美国的一家小型银行，其业务内容与其他竞争对手类似，虽然内部员工从上到下都很努力，但整体业务情况很一般。曾经，该行在汽车贷款业务中，发现了一个内部流程变化带来的竞争优势，即24小时内完成汽车贷款手续，而竞争对手只能在48小时内完成。在竞争激烈的美国银行业，用一半的时间完成一笔车贷业务，是非常有竞争优势的。但从长远来看，这种通过改变内部流程产生的优势很容易被竞争对手模仿。受此战术优势启发，该行负责人开始实施战略整合，目标是缩短时间。通过整合设备、流程和人员等诸多要素，该公司成为美国发展最快的信贷银行。一个流程战术产生的公司战略整合，不仅让这家银行成为美国众多国内银行中独一无二的银行，也让公司进入美国盈利能力最好的银行名单。
上述案例是反向营销的典型案例，即将某项无法长期保持的业务流程速度优势转化为公司的经营特点和优势，将战术优势转化为战略目标。在中国，大多数公司首先设定长期战略目标，然后实施阶段性战术，这往往会因具体情况的变化而导致战略目标的失败，而战略也会因某一阶段的战术惨败而失去指导价值。这样的例子有很多，比如秦池因广告战术失误惨败，三家公司因一次处理一个用户的战术失误倒闭，中山小八旺因内部沟通战术失误倒闭，香雪海品牌利用时间失误导致公司破产。现在它不得不以100多万元的低价出售这个曾经著名的国产品牌。战术失败导致的战略失败案例在国内企业比比皆是。
在这里，笔者并不是说战略对公司没用，只是想说明战术对公司的经营有更实际的操作价值。对于中小企业来说，当面对强大的竞争对手时，战略部署基本上没有实际价值，因为中小企业没有主动权，完全处于一种“与时俱进”的状态，只能通过改变自己来适应竞争环境和强大的竞争对手。达尔文的“进化论”实际上是动植物一次又一次取得战术胜利的战略结果。
现在很多中小企业经营者都喜欢讲“战略”，规划界也讲“某某战略”。战略规划真的能满足人们对美好未来的向往，令人振奋，给说话的人带来教父般的感觉。其实大家都像自以为是的恐龙一样悠闲地走着。“经营战略规划、资源战略整合、品牌战略定位、市场战略、竞争战略……”经常出现在大家面前。策略是什么？例如，策略就像生活。生活的目标对每个人来说都不重要，重要的是生活的过程和过程中的感受。对于一个战略公司来说，他的思维是自上而下的，目标导向的。然而，目标不是一天就能实现的，在这个过程中肯定有很多挫折和失败。商业运作就像生活一样，他的过程和目标都是可能的。在企业中，战略往往是枯燥的、千篇一律的目标，而战术则是极具竞争力的、高明的战略。
以国内服装行业企业为例，美斯特邦威的“虚拟营销”战略实际上是渠道战术的拓展和发展，而杉杉的“服装多元化”战略则是基于优质面料战术。在家电厂商中，海尔的品牌战略是发展高品质的明星服务战术，而海信的“百年企业”战略则是基于彩电的稳定品质。
以服装行业为例，中小服装企业在战略上无法与杉杉、雅戈尔等大公司竞争，因为它们为实现战略胜利而调动的资源远远大于中小企业。中小服装企业要生存和发展，只能在渠道(邦威是通过垄断渠道成功的例子)、广告创意、色彩细分、消费年龄细分、服装功能和便利性等某些战术上优于对手。如果我们的中小服装企业设定一些“品牌经营”、“国内市场占有率”等战略目标，显然是不切实际的。在一定程度上，中小服装企业的发展机遇是由杉杉、雅戈尔、宝信鸟等行业领军企业给予的，而不是他们通过努力所能获得的。
逆向营销是一种适合中小企业经营者的思维方式。它为我们提供了在激烈的竞争环境中生存和发展的机会，这大大提高了我国中小企业的成功率
美国的一家小型银行，其业务内容与其他竞争对手类似，虽然内部员工从上到下都很努力，但整体业务情况很一般。曾经，该行在汽车贷款业务中，发现了一个内部流程变化带来的竞争优势，即24小时内完成汽车贷款手续，而竞争对手只能在48小时内完成。在竞争激烈的美国银行业，用一半的时间完成一笔车贷业务，是非常有竞争优势的。但从长远来看，这种通过改变内部流程产生的优势很容易被竞争对手模仿。受此战术优势启发，该行负责人开始实施战略整合，目标是缩短时间。通过整合设备、流程和人员等诸多要素，该公司成为美国发展最快的信贷银行。一个流程战术产生的公司战略整合，不仅让这家银行成为美国众多国内银行中独一无二的银行，也让公司进入美国盈利能力最好的银行名单。
上述案例是反向营销的典型案例，即将某项无法长期保持的业务流程速度优势转化为公司的经营特点和优势，将战术优势转化为战略目标。在中国，大多数公司首先设定长期战略目标，然后实施阶段性战术，这往往会因具体情况的变化而导致战略目标的失败，而战略也会因某一阶段的战术惨败而失去指导价值。这样的例子有很多，比如秦池因广告战术失误惨败，三家公司因一次处理一个用户的战术失误倒闭，中山小八旺因内部沟通战术失误倒闭，香雪海品牌利用时间失误导致公司破产。现在它不得不以100多万元的低价出售这个曾经著名的国产品牌。战术失败导致的战略失败案例在国内企业比比皆是。
在这里，笔者并不是说战略对公司没用，只是想说明战术对公司的经营有更实际的操作价值。对于中小企业来说，当面对强大的竞争对手时，战略部署基本上没有实际价值，因为中小企业没有主动权，完全处于一种“与时俱进”的状态，只能通过改变自己来适应竞争环境和强大的竞争对手。达尔文的“进化论”实际上是动植物一次又一次取得战术胜利的战略结果。
现在很多中小企业经营者都喜欢讲“战略”，规划界也讲“某某战略”。战略规划真的能满足人们对美好未来的向往，令人振奋，给说话的人带来教父般的感觉。其实大家都像自以为是的恐龙一样悠闲地走着。“经营战略规划、资源战略整合、品牌战略定位、市场战略、竞争战略……”经常出现在大家面前。策略是什么？例如，策略就像生活。生活的目标对每个人来说都不重要，重要的是生活的过程和过程中的感受。对于一个战略公司来说，他的思维是自上而下的，目标导向的。然而，目标不是一天就能实现的，在这个过程中肯定有很多挫折和失败。商业运作就像生活一样，他的过程和目标都是可能的。在企业中，战略往往是枯燥的、千篇一律的目标，而战术则是极具竞争力的、高明的战略。
以国内服装行业企业为例，美斯特邦威的“虚拟营销”战略实际上是渠道战术的拓展和发展，而杉杉的“服装多元化”战略则是基于优质面料战术。在家电厂商中，海尔的品牌战略是发展高品质的明星服务战术，而海信的“百年企业”战略则是基于彩电的稳定品质。
以服装行业为例，中小服装企业在战略上无法与杉杉、雅戈尔等大公司竞争，因为它们为实现战略胜利而调动的资源远远大于中小企业。中小服装企业要生存和发展，只能在渠道(邦威是通过垄断渠道成功的例子)、广告创意、色彩细分、消费年龄细分、服装功能和便利性等某些战术上优于对手。如果我们的中小服装企业设定一些“品牌经营”、“国内市场占有率”等战略目标，显然是不切实际的。在一定程度上，中小服装企业的发展机遇是由杉杉、雅戈尔、宝信鸟等行业领军企业给予的，而不是他们通过努力所能获得的。
逆向营销是一种适合中小企业经营者的思维方式。它为我们提供了在激烈的竞争环境中生存和发展的机会，这大大提高了我国中小企业的成功率
