后的家电产品线也是最长的。海尔还没有开始服务产业化，已经看到了服务产业化的巨大风险。让我们把服务作为最重要的竞争手段，不要让它急于盈利。
近日，海信开始剥离售后服务职能，成立赛维家电服务产业公司，主要目的是打造国内罕见的第三方家电服务商。这一举动引起了业内的高度关注，舆论也在为这一模式成为未来第三方家电服务商叫好。
赛维实现盈利的主要目标是接收其他家电企业的维修订单，这在现在几乎是不可能的。
本土品牌不可能把产品交给竞争对手维修。由于我国家电产品同质化程度非常严重，作为产品差异的延伸，服务成为替代产品差异的重要组成部分。因此，中国的家电服务与发达国家有着根本的不同，服务非常重要。
在现实的市场竞争中，服务似乎是唯一能够区分企业之间差异的战略工具，而不是简单意义上的服务。此外，市场上竞争对手互相攻击对方产品是普遍现象，接手对方产品维修服务涉及相关产品的技术泄露，这是所有想外包服务的家电企业最担心的问题。从其名称赛维而非海信服务可以看出，这样做的主要目的是尽可能淡化东嘉的名称，刻意装扮第三方的形象，从而消解部分品牌的顾虑。
赛维发布的网络数据看似很大，实则误导。他们根本没有这么大的服务网络规模。彩电排名第五，空排名也落后五，服务网络大部分集中在北方。所以合并后的网络还很小，网络主要集中在一级市场和部分二级市场，距离海尔、长虹、TCL等企业服务网络还很远。
不太可能收到跨国品牌的维修服务单。跨国家电企业的市场主要集中在一、二级市场，在这些市场建立了自己的维修服务网络。所以把产品交给中国维修企业的可能性比较小，赛维在二三级市场的网络并没有太大优势。所以，赛维应该不会对长期拿到竞争对手的维修服务单抱有很大的希望，因为赛维背后并没有庞大的维修业务支撑。
发展其他增值业务仍然困难。也有专家指出，赛维除了做自己的维修服务业务外，更重要的服务内容之一是废旧家电的回收销售和维修配件的销售。现在看到这些业务内容缺乏管理规则的支持，所有的工作还没有开始。从现实的角度来看，海信本身并不愿意去这个海湾的浑水里，所以它的盈利模式比较空洞。
赛维的诞生不应被视为中国家电服务产业化模式的突破，其真实背景应该是中国家电企业功能共享和流程再造的一部分。
中国家电企业简单的放射状组织结构已经成为企业发展的障碍。没有突破这些障碍，我们的巨头很难发展，这似乎是大型企业集团。但是大企业集团的很多产品都是不同行业的小企业，根本没有规模优势。庞大的资金、物流、品牌形象和采购更多的服务功能都难以实现规模经济。
我们的企业通常理解规模经济，因为单个产品的产量上升后，许多环节的成本自然会降低。一般情况下是这样，但很多情况下不是这样。几个产品事业部的家电巨头在物流、资金流、采购等环节都没有实现横向整合，有规模的资源，但没有实现不同环节的功能共享。企业规模越大，出现规模不经济的现象。
事实上，赛维的出现只是海信寻求整合营销渠道后的第一次实验。我国家电企业大多以一个产品、一个销售团队进行销售，没有实现所有产品的联合销售。大型企业集团的几个产品仍然有几个销售窗口，只有一家企业海尔实现了所有产品的一个窗口，成本极高。海信一直在寻求营销整合的突破。但却突然被打破，遭遇了各子公司极大的内部阻力。在国家营销中心实现了各种产品的办公集成的表面集成后，在销售的集成上遇到了很大的障碍，维护服务是所有子公司的负担，所以从这一点来说集成相对比较困难。
中国批发维修服务的条件尚不成熟。这场热潮的最终结果是以集团内部的功能整合和成本降低为目标的流程再造改革。只是两个产品的维修服务部门整合的功能性改革运动，不会在中国维修服务市场掀起大浪。唯一不同的是维修部门以公司组织形式出现，可以降低自身内部运营成本，但谈利润还是很遥远的。
对于大型家电企业集团来说，整合分散的不同产品的服务功能会降低很多成本。然而，我国家电维修服务的成本并不是来自于自身庞大的维修服务网络，而是来自于企业对消费者过度的免费承诺。比如很多企业的免费维修期限已经达到了五年，而在发达国家，最免费的维修时间是一年，剩下的服务必须购买。因此，降低企业的维护成本，当务之急是以行业的形式减少对消费者的承诺，而不是当前的剥离。其实我们的维修服务产业化还很远。
与发达国家相比，中国家电进入误区，过度透支消费者资源。中国家电企业有进一步延长产品维修期的趋势，这是一件可怕的事情。如果我们走这条路，中国家电维修服务的成本会增加。
中国最著名的服务品牌海尔拥有中国最大的家电维修服务网络，维修后的家电产品线也是最长的。海尔还没有开始服务产业化，已经看到了服务产业化的巨大风险。让我们把服务作为最重要的竞争手段，不要让它急于盈利。
