田明顶公司作为领导者，能否避免陷入管理泥潭？
这似乎给这个甜腻的行业制造了一些紧张...
位于鹅阳国际大厦的第43家田明顶蛋糕分店进行了装修。
装修上，田明顶蛋糕在传统店面风格上加入新元素，大红色调成橙色，玻璃幕墙上镶嵌三个拱形门套，时尚精致。有一个新的咖啡摊，有比萨饼和牛奶。田明顶的新产品“泰”于2002年4月从这里涌入市场。考虑到新一代消费者和国际流行风格，田明顶的分支开始发生变化:剪掉大红色，改为米色和咖啡的组合。这样看起来更优雅，“充满食欲”。毕竟，田明顶连锁店突出的红色已经占据了从市中心到郊区的突出位置八年了。
色彩浓烈活泼的大红米旗链一直在蛋糕市场占据突出地位。它的风格和环境总是给人一种节日的气氛，整洁明亮的窗户设计在街上大放异彩。这一形象真正打开了消费者的胃口，迅速获得了大众的支持。
早在1994年，田明顶公司就从零散的蛋糕生产厂家中脱颖而出，树立了响亮的品牌。当人们想要庆祝什么的时候，他们很快就会想到米旗蛋糕。事实上，一群人围着一块蛋糕走已经成为一种文化——它是爱的体现。全世界电视电影传播的蛋糕形象，使它成为大大小小聚会和节日的必备装饰品。
在过去的八年里，田明顶公司通过连锁经营和品牌扩张迅速扩张。目前，其产品线已扩展到月饼、糕点、西式糕点、中点、面包和饼干。将现有品牌直接延伸到新产品是营销中的有效策略，也是增加田明顶销售额的方法之一。另一个是规模扩张:在Xi安已经有43家分公司，在中国北京、哈尔滨、大庆、长春、Xi安有5家分公司、120家分公司，在中国北方市场取得了巩固的地位。
2002年7月，田明顶食品工业园建成并投入使用。这个工业园区为田明顶在制备技术领域做了长远规划。投资数千万元，建筑面积1.6万平方米，生产设备国内外先进。作为田明顶公司新的战略部署，该园区还将设立“田明顶食品学校”和“研发中心”，教育与实践相结合。这是田明顶商业发展最远的一步，也是其开始探索上游产业的重要信号。此前，在2002年的行业顶级赛事——全国烘焙技术大赛中，田明顶公司成为唯一一家在月饼、蛋糕、面包等单项和团体比赛中包揽全部6枚金牌的企业。这不仅印证了田明顶公司的技术领先地位，也彰显了其领导者的雄心壮志。这似乎给这个甜腻的行业制造了一些紧张。
他就像是以“愿意赌博”的态度掷骰子...
1994年，冯青山和很多人一样，面临着一个巨大的机遇:做生意。虽然个体经济薄弱，但在当时有广阔的市场。那是一个隐秘的黄金时代。1988年，冯青山投资3000元在兰州开了一家面包店。1990年，在收到自己的1万元红利后，他回到Xi安，投资5万元成立了一家朋友公司。这是田明顶公司的前身。1994年，更名为田明顶公司。5万元打造的田明顶公司原型机，今年开始了真正的航行。而他就像掷骰子一样，抱着一种“愿赌服输”的态度，这是那一代企业家的共同状态。
到2002年，中国蓬勃发展的市场经济和疲软的卖方市场已经淹没了大多数企业昔日的辉煌。此时，田明顶公司已经占据了区域蛋糕行业的主导地位，拥有30%的市场份额，成为知名品牌产品。
冯青山在1994年创立田明顶公司时就考虑到了品牌和企业形象，在这里花了很多心思。他显然有一个大致的想法，但他对如何实施以及如何进一步控制其实施犹豫不决。他觉得这是想象和现实之间的巨大差距——要么修复它，要么搞砸它。最后，他决定花10多万元解决这个问题——他去了上海，最后看中了一家咨询公司为田明顶定制的企业形象标识——那里有一大片醒目的红色。
那种颜色立刻打动了他。这是节日和幸福的颜色。他需要最简单的表达方式。价值超过10万元的红色人行道开始在Xi各条街道上成倍增长。8年前，民营企业在企业形象上花费超过10万元的还很少见。现在成了一个好故事，有被当时同行嘲笑的风险。
当时更多的企业关注产品质量，企业家认为质量是打败竞争对手的炸弹。也就是说，如果一个人能做出比邻居更好的捕鼠器，即使他生活在森林深处，全世界的人都会跨过他家的门槛。
冯青山并不担心做一个更好的捕鼠器——它其实是他的秘密武器。田明顶公司掌握了一项可靠的新技术，即口感、色泽、柔软度俱佳的鲜奶蛋糕。他相信这种蛋糕很快就会挤掉奶油蛋糕市场，因为奶油蛋糕“就像一块石头”。新的牛奶蛋糕在装饰技术上也有了很大的进步，改善了它的颜色和风格，并且可以手工制作成生动的图像。新技术和品牌的结合相当成功，口味和包装都受到了欢迎，让大家都扎下了根
我不知道这是一家私营企业。很多人吃当地的蛋糕已经很多年了，但是他们总是误以为是美国公司。
田明顶公司开始保持高速增长，随着公司的发展和市场的细分，逐渐开发出更多的产品。产品线的拓展有很大的诱惑力，降低了推出未知新品牌的风险。消费者可以很容易地了解、相信和尝试田明顶系列的中点、西点、面包和饼干。1997年上市的田明顶月饼是最成功的月饼之一。它立即为公司创造了新的利润来源，并很快成为主要的销售指标。其未来四年的强劲势头使公司进入高速增长阶段。月饼迅速超越传统品种，成为明星产品，为公司带来滚动利润，增长率达到150%-200%。
品牌扩张优势明显。它使用同样的销售力量，同样的营销渠道，经常面对同样的客户。它还可以在竞争对手采取行动之前抢占市场。田明顶品牌成熟后，这条产品线的扩张可以保持产品的连续性，也有助于品牌拥有更长远的生命力。
田明顶公司的连锁经营扩张为其抓住了最好的市场机遇。1994年底，它有一家连锁店，1995年增加到三家。到1999年，它在中国已经有5家分公司和120家连锁店。这家无处不在的蛋糕店速度惊人。田明顶连锁店不仅将他们的“快乐田明顶”和“时尚休闲”传递到更广阔的领域，还为顾客带来更新、更快、更便捷的服务。分销是田明顶产品的核心竞争力之一。除了销售和放置商品，连锁店的技能还体现在选择店铺位置和准确管理库存上，这需要准确的信息系统。120家连锁店的经营始终保持着“精品经营”的路线，销售力量的扩大意味着产品的渗透率增加，最终产品的销量增加。
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他们做得太多了，但仍然是个谜...不是所有的消息都是好消息，这种扩张也给企业管理带来了新的挑战。第二代领导人面临着激烈的市场竞争。这与八年前不同。每个企业都在努力提高竞争力，打造品牌，制定战略。新企业不断涌现，市场结构变化频繁。
杰克·韦尔奇说，“如果公司的内部变化速度低于外部变化速度，那么公司的末日就已经可见了。”也有人说:“成功只是失败的暂停。”即使我们忘记了这些耸人听闻的废话，我们也要面对现实。田明顶公司的一线员工已经很累了。“我们每周工作6天，每天工作10个小时。与500元的月薪相比，这份工作既繁重又枯燥。”24岁的于静说。最关键的问题可能不是工资，但真的很让人沮丧。现有的激励制度令人失望，大多数人认为这只是他们人生中的一小段插曲。于静在市里的一家分公司工作了两年，已经是这里年龄最大的员工了。当她参加自学考试时，这可能会给她带来一份更好的工作。什么是好工作？“那就是有更大的发展空”她回答。田明顶公司不能为一线员工提供更大的发展空吗？既然毕竟是蛋糕店，500块钱和一月份的住宿地方就是它的全部？即使是名牌食品连锁企业，也很难建立起与其个人价值取向相一致的企业文化。田明顶公司管理层认为，大家真的很难有归属感。
没有归属感的一线员工通常不会对买面包的顾客说“不”，但服务质量会让顾客做噩梦。离开田明顶公司的任晓红说:“公司领导只关心管理，觉得找业务员比较容易。我不太关心一些系统的合理实现。你不重要。如果你想离开，他们很快就会从街上找到很多人来代替你。”显然，领导认为在街上找管理相对麻烦。“有时候，你不知道公司里发生了什么。虽然是大事件，但你什么都不知道。”2002年6月，任晓红辞职。她承认自己的服务工作不太好。
服务本身是由员工完成的，员工直接影响服务质量。上级单位或系统规范很难直接控制，所以服务质量主要取决于信任质量。真正以市场或客户为导向的运营必须给予员工足够的关怀。财富500强企业的研究表明，照顾员工是有回报的:没有快乐的员工，怎么会有快乐的客户？
培训、动员和沟通是一个公司要取得成功必须做的事情。对于服务来说，人力资源管理技能非常重要。经过精心挑选，合理培训，适当鼓励，员工就不一样了，他们会让公司的服务不一样，也就是形成竞争优势。
事实上，田明顶公司非常重视企业文化。1999年，150多名员工参加了台湾省咨询公司魔鬼培训班。2000年完成ISO9000质量体系认证；2001年，他们接受了JTS公司(台湾省)的阶梯培训；2002年，天津鼎豪公司为田明顶员工提供客服培训，前后投入数十万元。此外，中高级管理人员和技术人员的学习也备受关注，他们去了上海、北京和广州参加培训。正在建设企业文化的公司领导对此表示关注，但效果却让他们感到悲哀。企业文化一直是很多企业管理者难以捉摸的东西。经理们觉得自己做得太多了，但这仍然是个谜。
外部培训只是表象，真正的企业文化建立在企业内部。信任、鼓励、沟通真的能让员工踏实、积极，这就需要总经理对基层管理者全心全意去打造，而不是交给一个几个月后就消失的咨询公司。
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我们无法掌握适当的界限...另一方面，连锁店的扩张可能太快，有些难以控制。2001年，田明顶关闭了四家管理不善的分行。公司还处于快速发展阶段，但负面消息是暴露出的问题越积越多。在这个家族企业中，冯青山和他的两个儿子是核心人物。1996年，二儿子冯岩担任总经理。他已经感受到了这个庞大机构带来的压力。这家企业靠自己的积累发展壮大，是冯家的荣誉和骄傲。在连锁经营的方式上，基本排除了外界的加入。它的分店分为两种:一种是自营店，另一种是加盟店。加盟店的比例很小，只有6家，其加盟商一般都有特殊身份:大部分都是这个家族的亲戚朋友。加盟店的经营与自营店略有不同。它有一定的灵活性，并且它有权利设置自己的折扣率，所以附属商店通常会获得更多的利润。有时候，自营店会受到加盟店的威胁，他们会争夺市场，即使他们试图避免这种情况。
一个令人费解的现象是，加盟店的销量总是比自营店好。这种情况不能用加盟店的高折扣来解释，这只是少数情况。也许这个问题也不令人费解。如果一个大组织不能实现规模经济，那就恰恰相反:这是对规模的浪费。
一个真正具有威胁性的问题是，每个产品都有生命周期，这意味着它们都有开始和结束。就连曾经引领田明顶走向成功的鲜奶蛋糕和月饼也面临着衰落的危险。新竞争对手、新技术、新一代消费者和新趋势不断否定现状。2001年田明顶月饼销量达到顶峰后，2002年市场已接近饱和，而糕点等产品一直试图保持稳定状态。这并不容易。然而，安琪、霍利兰等品牌正在迎头赶上，规模较小但更具弹性的蛋糕商家也应该获得一席之地。尽管田明顶仍在扩大其产品线，如披萨、牛奶和咖啡店服务，以满足市场的各种需求，但真正强大的产品并不多，甚至只是与旧产品相互残杀。事实上，这种扩张也隐含着危险。过渡性品牌扩张可能会削弱品牌的实力及其独特的市场定位。尤其是当新产品与核心品牌不相称时，田明顶还必须承担起保护品牌的艰巨任务。
为积极应对竞争而建的田明顶食品产业园，也在一定程度上导致企业陷入财务困境。这就好比1994年冯青山决定打造田明顶品牌，遭到质疑——“我们不需要。”
如果你想要一个大工厂，你仍然可以有30%的份额。反而会耽误飞机。另一种观点认为“毕竟这只是一个小行业，利润空已经很小了。在当前严峻的竞争环境下，用它拖更多的东西太费力了。”这些观点从某个角度反映了一部分真实情况。快速的扩张和粗心的投资确实拖垮了一些民营企业，比如巨人集团的行动。但它——适度扩张和基础投资——已经成为其他企业的成功经验。我们无法掌握适当的极限。这些观点必须通过时间来验证。
总经理正带领公司打造第二品牌“泰氏”。这是品牌扩张的突破。比如宝洁旗下有好几个洗发水品牌，在品牌扩张上也是一个悖论，蕴含着无数风险。这个动作会让很多人保持清醒。这个家族企业一直都有开拓新领域的创业精神。从历史上看，这一系列冒险是值得的。事实上，冯岩还要处理更多的问题:降低过高的成本，面对企业文化的问题，消除庞大机构的不利影响，获得规模经济，让小产品带动大企业，加强NPD(新产品开发流程)管控。他也更多次地问自己:家族企业应该转型为股份制企业，还是实现与国外高科技合资？
这似乎给这个甜腻的行业制造了一些紧张...
位于鹅阳国际大厦的第43家田明顶蛋糕分店进行了装修。
装修上，田明顶蛋糕在传统店面风格上加入新元素，大红色调成橙色，玻璃幕墙上镶嵌三个拱形门套，时尚精致。有一个新的咖啡摊，有比萨饼和牛奶。田明顶的新产品“泰”于2002年4月从这里涌入市场。考虑到新一代消费者和国际流行风格，田明顶的分支开始发生变化:剪掉大红色，改为米色和咖啡的组合。这样看起来更优雅，“充满食欲”。毕竟，田明顶连锁店突出的红色已经占据了从市中心到郊区的突出位置八年了。
色彩浓烈活泼的大红米旗链一直在蛋糕市场占据突出地位。它的风格和环境总是给人一种节日的气氛，整洁明亮的窗户设计在街上大放异彩。这一形象真正打开了消费者的胃口，迅速获得了大众的支持。
早在1994年，田明顶公司就从零散的蛋糕生产厂家中脱颖而出，树立了响亮的品牌。当人们想要庆祝什么的时候，他们很快就会想到米旗蛋糕。事实上，一群人围着一块蛋糕走已经成为一种文化——它是爱的体现。全世界电视电影传播的蛋糕形象，使它成为大大小小聚会和节日的必备装饰品。
在过去的八年里，田明顶公司通过连锁经营和品牌扩张迅速扩张。目前，其产品线已扩展到月饼、糕点、西式糕点、中点、面包和饼干。将现有品牌直接延伸到新产品是营销中的有效策略，也是增加田明顶销售额的方法之一。另一个是规模扩张:在Xi安已经有43家分公司，在中国北京、哈尔滨、大庆、长春、Xi安有5家分公司、120家分公司，在中国北方市场取得了巩固的地位。
2002年7月，田明顶食品工业园建成并投入使用。这个工业园区为田明顶在制备技术领域做了长远规划。投资数千万元，建筑面积1.6万平方米，生产设备国内外先进。作为田明顶公司新的战略部署，该园区还将设立“田明顶食品学校”和“研发中心”，教育与实践相结合。这是田明顶商业发展最远的一步，也是其开始探索上游产业的重要信号。此前，在2002年的行业顶级赛事——全国烘焙技术大赛中，田明顶公司成为唯一一家在月饼、蛋糕、面包等单项和团体比赛中包揽全部6枚金牌的企业。这不仅印证了田明顶公司的技术领先地位，也彰显了其领导者的雄心壮志。这似乎给这个甜腻的行业制造了一些紧张。
他就像是以“愿意赌博”的态度掷骰子...
1994年，冯青山和很多人一样，面临着一个巨大的机遇:做生意。虽然个体经济薄弱，但在当时有广阔的市场。那是一个隐秘的黄金时代。1988年，冯青山投资3000元在兰州开了一家面包店。1990年，在收到自己的1万元红利后，他回到Xi安，投资5万元成立了一家朋友公司。这是田明顶公司的前身。1994年，更名为田明顶公司。5万元打造的田明顶公司原型机，今年开始了真正的航行。而他就像掷骰子一样，抱着一种“愿赌服输”的态度，这是那一代企业家的共同状态。
到2002年，中国蓬勃发展的市场经济和疲软的卖方市场已经淹没了大多数企业昔日的辉煌。此时，田明顶公司已经占据了区域蛋糕行业的主导地位，拥有30%的市场份额，成为知名品牌产品。
冯青山在1994年创立田明顶公司时就考虑到了品牌和企业形象，在这里花了很多心思。他显然有一个大致的想法，但他对如何实施以及如何进一步控制其实施犹豫不决。他觉得这是想象和现实之间的巨大差距——要么修复它，要么搞砸它。最后，他决定花10多万元解决这个问题——他去了上海，最后看中了一家咨询公司为田明顶定制的企业形象标识——那里有一大片醒目的红色。
那种颜色立刻打动了他。这是节日和幸福的颜色。他需要最简单的表达方式。价值超过10万元的红色人行道开始在Xi各条街道上成倍增长。8年前，民营企业在企业形象上花费超过10万元的还很少见。现在成了一个好故事，有被当时同行嘲笑的风险。
当时更多的企业关注产品质量，企业家认为质量是打败竞争对手的炸弹。也就是说，如果一个人能做出比邻居更好的捕鼠器，即使他生活在森林深处，全世界的人都会跨过他家的门槛。
冯青山并不担心做一个更好的捕鼠器——它其实是他的秘密武器。田明顶公司掌握了一项可靠的新技术，即口感、色泽、柔软度俱佳的鲜奶蛋糕。他相信这种蛋糕很快就会挤掉奶油蛋糕市场，因为奶油蛋糕“就像一块石头”。新的牛奶蛋糕在装饰技术上也有了很大的进步，改善了它的颜色和风格，并且可以手工制作成生动的图像。新技术和品牌的结合相当成功，口味和包装都受到了欢迎，让大家都扎下了根
我不知道这是一家私营企业。很多人吃当地的蛋糕已经很多年了，但是他们总是误以为是美国公司。
田明顶公司开始保持高速增长，随着公司的发展和市场的细分，逐渐开发出更多的产品。产品线的拓展有很大的诱惑力，降低了推出未知新品牌的风险。消费者可以很容易地了解、相信和尝试田明顶系列的中点、西点、面包和饼干。1997年上市的田明顶月饼是最成功的月饼之一。它立即为公司创造了新的利润来源，并很快成为主要的销售指标。其未来四年的强劲势头使公司进入高速增长阶段。月饼迅速超越传统品种，成为明星产品，为公司带来滚动利润，增长率达到150%-200%。
品牌扩张优势明显。它使用同样的销售力量，同样的营销渠道，经常面对同样的客户。它还可以在竞争对手采取行动之前抢占市场。田明顶品牌成熟后，这条产品线的扩张可以保持产品的连续性，也有助于品牌拥有更长远的生命力。
田明顶公司的连锁经营扩张为其抓住了最好的市场机遇。1994年底，它有一家连锁店，1995年增加到三家。到1999年，它在中国已经有5家分公司和120家连锁店。这家无处不在的蛋糕店速度惊人。田明顶连锁店不仅将他们的“快乐田明顶”和“时尚休闲”传递到更广阔的领域，还为顾客带来更新、更快、更便捷的服务。分销是田明顶产品的核心竞争力之一。除了销售和放置商品，连锁店的技能还体现在选择店铺位置和准确管理库存上，这需要准确的信息系统。120家连锁店的经营始终保持着“精品经营”的路线，销售力量的扩大意味着产品的渗透率增加，最终产品的销量增加。
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他们做得太多了，但仍然是个谜...不是所有的消息都是好消息，这种扩张也给企业管理带来了新的挑战。第二代领导人面临着激烈的市场竞争。这与八年前不同。每个企业都在努力提高竞争力，打造品牌，制定战略。新企业不断涌现，市场结构变化频繁。
杰克·韦尔奇说，“如果公司的内部变化速度低于外部变化速度，那么公司的末日就已经可见了。”也有人说:“成功只是失败的暂停。”即使我们忘记了这些耸人听闻的废话，我们也要面对现实。田明顶公司的一线员工已经很累了。“我们每周工作6天，每天工作10个小时。与500元的月薪相比，这份工作既繁重又枯燥。”24岁的于静说。最关键的问题可能不是工资，但真的很让人沮丧。现有的激励制度令人失望，大多数人认为这只是他们人生中的一小段插曲。于静在市里的一家分公司工作了两年，已经是这里年龄最大的员工了。当她参加自学考试时，这可能会给她带来一份更好的工作。什么是好工作？“那就是有更大的发展空”她回答。田明顶公司不能为一线员工提供更大的发展空吗？既然毕竟是蛋糕店，500块钱和一月份的住宿地方就是它的全部？即使是名牌食品连锁企业，也很难建立起与其个人价值取向相一致的企业文化。田明顶公司管理层认为，大家真的很难有归属感。
没有归属感的一线员工通常不会对买面包的顾客说“不”，但服务质量会让顾客做噩梦。离开田明顶公司的任晓红说:“公司领导只关心管理，觉得找业务员比较容易。我不太关心一些系统的合理实现。你不重要。如果你想离开，他们很快就会从街上找到很多人来代替你。”显然，领导认为在街上找管理相对麻烦。“有时候，你不知道公司里发生了什么。虽然是大事件，但你什么都不知道。”2002年6月，任晓红辞职。她承认自己的服务工作不太好。
服务本身是由员工完成的，员工直接影响服务质量。上级单位或系统规范很难直接控制，所以服务质量主要取决于信任质量。真正以市场或客户为导向的运营必须给予员工足够的关怀。财富500强企业的研究表明，照顾员工是有回报的:没有快乐的员工，怎么会有快乐的客户？
培训、动员和沟通是一个公司要取得成功必须做的事情。对于服务来说，人力资源管理技能非常重要。经过精心挑选，合理培训，适当鼓励，员工就不一样了，他们会让公司的服务不一样，也就是形成竞争优势。
事实上，田明顶公司非常重视企业文化。1999年，150多名员工参加了台湾省咨询公司魔鬼培训班。2000年完成ISO9000质量体系认证；2001年，他们接受了JTS公司(台湾省)的阶梯培训；2002年，天津鼎豪公司为田明顶员工提供客服培训，前后投入数十万元。此外，中高级管理人员和技术人员的学习也备受关注，他们去了上海、北京和广州参加培训。正在建设企业文化的公司领导对此表示关注，但效果却让他们感到悲哀。企业文化一直是很多企业管理者难以捉摸的东西。经理们觉得自己做得太多了，但这仍然是个谜。
外部培训只是表象，真正的企业文化建立在企业内部。信任、鼓励、沟通真的能让员工踏实、积极，这就需要总经理对基层管理者全心全意去打造，而不是交给一个几个月后就消失的咨询公司。
第2页
我们无法掌握适当的界限...另一方面，连锁店的扩张可能太快，有些难以控制。2001年，田明顶关闭了四家管理不善的分行。公司还处于快速发展阶段，但负面消息是暴露出的问题越积越多。在这个家族企业中，冯青山和他的两个儿子是核心人物。1996年，二儿子冯岩担任总经理。他已经感受到了这个庞大机构带来的压力。这家企业靠自己的积累发展壮大，是冯家的荣誉和骄傲。在连锁经营的方式上，基本排除了外界的加入。它的分店分为两种:一种是自营店，另一种是加盟店。加盟店的比例很小，只有6家，其加盟商一般都有特殊身份:大部分都是这个家族的亲戚朋友。加盟店的经营与自营店略有不同。它有一定的灵活性，并且它有权利设置自己的折扣率，所以附属商店通常会获得更多的利润。有时候，自营店会受到加盟店的威胁，他们会争夺市场，即使他们试图避免这种情况。
一个令人费解的现象是，加盟店的销量总是比自营店好。这种情况不能用加盟店的高折扣来解释，这只是少数情况。也许这个问题也不令人费解。如果一个大组织不能实现规模经济，那就恰恰相反:这是对规模的浪费。
一个真正具有威胁性的问题是，每个产品都有生命周期，这意味着它们都有开始和结束。就连曾经引领田明顶走向成功的鲜奶蛋糕和月饼也面临着衰落的危险。新竞争对手、新技术、新一代消费者和新趋势不断否定现状。2001年田明顶月饼销量达到顶峰后，2002年市场已接近饱和，而糕点等产品一直试图保持稳定状态。这并不容易。然而，安琪、霍利兰等品牌正在迎头赶上，规模较小但更具弹性的蛋糕商家也应该获得一席之地。尽管田明顶仍在扩大其产品线，如披萨、牛奶和咖啡店服务，以满足市场的各种需求，但真正强大的产品并不多，甚至只是与旧产品相互残杀。事实上，这种扩张也隐含着危险。过渡性品牌扩张可能会削弱品牌的实力及其独特的市场定位。尤其是当新产品与核心品牌不相称时，田明顶还必须承担起保护品牌的艰巨任务。
为积极应对竞争而建的田明顶食品产业园，也在一定程度上导致企业陷入财务困境。这就好比1994年冯青山决定打造田明顶品牌，遭到质疑——“我们不需要。”
如果你想要一个大工厂，你仍然可以有30%的份额。反而会耽误飞机。另一种观点认为“毕竟这只是一个小行业，利润空已经很小了。在当前严峻的竞争环境下，用它拖更多的东西太费力了。”这些观点从某个角度反映了一部分真实情况。快速的扩张和粗心的投资确实拖垮了一些民营企业，比如巨人集团的行动。但它——适度扩张和基础投资——已经成为其他企业的成功经验。我们无法掌握适当的极限。这些观点必须通过时间来验证。
总经理正带领公司打造第二品牌“泰氏”。这是品牌扩张的突破。比如宝洁旗下有好几个洗发水品牌，在品牌扩张上也是一个悖论，蕴含着无数风险。这个动作会让很多人保持清醒。这个家族企业一直都有开拓新领域的创业精神。从历史上看，这一系列冒险是值得的。事实上，冯岩还要处理更多的问题:降低过高的成本，面对企业文化的问题，消除庞大机构的不利影响，获得规模经济，让小产品带动大企业，加强NPD(新产品开发流程)管控。他也更多次地问自己:家族企业应该转型为股份制企业，还是实现与国外高科技合资？
