几乎所有优秀的中国公司都在一定程度上努力多元化，几乎所有优秀公司的危机和衰落都与公司的多元化扩张战略有关。这种现象并不奇怪。做公司的目的无非是做大做强，做大做强的方法只有两种:专业化或者多元化。
我强烈反对海尔、联想等公司的多元化，但我不反对多元化本身。为什么呢？平心而论，多元化和专业化都有成功的可能:GE和诺基亚是世界上最好的公司，GE的道路是多元化，而诺基亚的道路是专业化，最终从多元化转向专业化。但是为什么我反对国内一些优秀企业的多元化？根本原因是国内大部分学习GE多元化路径的公司，并没有真正理解GE多元化路径成功的“真正原因”，只看到了多元化的好处，却没有真正理解多元化。
向GE学习走多元化之路是有可能的，但前提是真正了解GE多元化之路背后真正的支撑点，否则我建议向诺基亚学习，老老实实走专业化之路。
通用电气多元化的真相:我们忽视了通用电气真正的伟大
葛多元化的成功战略经验是一种超商业战略，强调适应变化的核心竞争力、竞争眼光和道德要求极高的文化，最基本的是商业管理体系。
通用电气高效的业务管理系统可以使所有重大战略举措在一个月内投入运营，并在一年内生效。
关于GE多元化成功背后的原因和后果，为了篇幅，我不再赘述。在此，仅从战略层面列举了GE多元化成功的几个原因:
第一，多元化公司必须有超越具体业务的公司战略，才能使公司战略更加强调未来愿景和整体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。GE的四大著名战略:全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个与具体业务相关。
第二，多元化公司必须具备在公司层面强调组织学习能力和创造力的核心竞争力，这样公司的核心竞争力才能支撑多业务的扩张。比如GE具备“激活”组织结构层面、激发组织创新、将业务运营体系和变革思路整合为一体的综合能力，从而保障多元化背后的可持续支撑力。
第三，多元化的公司必须有竞争的公司愿景和具有筛选功能的商业模式，才能让公司的业务“繁而不乱”。比如GE有一个著名的商业筛选模式。通用电气在20世纪80年代设定的愿景是:“我们将成为我们所从事的每个行业的第一或第二名。我们将采用革命性的变革，既有大公司的实力，又有小公司的敏捷性。”多元化的公司必须有强大的凝聚力和控制力的企业文化，这样公司才能通过共同的想法降低管理成本。例如，通用电气的企业文化强烈要求对价值观的认可和绝对遵守通用电气的企业道德原则和公司规则。通用电气可能是世界上对员工职业道德要求最严格的公司之一。
就GE的多元化而言，人们真正关心的是如何让分布在全球100多个国家的数十家企业和30多万员工按照统一的战略实现快速增长。答案是，GE精心构建了以一年为周期、以一个季度为小单元的“业务管理体系”。这一体系有两大功能:一是构建了严格有效的执行体系，确保总部制定的任何战略措施都能转化为实际行动；第二，它是一个开放的、制度化的平台，来自GE和各业务集团的高层领导、执行经理和员工将根据业务执行情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。
Ge在年报中自豪地表示:因为ge有这样一个制度化、高效化的业务管理体系，一旦所有重大战略措施提出，ge就能在一个月内全面进入运营状态，并始终在第一个周期(即第一年)获得良好的财务业绩。
什么是企业管理系统？如果把一个公司看成一台机器，把公司所有的业务流程安排在1-12个月，每个月要做什么，哪个月要达到什么效果，要取得多少成绩，这就是业务管理系统。
通用电气的业务管理系统由四个部分组成:
第一季度全球运营经理会议(BOCA):开始实施新的计划和战略
1月，举办了有全球600位运营经理参加的“运营经理大会”，主要讨论通过了各业务部门发来的业务清单，并公布了新一年的战略实施计划。今年2月，该公司竭尽全力实施新战略。3月，公司与35位业务部门CEO和公司高管召开高管会议，这是每季度末召开的公司层面的业务问询会。第一季度的主要内容是检查客户和市场的反应，检查实施战略所需的资源是否充足。
第二季度C阶段:检查执行进度和效果
今年4月，该公司在互联网上对1.1万名员工进行了匿名首席执行官调查。从5月份开始，GE开始对所有业务负责人和员工进行绩效考核，包括:(1)绩效；(二)人才的使用和员工的目标承诺；(3)绩效评估(20%优秀/70%一般/10%淘汰)。6月第二季度，公司高管会议重点总结战略实施的优秀经验，质疑实施过程中的领导能力，总结客户对新战略实施过程的影响。
第三节S1战略规划阶段:提出新措施
战略规划通常在7月开始，主题是分析经济环境/竞争环境，讨论整体财务回报，提出新的措施或战略，并分析实施所需的资源。这些话题首先在各个业务层面讨论，然后在8月份开始非正式的思想交流，倡导创造性的建议和有针对性的方案。在9月份的公司高管会议上，围绕战略规划讨论了三个重要内容:一是突出业绩的标准；第二，学习其他公司的优秀经验；三是总结重大实施措施(各业务领域)的优秀经验，分析客户对实施过程的影响。
第四节S2行动计划阶段:实施新措施
S2运营规划阶段的目的非常明确，即把战略规划转化为可实施的运营计划。因此，从10月份开始，通用电气召集了来自世界各地的150名高级管理人员召开全球运营经理会议。大会的主题是:(1)下一年运营计划的重点；(二)每位运营经理的成功关键措施；(3)各业务部门讨论前一年工作中获得的经验和启示。
11月，要求所有业务部门提出详细的运营计划，包括要实现的目标和每个业务部门的业务计划。12月第四季度，公司高管会议的主要议题是制定1月份运营经理会议的实施时间表，并通过各业务部门提出的关键行动要点。
Ge多样性真理
诺基亚之路:如何从多元化向专业化转变诺基亚认为，需要从国际竞争的角度制定战略，做到“现实发展从属于理想”，这样位于芬兰的诺基亚才能成为国际市场的领导者。
诺基亚持续成功的秘诀在于创立了诺基亚之道，平衡了“诺基亚领导力”和“诺基亚管理”，创造了自我意识、激情和无畏的企业文化。
知道诺基亚或者芬兰的人多不多没人算，但我相信知道诺基亚是芬兰公司的人肯定比知道芬兰的人少。这至少说明诺基亚已经是一家非常国际化的公司。人们不在乎它是芬兰的还是德国的，只知道它是世界手机的领导者。
事实上，即使在芬兰，诺基亚也是一家没有正宗芬兰特色的“另类公司”。1865年，诺基亚诞生，是一家生产纸和纸浆的木材加工厂；1917年，诺基亚合并为橡胶、电缆和电器制造商；1967年，诺基亚通过并购成为一个横跨造纸、化工、橡胶和电缆行业的大集团。自20世纪80年代以来，诺基亚开始了从多元化到专业化的道路，并在90年代成功成为移动通信领域的全球领导者。
诺基亚的战略思维带有非常鲜明的“现实理想主义”色彩。1977年，当卡里·卡拉莫被任命为诺基亚首席执行官时，诺基亚给了他让诺基亚成为电气巨头的使命。作为CEO，卡拉莫认为，诺基亚必须从国际化的角度来看待自己的商业战略，这样才能让诺基亚成为真正的巨头。虽然到了1977年，诺基亚65%的净收入来自国外，但卡拉莫认为这还不足以支撑诺基亚成为“国际巨头”。诺基亚必须从国际竞争的角度制定战略，让“现实发展服从理想”，这样位于芬兰的诺基亚才能成为国际市场的领导者。
在这一愿景的指引下，诺基亚开始了专业化。首先，诺基亚仔细分析了自己的业务，把当时还很小的移动通信业务放在了最重要的位置，把自己的未来定位在移动通信，开始收缩战线，专注于一点。1980年，诺基亚的业务结构是:电子工业4%化学2%机械3%电器批发6%手机10%电信10%电力2%橡胶4%信息系统21%电缆11%消费电器27%。到2000年，诺基亚的业务结构转变为移动电话占72%，电信基础设施占25%，其他占3%。
“同时，我们可以将增长、国际化、活力和快速发展融为一体。”这是业界对诺基亚职业道路成功的评价，而这其中的关键就是所谓的诺基亚之路。诺基亚之路由两部分组成。
首先，诺基亚管理的特点是“基于事实”。所谓“事实”包括三个要素:1。明确的目标；2.通用管理原则和工具；3.共享标准化流程。诺基亚认为，基于事实的管理是持续优化业务运营、战略实施、规划和组织、变革管理和质量等运营因素的前提。
第二，诺基亚的领导特点是“价值为本”。所谓“价值”包括四个要素:1。客户满意度；2.尊重个人；3.取得进步；4.继续学习。诺基亚认为，基于价值的领导力是持续优化速度、时间、开放、诚信、团队合作、谦逊、义务和责任、鼓励和宽容的模糊性等文化因素的前提。
在诺基亚现任CEO Orira看来，诺基亚的“硬件”是共同的愿景、组织、流程和原则，而软件则是精神、信任、激情和价值观。诺基亚持续成功的秘诀在于有效平衡“诺基亚领导力”和“诺基亚管理”，打造自觉(带来快速行动的能力)、激情(带来对组织目标的独立承诺)和无畏(带来勇于承担)的企业文化。
诺基亚的成功经验，在很大程度上暗示了专业化成功的必要条件。在战略层面，诺基亚之路的成功经验可以总结为以下三点:
首先要从国际竞争的背景和趋势来定义业务选择模式，然后淘汰掉那些没有发展潜力的业务，集中精力发展具有国际竞争力的新兴业务，这样公司才能获得持续加速增长的资格，避免日本公司“只埋头拉车(创造一流效率)不看路线(没有战略，从而被新的产业变革抛弃)”的局面。诺基亚的成功首先是战略的成功。例如，诺基亚将自己定义为90年代移动通信的领导者，从而将自鸣得意的摩托罗拉拉下了领导地位；2000年，诺基亚将自己定位为“将互联网带给每一个人”。此时，仍处于危机中的是微软。
第二，要有自己的“管理方式”，不仅包括管理策略，还要有人文文化基础，这样公司才能保持完整的管理体系，让公司的管理体系不断激励员工承担责任，不断创新。比如诺基亚之道强调管理与领导的平衡，并在此基础上构建公司文化。
第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术优势，使公司的竞争优势建立在持续的“资源”之上。产品可能会枯竭，但只要公司的品牌还在，消费者还在，创新精神还在，公司就能获得再生的能力。
诺基亚路
Tcl:要么ge，要么诺基亚，多元化或专业化道路上的学习要点如果TCL走专业化的道路，与其在看似热闹的多元化行业中左右为难，不如从“多元化”中学习诺基亚突围的例子，重新规划自己的发展战略。
建议TCL努力学习平衡核心业务、成长型业务和未来种子之间的“道(愿景和规律)”与“技术(竞争战略)”的关系，建立类似GE业务管理体系的运营管理机制。
TCL目前的业务结构基本可以归结为四大产业集群:家电、信息、通信、电工。其中，TCL电话生产规模居全球第三，TCL王牌彩电产销量占全球5%。但是，TCL最引以为豪的这两款产品并没有很大的发展潜力，至少很难支撑TCL成为世界知名品牌。因此，近年来，TCL一直被其“国际竞争力”这一主营业务问题所困扰。在TCL的多元化努力中，或多或少都有所突破，以至于今天TCL的格局与上世纪七八十年代诺基亚的格局非常相似。
TCL总裁李东生在2001年庆祝公司成立20周年时总结了TCL的两个战略失误:一是没有抓住国内通信行业发展的机遇。20世纪90年代初，通信产品是TCL最具竞争力的产品，也是整个集团的主要利润来源，但公司上市后却走下坡路。另一个错误是多样性的问题。李东生表示，TCL实施多元化战略准备不足，资源分散，战线拉得太长，竞争行业不多。
在中国的企业家中，愿意承认错误的并不多，李东生的坦诚值得称赞。如何改正？李东生提出的解决方案是将TCL定位为具有国际竞争力的世界级企业。为此，TCL将收缩战线，已经形成规模的行业将通过改革创新做大做强，目标是成为行业前三；对于那些没有形成规模的多元化产业和产品，应该收缩重组。
这个解决方案相当于说TCL会按照GE的道路发展。但问题的关键在于，TCL到底是在“思维”层面还是“运营”层面学习GE。从TCL过去一年多的发展历程中，我们看不到TCL在运营层面的动作，似乎在如何建立可持续发展机制上，TCL还徘徊在“多元化底线”的前面。或者说在发展的道路上，无论是多元化还是专业化，TCL在战略层面仍然没有做出明确的安排。例如，TCL将战略目标定位为“从大型家电和通信制造商向全线互联网接入设备主流制造商和增值服务商扩张”，似乎正在向专业化方向转变。这种战略模糊是否说明TCL的错误可能还会继续？
面对这种情况，我给TCL的建议是，与其在看似热闹的多元化行业中左右为难，不如从“多元化”中学习诺基亚突破的例子，虽然不容易。如果TCL选择专业化，不仅要提出“三角(客户、员工、社会)目的”(“为客户创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”)，更要提出“奉献、团队、创新”的企业精神，需要从三个方面重新思考:一、从国际化背景来看，TCL未来的重点在哪里？二、TCL的路是怎样的？三、如何打造TCL的企业品牌而不是产品品牌？
当然，多样性不是一个选项，但我建议不要停留在“思考”的层面。年初，在韦尔奇和GE炙手可热的时候，TCL计算机总裁杨伟强说:“我们在学校学的是微积分。虽然微积分本身在以后很少使用，但我们经常使用从中获得的思维方法。这就是读GE的目的。”
这种学习GE的想法就是学习思维。不知道在TCL是否常见。很明显，这是典型的“似是而非”的说法，因为我们学习微积分的时候，其实是在针对具体内容进行考试，而不是听微积分的思想。如果你对此有任何疑问，不妨听听曾经担任GE中国总经理的王建民的看法。他认为GE成功的真正原因是管理和制度。不了解ge运营体系，就不可能真正理解ge多元化和韦尔奇的思想。因此，如果TCL从类似于“自然辩证法”的认识论来学习GE多元化，那是非常令人担忧的，因为每个人都愿意关心“思考”，结果可能会对GE多元化的管理运作或制度结构表现出完全不必要的MoMo和忽视。
这种担心并不完全空，从TCL目前的表现就可以看出这个迹象。比如TCL目前的业务单元不是SBU(战略业务单元)，而是像日本公司一样，没有战略，只有利润追求的“业务中心”；比如TCL的管理模式更像是一种“财务控制”下的“收费加精细化”管理，而不是像ge的业务管理体系那样建立运营管理机制。
因此，TCL要想向GE学习，走多元化之路，至少要从战略层面真正理解GE，然后从以下几个方面为多元化打下更好的基础。
在战略规划层面，我建议TCL注意两点:
首先，TCL需要构建超越具体业务的企业战略，纠正当前业务单元过度强调非战略扩张利润的做法。尤其是现在强势的手机，我担心它以其“跟风”的激烈游击战术能走多远。李东生曾明确表示，国际竞争力本质上是在中国培育的，企业的竞争力本质上是在企业内部培育的。但问题是，TCL多元化之路所要求的核心竞争力，显然不是业务层面创造利润的能力，而是公司层面适应变化的综合能力。
第二，目前人们把TCL在IT战略上的失误归咎于吴士宏或某个特定时期的“投资冲动”，但我们马上可以看到，真正的问题在于TCL的眼光模糊。TCL的愿景是“力争在10年内实现世界级的中国企业”，TCL缺乏明确的多元化或专业化的商业模式。我建议TCL多下功夫，学会平衡核心业务、成长型业务和未来种子之间的“道(愿景和规律)”和“技(竞争战略)”的关系。在TCL目前的四大业务板块和“全线路互联网接入设备及增值服务”之间，转型的平衡意味着TCL需要在人力资源、现金流和预期收入、资源安排等因素之间有一个清晰灵活的“增长阶梯”。
在战略执行层面，我建议TCL应该像GE一样建立一个独立于战略的业务管理系统(战略执行系统)，对此TCL可以从GE的业务管理系统中学到很多东西:
第一，“用脑子打”。一个真正优秀的企业，一定会让员工“1+1 > 2”。每年7月，通用电气的业务管理系统开始在全公司范围内进行正式会议和非正式活动相结合的战略规划。在这个阶段，它甚至鼓励“无关紧要”的幻想，比如合并竞争对手和垄断市场，目的是让每个员工都知道“用脑子”是最基本、最有效的战斗武器。韦尔奇为什么提倡“走出去”？因为GE可以通过这个系统把公司内外的优秀做法和经验转化为GE的利润。
第二，“层次分明，各就各位，可以自由来回”。在通用电气的业务管理体系中，明确规定了公司各级的权利和责任。职责方面，“各就各位”，比如总行高层职责，明确定位在三点:一是配置财力；二是配置人力资源；三是总结推广优秀经验。在管理上，“合作有序”。比如，总行通常会将权力下放给各业务单元进行运营，但通过每季度末的“CEO会议”和C会议的考核机制，可以对各业务单元的活动进行有效的监督和控制。
三是“制度化、法制化管理平台”。在通用电气的业务管理系统中，绩效考核是从两个方面进行的。第一个方面是对不适合人的事物的事先评估。每季度“CEO会议”的目的是通过差距对比对计划完成情况提出质疑并提出改进建议，确保公司各业务部门业绩顺利完成；第二个方面是对人的错误的C阶段评估。在GE的业务管理体系中，涉及个人考核的C阶段是最长的阶段，几乎从1月到12月，不仅涉及业务检查，还涉及个人职业发展规划和下属发展规划。
四是科学严格的奖惩措施。在GE，每个人的发展都要有明确的规划。公司从制度上鼓励管理者和下属就业务发展和个人发展进行沟通，有严格的人力资源框架。例如，明星员工、骨干员工和淘汰员工对每个类别都有明确的百分比指标。排在最前面的明星获得多重奖励，排在最后的被无情淘汰。
几乎所有优秀的中国公司都在一定程度上努力多元化，几乎所有优秀公司的危机和衰落都与公司的多元化扩张战略有关。这种现象并不奇怪。做公司的目的无非是做大做强，做大做强的方法只有两种:专业化或者多元化。
我强烈反对海尔、联想等公司的多元化，但我不反对多元化本身。为什么呢？平心而论，多元化和专业化都有成功的可能:GE和诺基亚是世界上最好的公司，GE的道路是多元化，而诺基亚的道路是专业化，最终从多元化转向专业化。但是为什么我反对国内一些优秀企业的多元化？根本原因是国内大部分学习GE多元化路径的公司，并没有真正理解GE多元化路径成功的“真正原因”，只看到了多元化的好处，却没有真正理解多元化。
向GE学习走多元化之路是有可能的，但前提是真正了解GE多元化之路背后真正的支撑点，否则我建议向诺基亚学习，老老实实走专业化之路。
通用电气多元化的真相:我们忽视了通用电气真正的伟大
葛多元化的成功战略经验是一种超商业战略，强调适应变化的核心竞争力、竞争眼光和道德要求极高的文化，最基本的是商业管理体系。
通用电气高效的业务管理系统可以使所有重大战略举措在一个月内投入运营，并在一年内生效。
关于GE多元化成功背后的原因和后果，为了篇幅，我不再赘述。在此，仅从战略层面列举了GE多元化成功的几个原因:
第一，多元化公司必须有超越具体业务的公司战略，才能使公司战略更加强调未来愿景和整体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。GE的四大著名战略:全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个与具体业务相关。
第二，多元化公司必须具备在公司层面强调组织学习能力和创造力的核心竞争力，这样公司的核心竞争力才能支撑多业务的扩张。比如GE具备“激活”组织结构层面、激发组织创新、将业务运营体系和变革思路整合为一体的综合能力，从而保障多元化背后的可持续支撑力。
第三，多元化的公司必须有竞争的公司愿景和具有筛选功能的商业模式，才能让公司的业务“繁而不乱”。比如GE有一个著名的商业筛选模式。通用电气在20世纪80年代设定的愿景是:“我们将成为我们所从事的每个行业的第一或第二名。我们将采用革命性的变革，既有大公司的实力，又有小公司的敏捷性。”多元化的公司必须有强大的凝聚力和控制力的企业文化，这样公司才能通过共同的想法降低管理成本。例如，通用电气的企业文化强烈要求对价值观的认可和绝对遵守通用电气的企业道德原则和公司规则。通用电气可能是世界上对员工职业道德要求最严格的公司之一。
就GE的多元化而言，人们真正关心的是如何让分布在全球100多个国家的数十家企业和30多万员工按照统一的战略实现快速增长。答案是，GE精心构建了以一年为周期、以一个季度为小单元的“业务管理体系”。这一体系有两大功能:一是构建了严格有效的执行体系，确保总部制定的任何战略措施都能转化为实际行动；第二，它是一个开放的、制度化的平台，来自GE和各业务集团的高层领导、执行经理和员工将根据业务执行情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。
Ge在年报中自豪地表示:因为ge有这样一个制度化、高效化的业务管理体系，一旦所有重大战略措施提出，ge就能在一个月内全面进入运营状态，并始终在第一个周期(即第一年)获得良好的财务业绩。
什么是企业管理系统？如果把一个公司看成一台机器，把公司所有的业务流程安排在1-12个月，每个月要做什么，哪个月要达到什么效果，要取得多少成绩，这就是业务管理系统。
通用电气的业务管理系统由四个部分组成:
第一季度全球运营经理会议(BOCA):开始实施新的计划和战略
1月，举办了有全球600位运营经理参加的“运营经理大会”，主要讨论通过了各业务部门发来的业务清单，并公布了新一年的战略实施计划。今年2月，该公司竭尽全力实施新战略。3月，公司与35位业务部门CEO和公司高管召开高管会议，这是每季度末召开的公司层面的业务问询会。第一季度的主要内容是检查客户和市场的反应，检查实施战略所需的资源是否充足。
第二季度C阶段:检查执行进度和效果
今年4月，该公司在互联网上对1.1万名员工进行了匿名首席执行官调查。从5月份开始，GE开始对所有业务负责人和员工进行绩效考核，包括:(1)绩效；(二)人才的使用和员工的目标承诺；(3)绩效评估(20%优秀/70%一般/10%淘汰)。6月第二季度，公司高管会议重点总结战略实施的优秀经验，质疑实施过程中的领导能力，总结客户对新战略实施过程的影响。
第三节S1战略规划阶段:提出新措施
战略规划通常在7月开始，主题是分析经济环境/竞争环境，讨论整体财务回报，提出新的措施或战略，并分析实施所需的资源。这些话题首先在各个业务层面讨论，然后在8月份开始非正式的思想交流，倡导创造性的建议和有针对性的方案。在9月份的公司高管会议上，围绕战略规划讨论了三个重要内容:一是突出业绩的标准；第二，学习其他公司的优秀经验；三是总结重大实施措施(各业务领域)的优秀经验，分析客户对实施过程的影响。
第四节S2行动计划阶段:实施新措施
S2运营规划阶段的目的非常明确，即把战略规划转化为可实施的运营计划。因此，从10月份开始，通用电气召集了来自世界各地的150名高级管理人员召开全球运营经理会议。大会的主题是:(1)下一年运营计划的重点；(二)每位运营经理的成功关键措施；(3)各业务部门讨论前一年工作中获得的经验和启示。
11月，要求所有业务部门提出详细的运营计划，包括要实现的目标和每个业务部门的业务计划。12月第四季度，公司高管会议的主要议题是制定1月份运营经理会议的实施时间表，并通过各业务部门提出的关键行动要点。
Ge多样性真理
诺基亚之路:如何从多元化向专业化转变诺基亚认为，需要从国际竞争的角度制定战略，做到“现实发展从属于理想”，这样位于芬兰的诺基亚才能成为国际市场的领导者。
诺基亚持续成功的秘诀在于创立了诺基亚之道，平衡了“诺基亚领导力”和“诺基亚管理”，创造了自我意识、激情和无畏的企业文化。
知道诺基亚或者芬兰的人多不多没人算，但我相信知道诺基亚是芬兰公司的人肯定比知道芬兰的人少。这至少说明诺基亚已经是一家非常国际化的公司。人们不在乎它是芬兰的还是德国的，只知道它是世界手机的领导者。
事实上，即使在芬兰，诺基亚也是一家没有正宗芬兰特色的“另类公司”。1865年，诺基亚诞生，是一家生产纸和纸浆的木材加工厂；1917年，诺基亚合并为橡胶、电缆和电器制造商；1967年，诺基亚通过并购成为一个横跨造纸、化工、橡胶和电缆行业的大集团。自20世纪80年代以来，诺基亚开始了从多元化到专业化的道路，并在90年代成功成为移动通信领域的全球领导者。
诺基亚的战略思维带有非常鲜明的“现实理想主义”色彩。1977年，当卡里·卡拉莫被任命为诺基亚首席执行官时，诺基亚给了他让诺基亚成为电气巨头的使命。作为CEO，卡拉莫认为，诺基亚必须从国际化的角度来看待自己的商业战略，这样才能让诺基亚成为真正的巨头。虽然到了1977年，诺基亚65%的净收入来自国外，但卡拉莫认为这还不足以支撑诺基亚成为“国际巨头”。诺基亚必须从国际竞争的角度制定战略，让“现实发展服从理想”，这样位于芬兰的诺基亚才能成为国际市场的领导者。
在这一愿景的指引下，诺基亚开始了专业化。首先，诺基亚仔细分析了自己的业务，把当时还很小的移动通信业务放在了最重要的位置，把自己的未来定位在移动通信，开始收缩战线，专注于一点。1980年，诺基亚的业务结构是:电子工业4%化学2%机械3%电器批发6%手机10%电信10%电力2%橡胶4%信息系统21%电缆11%消费电器27%。到2000年，诺基亚的业务结构转变为移动电话占72%，电信基础设施占25%，其他占3%。
“同时，我们可以将增长、国际化、活力和快速发展融为一体。”这是业界对诺基亚职业道路成功的评价，而这其中的关键就是所谓的诺基亚之路。诺基亚之路由两部分组成。
首先，诺基亚管理的特点是“基于事实”。所谓“事实”包括三个要素:1。明确的目标；2.通用管理原则和工具；3.共享标准化流程。诺基亚认为，基于事实的管理是持续优化业务运营、战略实施、规划和组织、变革管理和质量等运营因素的前提。
第二，诺基亚的领导特点是“价值为本”。所谓“价值”包括四个要素:1。客户满意度；2.尊重个人；3.取得进步；4.继续学习。诺基亚认为，基于价值的领导力是持续优化速度、时间、开放、诚信、团队合作、谦逊、义务和责任、鼓励和宽容的模糊性等文化因素的前提。
在诺基亚现任CEO Orira看来，诺基亚的“硬件”是共同的愿景、组织、流程和原则，而软件则是精神、信任、激情和价值观。诺基亚持续成功的秘诀在于有效平衡“诺基亚领导力”和“诺基亚管理”，打造自觉(带来快速行动的能力)、激情(带来对组织目标的独立承诺)和无畏(带来勇于承担)的企业文化。
诺基亚的成功经验，在很大程度上暗示了专业化成功的必要条件。在战略层面，诺基亚之路的成功经验可以总结为以下三点:
首先要从国际竞争的背景和趋势来定义业务选择模式，然后淘汰掉那些没有发展潜力的业务，集中精力发展具有国际竞争力的新兴业务，这样公司才能获得持续加速增长的资格，避免日本公司“只埋头拉车(创造一流效率)不看路线(没有战略，从而被新的产业变革抛弃)”的局面。诺基亚的成功首先是战略的成功。例如，诺基亚将自己定义为90年代移动通信的领导者，从而将自鸣得意的摩托罗拉拉下了领导地位；2000年，诺基亚将自己定位为“将互联网带给每一个人”。此时，仍处于危机中的是微软。
第二，要有自己的“管理方式”，不仅包括管理策略，还要有人文文化基础，这样公司才能保持完整的管理体系，让公司的管理体系不断激励员工承担责任，不断创新。比如诺基亚之道强调管理与领导的平衡，并在此基础上构建公司文化。
第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术优势，使公司的竞争优势建立在持续的“资源”之上。产品可能会枯竭，但只要公司的品牌还在，消费者还在，创新精神还在，公司就能获得再生的能力。
诺基亚路
Tcl:要么ge，要么诺基亚，多元化或专业化道路上的学习要点如果TCL走专业化的道路，与其在看似热闹的多元化行业中左右为难，不如从“多元化”中学习诺基亚突围的例子，重新规划自己的发展战略。
建议TCL努力学习平衡核心业务、成长型业务和未来种子之间的“道(愿景和规律)”与“技术(竞争战略)”的关系，建立类似GE业务管理体系的运营管理机制。
TCL目前的业务结构基本可以归结为四大产业集群:家电、信息、通信、电工。其中，TCL电话生产规模居全球第三，TCL王牌彩电产销量占全球5%。但是，TCL最引以为豪的这两款产品并没有很大的发展潜力，至少很难支撑TCL成为世界知名品牌。因此，近年来，TCL一直被其“国际竞争力”这一主营业务问题所困扰。在TCL的多元化努力中，或多或少都有所突破，以至于今天TCL的格局与上世纪七八十年代诺基亚的格局非常相似。
TCL总裁李东生在2001年庆祝公司成立20周年时总结了TCL的两个战略失误:一是没有抓住国内通信行业发展的机遇。20世纪90年代初，通信产品是TCL最具竞争力的产品，也是整个集团的主要利润来源，但公司上市后却走下坡路。另一个错误是多样性的问题。李东生表示，TCL实施多元化战略准备不足，资源分散，战线拉得太长，竞争行业不多。
在中国的企业家中，愿意承认错误的并不多，李东生的坦诚值得称赞。如何改正？李东生提出的解决方案是将TCL定位为具有国际竞争力的世界级企业。为此，TCL将收缩战线，已经形成规模的行业将通过改革创新做大做强，目标是成为行业前三；对于那些没有形成规模的多元化产业和产品，应该收缩重组。
这个解决方案相当于说TCL会按照GE的道路发展。但问题的关键在于，TCL到底是在“思维”层面还是“运营”层面学习GE。从TCL过去一年多的发展历程中，我们看不到TCL在运营层面的动作，似乎在如何建立可持续发展机制上，TCL还徘徊在“多元化底线”的前面。或者说在发展的道路上，无论是多元化还是专业化，TCL在战略层面仍然没有做出明确的安排。例如，TCL将战略目标定位为“从大型家电和通信制造商向全线互联网接入设备主流制造商和增值服务商扩张”，似乎正在向专业化方向转变。这种战略模糊是否说明TCL的错误可能还会继续？
面对这种情况，我给TCL的建议是，与其在看似热闹的多元化行业中左右为难，不如从“多元化”中学习诺基亚突破的例子，虽然不容易。如果TCL选择专业化，不仅要提出“三角(客户、员工、社会)目的”(“为客户创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”)，更要提出“奉献、团队、创新”的企业精神，需要从三个方面重新思考:一、从国际化背景来看，TCL未来的重点在哪里？二、TCL的路是怎样的？三、如何打造TCL的企业品牌而不是产品品牌？
当然，多样性不是一个选项，但我建议不要停留在“思考”的层面。年初，在韦尔奇和GE炙手可热的时候，TCL计算机总裁杨伟强说:“我们在学校学的是微积分。虽然微积分本身在以后很少使用，但我们经常使用从中获得的思维方法。这就是读GE的目的。”
这种学习GE的想法就是学习思维。不知道在TCL是否常见。很明显，这是典型的“似是而非”的说法，因为我们学习微积分的时候，其实是在针对具体内容进行考试，而不是听微积分的思想。如果你对此有任何疑问，不妨听听曾经担任GE中国总经理的王建民的看法。他认为GE成功的真正原因是管理和制度。不了解ge运营体系，就不可能真正理解ge多元化和韦尔奇的思想。因此，如果TCL从类似于“自然辩证法”的认识论来学习GE多元化，那是非常令人担忧的，因为每个人都愿意关心“思考”，结果可能会对GE多元化的管理运作或制度结构表现出完全不必要的MoMo和忽视。
这种担心并不完全空，从TCL目前的表现就可以看出这个迹象。比如TCL目前的业务单元不是SBU(战略业务单元)，而是像日本公司一样，没有战略，只有利润追求的“业务中心”；比如TCL的管理模式更像是一种“财务控制”下的“收费加精细化”管理，而不是像ge的业务管理体系那样建立运营管理机制。
因此，TCL要想向GE学习，走多元化之路，至少要从战略层面真正理解GE，然后从以下几个方面为多元化打下更好的基础。
在战略规划层面，我建议TCL注意两点:
首先，TCL需要构建超越具体业务的企业战略，纠正当前业务单元过度强调非战略扩张利润的做法。尤其是现在强势的手机，我担心它以其“跟风”的激烈游击战术能走多远。李东生曾明确表示，国际竞争力本质上是在中国培育的，企业的竞争力本质上是在企业内部培育的。但问题是，TCL多元化之路所要求的核心竞争力，显然不是业务层面创造利润的能力，而是公司层面适应变化的综合能力。
第二，目前人们把TCL在IT战略上的失误归咎于吴士宏或某个特定时期的“投资冲动”，但我们马上可以看到，真正的问题在于TCL的眼光模糊。TCL的愿景是“力争在10年内实现世界级的中国企业”，TCL缺乏明确的多元化或专业化的商业模式。我建议TCL多下功夫，学会平衡核心业务、成长型业务和未来种子之间的“道(愿景和规律)”和“技(竞争战略)”的关系。在TCL目前的四大业务板块和“全线路互联网接入设备及增值服务”之间，转型的平衡意味着TCL需要在人力资源、现金流和预期收入、资源安排等因素之间有一个清晰灵活的“增长阶梯”。
在战略执行层面，我建议TCL应该像GE一样建立一个独立于战略的业务管理系统(战略执行系统)，对此TCL可以从GE的业务管理系统中学到很多东西:
第一，“用脑子打”。一个真正优秀的企业，一定会让员工“1+1 > 2”。每年7月，通用电气的业务管理系统开始在全公司范围内进行正式会议和非正式活动相结合的战略规划。在这个阶段，它甚至鼓励“无关紧要”的幻想，比如合并竞争对手和垄断市场，目的是让每个员工都知道“用脑子”是最基本、最有效的战斗武器。韦尔奇为什么提倡“走出去”？因为GE可以通过这个系统把公司内外的优秀做法和经验转化为GE的利润。
第二，“层次分明，各就各位，可以自由来回”。在通用电气的业务管理体系中，明确规定了公司各级的权利和责任。职责方面，“各就各位”，比如总行高层职责，明确定位在三点:一是配置财力；二是配置人力资源；三是总结推广优秀经验。在管理上，“合作有序”。比如，总行通常会将权力下放给各业务单元进行运营，但通过每季度末的“CEO会议”和C会议的考核机制，可以对各业务单元的活动进行有效的监督和控制。
三是“制度化、法制化管理平台”。在通用电气的业务管理系统中，绩效考核是从两个方面进行的。第一个方面是对不适合人的事物的事先评估。每季度“CEO会议”的目的是通过差距对比对计划完成情况提出质疑并提出改进建议，确保公司各业务部门业绩顺利完成；第二个方面是对人的错误的C阶段评估。在GE的业务管理体系中，涉及个人考核的C阶段是最长的阶段，几乎从1月到12月，不仅涉及业务检查，还涉及个人职业发展规划和下属发展规划。
四是科学严格的奖惩措施。在GE，每个人的发展都要有明确的规划。公司从制度上鼓励管理者和下属就业务发展和个人发展进行沟通，有严格的人力资源框架。例如，明星员工、骨干员工和淘汰员工对每个类别都有明确的百分比指标。排在最前面的明星获得多重奖励，排在最后的被无情淘汰。
