随着国内连锁零售行业的快速发展，连锁零售企业正在快速侵蚀市场份额，越来越多的企业不断加入连锁经营团队。然而，在国内连锁经营企业快速发展的过程中，一系列连锁误区相继暴露。
一，低成本营销的误区
当国美、苏宁等连锁家电企业的低价营销模式在整个连锁零售圈疯狂扩张时，就形成了一种激烈的破坏趋势；当格兰仕微波炉通过反复降价策略逐渐占领全国乃至全球市场时，很多后来的连锁零售企业误以为低价营销会成功，其实是错误的。
1.不是每个人都能承受低价策略
在这些知名企业的背后，我们可以看到一些企业一轮又一轮的在搞价格战。然而，他们降价的背后有一个巨大的背景，那就是企业的高效管理和低成本运营。之所以能做到高效管理、低成本运营，不仅仅是因为你是连锁企业，更是因为你有巨大的销量。
以世界知名零售连锁企业沃尔玛为例。沃尔玛早在20世纪70年代就建立了自己的电脑配送系统。从用电脑下单到上架，沃尔玛平均比竞争对手快3天，节约成本2.5%。上世纪80年代，沃尔玛总部建立了商业卫星系统，管理员只要进入卫星设备室，就可以通过电脑看到千里之外的任何一家沃尔玛门店。从1996年到1999年，沃尔玛的销售额增长了78%，而其库存只增长了24%，从而产生了数亿美元的利润。之后，沃尔玛实现了门店销售信息的实时共享，并通过合作共赢，将其供应商美赞臣纳入其供应链管理体系，成效惊人。当库存低于安全库存时，销售点数据自动触发补货。沃尔玛的库存周转率从不到10倍增长到100倍以上，其供应商美赞臣从12倍增长到52倍。为了满足美国3000多家连锁店的配送需求，沃尔玛在中国拥有近3万辆大型集装箱拖车和5500辆大型货运卡车昼夜不停地工作，年运输量达77.5亿箱，总行程达6.5亿公里。如此规模的商品采购、库存、物流、销售管理的合理调度，离不开高科技手段。为此，沃尔玛建立了专门的计算机管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。
在美国，沃尔玛总部只是一间普通的平房，但与之相连的电脑控制中心却是一个巨大的东西，有着体育馆的样子。该公司在美国的计算机系统规模仅次于五角大楼(美国国防部)，甚至超过了联邦航天局。全球4000多家门店的销售、订购和库存可以随时调用。该公司与休斯公司合作，发射了一颗特殊的卫星，用于全球商店的信息传输和运输车辆的定位和通信。该公司的5500辆运输卡车都配备了卫星定位系统。总部一眼就能看出每辆卡车的位置，装载了什么货物，目的地在哪里。它可以合理安排运输量和距离，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。
沃尔玛有六种类型的配送中心:一种是“干货”配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品的采购、包装、储存和配送。目前，公司以这种形式拥有的配送中心数量最多。二是食品配送中心，包括饮料等不易变质的食品，以及容易变质的生鲜食品。需要特殊的冷藏和运输设施来直接运送到商店。第三类是山姆会员店的配送中心，是批发和零售相结合。三分之一的会员是小零售商。配送商品的内容和方式与其他业态不同，采用独立的配送中心。由于这类店铺1983年才成立，数量较少，部分店铺使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务成本较高，沃尔玛决定在合同到期后用山姆会员店自建的配送中心代替。第四类是服装配送中心，不直接把商品送到门店，而是配送到其他配送中心。第五类是进口商品的配送中心，服务于整个公司。它的主要功能是大量进口降低采购价格，然后根据需求送到其他配送中心。第六类是退货配送中心，接收店铺因各种原因退货的商品，有的退回给供应商，有的送到折扣店，有的在本地加工。收入主要来自包装箱的销售和供应商支付的手续费。
如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心只是其中的一小部分。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还包括更复杂的数据输入和采购系统以及自动补货系统。截至目前，公司已建立62个配送中心，为全球4000多家门店提供配送服务。全公司销售的产品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手的产品只有50-65%左右集中配送。
正是通过对物流和信息流的有效控制，沃尔玛使从采购原材料到制造最终产品，最后通过销售网络将产品交付给消费者的过程变得高效有序，实现了经营活动的标准化、专业化、统一化和简单化，从而达到了实现规模经济的目的，使其在零售行业立于不败之地。
而我国连锁零售企业的水平如何？整个企业的物流管理存在几个问题:1 .物流配送成本偏高。根据世界银行的估计，中国物流成本约占国内生产总值的16.7%，约为发达国家的两倍。2.商品周转缓慢。2000年，中国工业企业流动资金周转率为1.62倍，而日本制造业平均周转率为15至18倍，沃尔玛、家乐福等一些知名跨国连锁企业的周转率已达到20至30倍。3.库存太大。据统计，截至2000年底，我国库存商品的存放资金高达4万亿元，占当年国内生产总值的近50%。目前国际上公认的库存商品占GDP的比例，发达国家一般不到1%，发展中国家只有5%。
一方面，这些原因与我国的整体经济水平和长期的商业经营习惯有关。比如中国商业企业的代销行为在国外并不存在，也可以说是有中国特色，导致商业企业对自身的库存和周转不够重视。但是，连锁企业如何面对这些问题呢？笔者仍然认为，要扬长避短，发挥优势，不要以价格战与斯通竞争，而应从加强高效管理运营、提高企业管理绩效入手。
2.低价并不是所有商品意义上的低价
连锁零售企业，尤其是一些大型门店的价格策略，都有自己的企业定位，每个企业都做了自己全面的市场调研和分析，而不是所谓的完全低价。在一些地方，我们经常可以看到一些超市提出“全价奖励”这样的广告。这场价格战的结果是什么？“我没有得到我应得的，但我不希望我本可以得到的。”这是真正意义上的最低价竞争。这种无目的的价格竞争伤害了我自己的企业，也伤害了整个行业的利润水平。
另外，现在经常看到价格竞争。为了避免零售企业之间同类商品的恶性竞争，各地经销商或厂家将商品划分为“一定垄断”和“一定超市专属”，既避免了企业之间的攀比，又保证了整个零售企业的价格水平。
同时，我们可以在某些方面发现，大卖场的价格并不一定低于小超市。作者的一个朋友曾经讲过自己的经历。这位朋友想买一个像电熨斗这样的小家电。他的第一感觉是，他去了中国的一家大型连锁家电商店，毫不犹豫地买了下来。后来去单位附近的一家中型超市购物，发现这家超市卖的同型号电熨斗价格比家电连锁店低了5%左右，不禁后悔不已。其实这很正常。每个企业都有自己的企业定位，不同门店不同类型商品的特点和价格也不同。在大型家电连锁企业中，主要销售和吸引客户注意力的是所谓的主食，非主要在门店销售的商品自然没有必要去争取价格。因此，应放宽智慧连锁零售企业的价格，因地制宜地制定适合自己的商品价格。完全意义上的低价策略是错误的价格策略。
低价营销的误区
二、对差异化管理的误解差异化管理无可厚非，很多错位企业的成功也让企业乃至整个行业或区域发展。目前，在中国零售市场，国内很多零售企业都在不断拓展自己的市场领域，超市、便利店、百货公司等商业业态也在同时起步。然而，世界著名的“商业掠夺者”麦德龙超市就是不相信这个常识。Metro有一个令人难以置信的规定，身高在1.2米以下的儿童不得进入体育场。曾经有朋友想带着孩子逛逛“外国超市”，让他们选择自己喜欢的食物，这样会顺便让他们大开眼界，但无一例外，他们都被挡在了门外。对于商家来说，顾客越多越好。相反，麦德龙的解释耐人寻味:作为大型仓储式超市，麦德龙经常需要叉车作业来补充货物，1.2米以下的距离恰恰是叉车司机的盲点。因此，儿童进入体育场存在安全隐患。同时，麦德龙的消费群体不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商、政府机构和事业单位，进行批量销售。拒绝儿童消费者进入市场，不让儿童到处乱跑，其本质是为了更好地服务其目标消费者。
从表面上看，麦德龙的行为阻挡了一批零售消费者进入市场，而另一方面则体现了麦德龙对目标消费者的强烈认知，在一个细节上体现了“顾客至上”的服务理念。这种“我该为谁服务”的理念，对于中国加入WTO后将面临激烈“商战”的本土企业来说非常重要。
差异化错位经营是一种营销利器，通过产品、品牌、渠道、价格、服务等诸多差异，将几个业务规模和竞争实力相同或相近的原生企业割裂开来。，这样企业才能得到正常发展。
然而，目前国内一些连锁零售企业在差异化自身市场定位方面走得太远。比如在一些仓库甚至非仓库超市，他们开始模仿麦德龙，限制顾客进店的高度。这种生意会放错地方吗？还是想撞车？难怪一些媒体已经在呼吁1。2米以下的孩子应该去哪里？我还能去哪里？这种拒绝孩子购物娱乐的行为，已经不是生意放错地方的问题，而是孩子是否有社会责任感的问题。这时如果有商家说:“我们店只收1个。2米以下的孩子可能会有意想不到的好处”，尤其是那些拒绝孩子的商店周围。虽然有制造噱头的嫌疑，但这是错位操作，并不是说模仿替代品就是错位操作。
那么，连锁零售企业在错位经营时应该怎么做呢？如何进行错位管理？
最近笔者在和一家百货公司的高层沟通时，谈到了目前百货公司的经营情况。这家企业的经理说:“我们的百货公司不如以前了。过去我们卖的是家电、食品、服装、小百货、鞋帽、自行车等等。现在不同了。周围有那么多大型超市，一般的顾客都去那里买菜。大型家电连锁公司进来之后，我们的家电就不行了。现在我们主要做一些服装、鞋帽。珠宝之类的。”这一说法代表了目前从事百货行业的相当一部分经理的想法。他们认为差异化管理意味着不会经营自己不擅长的商品，分解自己的品类。其实这是非常片面的。他只是在做“避免缺点”的工作。零售企业的经营者也在宣传自己的“长处”，同时找出其他零售企业的经营空点来发展自己的企业。必要时，他们甚至不得不争夺某些价格和服务。完全放弃某些商品的经营是错误的。就像上面提到的百货公司错位经营法一样，随着社会的不断发展，零售行业的划分会更加细化，专营店和加盟店会更多，这些店的经营品种也会多种多样。书籍、眼睛、建材、珠宝、快餐等专业连锁。如果百货公司周围有那么多专业连锁店，百货公司的末日来了吗？要关门了吗？
任何零售模式的产生和发展都有其自身的规律。在零售业中，有一种理论被称为“手风琴理论”，这是一种关于零售商演变的周期性理论。这意味着我们可以用商品类型的深度和宽度来描述零售业的转型。认为零售商的库存商品类型从大深度/小宽度到小深度/大宽度，再到大深度/小宽度循环变化。其发展模式体现在以下五个时期:1 .杂货期(综合时代，小深度/大宽度)2。专卖店时期(专业化时代，大深度/小宽度)3。百货时期(综合时代，小深度/大宽度)4。便利店时期(专业化时代，大深度/小宽度)5。商业街时期(综合时代，小深度/大宽度)。零售的定位是企业成功的前提。根据企业自身优势，扬长避短，打造自己的特色运营，这样企业才会有竞争力，占领市场。目前，随着人们生活水平的不断提高，人们越来越注重生活的品味和个性的提升。同时，在购物导向方面，人们开始关注更专业的服务。因此，专卖店的受欢迎程度发展缓慢，这恰恰反映了零售业的流通理论。
但是，从国外连锁百货的发展可以发现，百货并没有成为夕阳产业。百货行业的特点是大而全，这个大而全的模式也是他的特点，也就是他的错位。如果百货公司放弃了很多品类的商品，变得更加专业，那还算是百货公司吗？当然，今天百货公司的地位可能没有以前那么重要了。
随着社会的不断发展，零售业态需要更多的商业模式来补充。专营店的出现有其自身的发展规律，专营店也与这种消费趋势相对应。他的目标是在销售领域更加专业。无论是百货公司还是其他零售企业，都应该在商品销售市场找到空的白斑，就像一个故事说的:两个皮鞋销售员看到了某个地区的人对不穿皮鞋所做出的不同态度，但是不穿皮鞋并不代表市场没有皮鞋，而是我们应该找到更适合的销售方式去销售，对此视而不见。目前百货公司缺乏这样的市场，应该向杂货店学习。这家小杂货店因为市场定位灵活，可以生存好几年。百货公司放弃家电时，是否发现有些家电不适合在专卖店销售？比如一些昂贵的高端产品和新颖独特的新产品，专业的连锁家电经销商是无法兼顾的，这些产品利润丰厚，正好适合百货公司的销售。放弃食品销售有错吗？很多百货公司都位于城市的繁华地段，外出购物的人是冲动消费的主流，但食品的销售，尤其是一些小食品和饮料的销售却被抛弃了。可惜吗？对这种错位管理的误解太多了。零售企业的错位经营不是放弃某一类商品，而是剔除一些不合适的商品，保留自己的主要产品，这才是真正的错位经营。
差异化管理的误区
三，对地理优势的误解曾几何时，很多零售企业都以地理位置优越为荣。是的，对于零售企业来说，门店的地理位置是形成零售企业市场竞争力的重要因素，而门店地理位置的优劣往往会影响客流水平和商品销量。在中国的大中小城市，甚至县城、繁华的商业区、住宅小区、旅游景点等良好的“商圈”中，百货、超市、便利店等零售门店绝大多数都是中国商品零售企业所有，进入这些“商圈”的外资零售企业数量很少。
然而在中国，根据房地产发展的现状和趋势，我国大中城市和一些小城市的城市建设正在突飞猛进。在保留和发展原有的老商业区后，许多房地产开发商在政府的大规模城市改造过程中发展迅速。在这些城市新兴商业区的“商业区”开店，中国零售企业虽然会和国外零售企业处于同样的竞争条件，但在任何位置都没有竞争优势。
面对地理位置，首先要看到的是，好的地理位置并不能决定你的店铺生意会红火。古时候有句话叫“酒不怕巷子深”，意思是没有任何有利的地理位置，好货也能赢得企业。我想问这句话“巷子口的酒肯定好卖吗？”
误解1，位于老式的繁华街区
说到地理优势，就不得不说说中国目前上市的商业企业。这些上市商业企业的主要资本是依托一块曾经在一些大中城市繁华地段的土地，拥有一栋高层商厦和一个老国企的招牌。除此之外，他们没有其他竞争实力。从目前的股市行情和年报可以看出这一点:2001年，50多家商业上市公司中有11家亏损，平均净利润较2000年下降53.76%，平均每股收益只有6美分，较2000年下降57.32%，远低于沪深两市的平均每股收益。短缺经济使商业上市公司的业绩在20世纪90年代中期达到历史新高。1996年，商业上市公司平均每股收益达到0.30元，一直持续到1997年。今年，王府井的每股收益，作为中国商业发展的见证，达到了0.51元的历史新高，但也成为了商业上市公司最后的荣耀。1997年，一场意想不到的亚洲金融危机严重冲击了国内市场，短缺经济的结束让商业企业雪上加霜。双重利益空使得商业上市公司的业绩从1998年开始下滑。1998年，商业上市公司平均每股收益暴跌至0.17元，而王府井只有0.07元。1998年和1999年，“破产”成为当时商界频频听到的话题。正当国内投资者对商业公司几乎不再抱有希望时，国外零售业却取得了令人瞩目的繁荣。在2001年《财富》全球500强榜单中，沃尔玛以2200亿美元的销售额位居榜首，500强中有家乐福、麦德龙等50多家零售企业。目前老国有商业企业中，利润每年能涨的企业越来越少，可以继续以单一方式从事商业零售。连锁规模已经成为零售业发展的趋势和必然途径。企业的发展不能固守一个位置，一块宝地也不能养活和发展整个百货行业。百货行业需要的是走出去，这样才能发展。
面对这种情况，产业结构调整和整合成为商业领域的必然选择。尤其是近几年，商业公司重组特别频繁，一系列公司名称随便就能上市，如青岛国货、天津国商、天桥百货等。这些公司不仅更换了大股东和主营业务，甚至名字也从证券市场上消失了。比如原绍兴百货有限公司上市时是当地唯一的大型百货公司，有着浙江省商业企业利税第一的荣耀。现在已经重组到浙江创业。公司原注册地为文化名城绍兴，但绍兴百货已遗失在绍兴市解放路。现在它是一个优雅的城市中心广场，一座古老的塔楼给站在广场中央的整个广场带来了光环。这座古塔可以说见证了白勺大学的兴衰。原来是绍兴百货隐藏的。1999年，绍兴市政府进行广场改造，整体拆除绍兴百货大楼，这座古塔就此显露。现在还是古塔，绍兴百货变成了一片绿草。
这是繁华街区的商业企业。黯淡的白勺大学已经像过眼云烟一样从这座城市消失了。过去的风景是过去的风景，不可能是永恒的永恒...
地理优势的误区(1)
误区二，位于新建的大型商业区说到新建大型商业社区，就不得不提城市建设。以北京为例:北京“十五”规划中列出的四环:二环、三环、四环、五环，构成了北京城市商业发展的“四大金带”。二环带来很多流量，能带来人。百盛、华普、华联、万通、冠源等商场都通过二环路带来了大量乘客。三环是家居用品的环形商业区，很多家居用品，包括各种家具、家庭摆件、家居装饰材料都在这里。“三友家具城”、“环三环家具城”、“城外之城”和“李泽桥家具城”都在这一带。四环沿线构成“厨具”商圈，为居民家庭厨房的各种用具和用品提供服务。五环路被称为“批发集散带”。因为从其他省市运输到北京的货物比从北京出口的要高很多。北京近85%的商品是从国外进口的。此外，北京城市规划确定了十个边缘群体。其实这是指城市附近的十个边缘区域。这十个边缘地区分别是北苑、九仙桥、东坝、定福庄、符头、南苑、丰台、石景山、西苑、清河。北京的人口将集中在十个边缘群体。这些边缘群体正在进行大规模的房地产开发。到2010年，10个边缘群体的总人口将达到200万。这些领域也是未来社区商业发展的重点。
面对上述城市边缘的大型商业社区，应该说商业前景广阔，做商业投资无可厚非。从商业运营的角度来看，人口聚集是一个稳定的商机，为商业地产的发展提供了可观的前景。但是，目前对于商业地产开发来说，北京存在区域结构与商业服务的比例问题。比如天通苑、回龙观、望京，无论是住宅还是商业地产，发展规模都很大。但是，在这样一个区域，应该开发什么样的商业地产，商业地产应该有多大，商业服务的实际需求和商业地产的开发面积，即商业服务的比例，都要认真调查计算。另外，要从客户的角度去分析，就要清楚地知道客户是什么状态和心理。比如北京团结湖社区在文革前就形成了规模。到了70年代中期，团结湖社区的大部分商业设施都在亏损，也就是没有考虑到人口流动的问题。城市人群有一种向心购物心理，从圈层外渗透到圈层内，但从圈层内到圈层外的不多。当时，三环内大量团结湖人流动。
世界上没有永远不会失去的生意。因此，在做投资决策时，多一些理性，少一些盲从，可能意味着少一些损失。在选择商业物业时，我们应该注意:
首先要看价格。价格是决定商业地产升值潜力的重要因素。如何判断商业物业的销售价格是否合理？或许房地产市场相对成熟的西方发达国家的经验数据可以给我们一些启示:在西方国家，城市商业物业的价格一般是住宅物业的6-8倍。因此，在购买商业物业时，可以将平均售价与附近商品房的平均售价进行比较。如果比例超过8，则物业的市场定价可能已经一步到位，未来升值空将相当有限(除非门店未来的经营活动能够带来合法或事实上的垄断收入)；如果比率低于6，则该店的投资价值可能被市场低估，在不考虑其他条件的情况下有一定的升值空。
其次，要看位置(商业位置)。对于商业地产投资来说，“地段、地段、还是地段”是永恒的投资法则。投资商业地产很难“货比三家”。有时候，虽然两个商场只有一箭之遥，但购物流量却有着巨大的差异。因此，一些商业物业由于其自身原因而价格昂贵。试想一下，虽然非商业区的商业物业价格便宜，但如果销售员比客户多，投资收益从何而来？
第三，要看规模。主要取决于商业物业本身的规模和商业物业所在区域的商圈规模。一方面，从商业物业的规模来看，由于现代商场已经逐渐朝着“大而全”的经营方向发展，大型商场可以吸引大商家进入，也方便商家做业务类型和业态。规模太小，可能会限制客流；另一方面，从商业物业所在的商圈规模来看，一个城市的商圈规模一般分为三个层次，即核心商圈、次商圈和边缘商圈。不同规模(层次)商圈的市场份额不同，核心商圈一般占55-70%，二级商圈一般占15-25%，边缘商圈仅占5-15%。因此，在选择投资对象时，其商业区的规模也是一个重要因素。
第四，取决于商业物业管理的适宜性。国际流行的现代零售业态，如百货、超市、便利店、专卖店、专卖店、折扣店、购物中心、仓储式商场等。，都出现在中国。在投资商业物业时，从商业类型和业态的角度适当考虑商业物业的适用性是非常必要的。显然，适合经营“新事物”的商场往往更具活力和竞争力。
第五，要看业务操作水平。运营水平直接影响投资回报。以年资金周转率为例，日本企业为15-18倍，沃尔玛、家乐福等国际知名零售企业为20-30倍，国内企业仅为3倍左右。因此，在投资商业物业时，未来运营商的管理水平不容忽视，尤其是在投资新的商业社区时。
第六，选择合适的房地产开发商。目前，广州郊区大规模房地产开发的热浪正在兴起，占地20多平方公里的番禺华南板块方兴未艾，地产大鳄在新塘、增城建设大规模楼盘，花都、从化的开发商也在建设大规模“新城”。这些大围场小的一千多亩，大的号称一万多亩。据统计，广州周边已建或在建大型建筑20余座，用地面积500余亩。大规模的圈地开发已经远远领先于城市规划。专家认为，计划外开发只会导致城市建设混乱，而一些土地和人口相当于中等城市的大市场，其庞大的管理项目远远超出开发商的能力，最终会引发一系列严重的社会问题。所以，在选择自己合作的房地产开发商时，首先是开发商的超能圈地。由于郊区土地价格低廉，一些开发商不顾自身发展能力，圈起了大片区域，最终导致土地闲置。其次，开发商过度推市，可能会因资金链断裂而导致物业未完工。三是开发商盲目选址，与城市基础设施建设不相适应，导致房地产在供水、用电、交通等方面出现长期问题，最终将负担甩给政府。这些因素都会影响企业未来的发展。
最后，城市的商业容量也是一个重要的考虑因素。以大型仓储超市为例，城市对大型仓储超市的“承载力”有限。一般认为这种业态的人口门槛是10万人，即每10万居民配备一个大型仓储超市是合理的。如果少于10万人，这种业态将面临激烈的“消费竞争”。此外，城市居民的购买力也有限。因此，某一地区的销售市场份额是相对固定的。如果商铺集中在一定范围内，商铺密度越高，平均客流越低，商铺之间的“消费竞争”越激烈，投资者的收益也会受到影响。
误区三、毗邻优秀商业企业
很多人可能认为，沃尔玛作为全球最大、最赚钱的零售企业，一定会提升任何一个购物中心的口碑和价值，但事实真的是这样吗？不完全是。尽管房东害怕沃尔玛的实力和庞大的门店数量，但一些房东表示，他们不愿意让它成为租户。达拉斯克洛控股董事总经理罗伯特·姆斯莱恩(Robert Mslane)说:我害怕沃尔玛，我不想买沃尔玛租用的购物中心空间。为什么呢？沃尔玛习惯于先建门店，然后5-10年关门，然后在附近建一个超大型市场。他和其他人会说:他们会继续交房租，但实际上，空店不会给你带来任何好处。国外就是这样。虽然国内还没有展示，但在选择合适的邻居时一定要慎重考虑。国外是这样，中国呢？
据说大连万达之所以能够在城市核心区南昌八一广场建设购物中心，是因为与它和沃尔玛捆绑入驻有着密切的关系。可以说，万达和沃尔玛同时进入，从市场运作的角度来看，对双方都有利。由于国际巨头沃尔玛的强势介入，必然带动当地相关产业的发展。万达正好可以借此提高与当地政府谈判的价格。与此同时，这样一个巨头介入，租下了一半以上的物业，不仅大大增加了商场的人气，也增加了产品本身的附加值。最终，万达将实现“黄金地段、黄金价格”的目标。此外，对于万达集团来说，与国际商业巨头齐头并进，不仅转移了投资发展商场可能存在的风险，也大大提高了商场的知名度。有了租房的大客户，万达集团自然不会急于卖掉剩下的几个物业门店，只需一则“与世界级公司做邻居”的广告，就能让这些门店卖个好价钱。
“好邻居能带来好生意吗？”这取决于你的生意和邻居的生意是否互补。比如，目前越来越多的影院快餐店进驻大型商场，利用周边强大的客流带动自己的生意，意图达到“大树下乘凉”的目的。选择合适的邻居非常重要，尤其是如果一些邻居也是临时移民甚至只是一个空的标志。如果没有这样的事情，你应该做一个明确的调查。选择合适的周边企业应注意以下几点:1。当我们自己的企业弱小的时候，我们希望别人给自己做嫁衣，但是别人有这个能力和自己企业的经营范围和定位冲突吗？2。当你砍墙透光时，不要让邻居抢了你的生意。3。“偷鸡不成反”，因为邻居的一些违规行为导致自家企业无法正常销售。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:wangzhen@fenet.com.cn
随着国内连锁零售行业的快速发展，连锁零售企业正在快速侵蚀市场份额，越来越多的企业不断加入连锁经营团队。然而，在国内连锁经营企业快速发展的过程中，一系列连锁误区相继暴露。
一，低成本营销的误区
当国美、苏宁等连锁家电企业的低价营销模式在整个连锁零售圈疯狂扩张时，就形成了一种激烈的破坏趋势；当格兰仕微波炉通过反复降价策略逐渐占领全国乃至全球市场时，很多后来的连锁零售企业误以为低价营销会成功，其实是错误的。
1.不是每个人都能承受低价策略
在这些知名企业的背后，我们可以看到一些企业一轮又一轮的在搞价格战。然而，他们降价的背后有一个巨大的背景，那就是企业的高效管理和低成本运营。之所以能做到高效管理、低成本运营，不仅仅是因为你是连锁企业，更是因为你有巨大的销量。
以世界知名零售连锁企业沃尔玛为例。沃尔玛早在20世纪70年代就建立了自己的电脑配送系统。从用电脑下单到上架，沃尔玛平均比竞争对手快3天，节约成本2.5%。上世纪80年代，沃尔玛总部建立了商业卫星系统，管理员只要进入卫星设备室，就可以通过电脑看到千里之外的任何一家沃尔玛门店。从1996年到1999年，沃尔玛的销售额增长了78%，而其库存只增长了24%，从而产生了数亿美元的利润。之后，沃尔玛实现了门店销售信息的实时共享，并通过合作共赢，将其供应商美赞臣纳入其供应链管理体系，成效惊人。当库存低于安全库存时，销售点数据自动触发补货。沃尔玛的库存周转率从不到10倍增长到100倍以上，其供应商美赞臣从12倍增长到52倍。为了满足美国3000多家连锁店的配送需求，沃尔玛在中国拥有近3万辆大型集装箱拖车和5500辆大型货运卡车昼夜不停地工作，年运输量达77.5亿箱，总行程达6.5亿公里。如此规模的商品采购、库存、物流、销售管理的合理调度，离不开高科技手段。为此，沃尔玛建立了专门的计算机管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。
在美国，沃尔玛总部只是一间普通的平房，但与之相连的电脑控制中心却是一个巨大的东西，有着体育馆的样子。该公司在美国的计算机系统规模仅次于五角大楼(美国国防部)，甚至超过了联邦航天局。全球4000多家门店的销售、订购和库存可以随时调用。该公司与休斯公司合作，发射了一颗特殊的卫星，用于全球商店的信息传输和运输车辆的定位和通信。该公司的5500辆运输卡车都配备了卫星定位系统。总部一眼就能看出每辆卡车的位置，装载了什么货物，目的地在哪里。它可以合理安排运输量和距离，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。
沃尔玛有六种类型的配送中心:一种是“干货”配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品的采购、包装、储存和配送。目前，公司以这种形式拥有的配送中心数量最多。二是食品配送中心，包括饮料等不易变质的食品，以及容易变质的生鲜食品。需要特殊的冷藏和运输设施来直接运送到商店。第三类是山姆会员店的配送中心，是批发和零售相结合。三分之一的会员是小零售商。配送商品的内容和方式与其他业态不同，采用独立的配送中心。由于这类店铺1983年才成立，数量较少，部分店铺使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务成本较高，沃尔玛决定在合同到期后用山姆会员店自建的配送中心代替。第四类是服装配送中心，不直接把商品送到门店，而是配送到其他配送中心。第五类是进口商品的配送中心，服务于整个公司。它的主要功能是大量进口降低采购价格，然后根据需求送到其他配送中心。第六类是退货配送中心，接收店铺因各种原因退货的商品，有的退回给供应商，有的送到折扣店，有的在本地加工。收入主要来自包装箱的销售和供应商支付的手续费。
如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心只是其中的一小部分。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还包括更复杂的数据输入和采购系统以及自动补货系统。截至目前，公司已建立62个配送中心，为全球4000多家门店提供配送服务。全公司销售的产品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手的产品只有50-65%左右集中配送。
正是通过对物流和信息流的有效控制，沃尔玛使从采购原材料到制造最终产品，最后通过销售网络将产品交付给消费者的过程变得高效有序，实现了经营活动的标准化、专业化、统一化和简单化，从而达到了实现规模经济的目的，使其在零售行业立于不败之地。
而我国连锁零售企业的水平如何？整个企业的物流管理存在几个问题:1 .物流配送成本偏高。根据世界银行的估计，中国物流成本约占国内生产总值的16.7%，约为发达国家的两倍。2.商品周转缓慢。2000年，中国工业企业流动资金周转率为1.62倍，而日本制造业平均周转率为15至18倍，沃尔玛、家乐福等一些知名跨国连锁企业的周转率已达到20至30倍。3.库存太大。据统计，截至2000年底，我国库存商品的存放资金高达4万亿元，占当年国内生产总值的近50%。目前国际上公认的库存商品占GDP的比例，发达国家一般不到1%，发展中国家只有5%。
一方面，这些原因与我国的整体经济水平和长期的商业经营习惯有关。比如中国商业企业的代销行为在国外并不存在，也可以说是有中国特色，导致商业企业对自身的库存和周转不够重视。但是，连锁企业如何面对这些问题呢？笔者仍然认为，要扬长避短，发挥优势，不要以价格战与斯通竞争，而应从加强高效管理运营、提高企业管理绩效入手。
2.低价并不是所有商品意义上的低价
连锁零售企业，尤其是一些大型门店的价格策略，都有自己的企业定位，每个企业都做了自己全面的市场调研和分析，而不是所谓的完全低价。在一些地方，我们经常可以看到一些超市提出“全价奖励”这样的广告。这场价格战的结果是什么？“我没有得到我应得的，但我不希望我本可以得到的。”这是真正意义上的最低价竞争。这种无目的的价格竞争伤害了我自己的企业，也伤害了整个行业的利润水平。
另外，现在经常看到价格竞争。为了避免零售企业之间同类商品的恶性竞争，各地经销商或厂家将商品划分为“一定垄断”和“一定超市专属”，既避免了企业之间的攀比，又保证了整个零售企业的价格水平。
同时，我们可以在某些方面发现，大卖场的价格并不一定低于小超市。作者的一个朋友曾经讲过自己的经历。这位朋友想买一个像电熨斗这样的小家电。他的第一感觉是，他去了中国的一家大型连锁家电商店，毫不犹豫地买了下来。后来去单位附近的一家中型超市购物，发现这家超市卖的同型号电熨斗价格比家电连锁店低了5%左右，不禁后悔不已。其实这很正常。每个企业都有自己的企业定位，不同门店不同类型商品的特点和价格也不同。在大型家电连锁企业中，主要销售和吸引客户注意力的是所谓的主食，非主要在门店销售的商品自然没有必要去争取价格。因此，应放宽智慧连锁零售企业的价格，因地制宜地制定适合自己的商品价格。完全意义上的低价策略是错误的价格策略。
低价营销的误区
二、对差异化管理的误解差异化管理无可厚非，很多错位企业的成功也让企业乃至整个行业或区域发展。目前，在中国零售市场，国内很多零售企业都在不断拓展自己的市场领域，超市、便利店、百货公司等商业业态也在同时起步。然而，世界著名的“商业掠夺者”麦德龙超市就是不相信这个常识。Metro有一个令人难以置信的规定，身高在1.2米以下的儿童不得进入体育场。曾经有朋友想带着孩子逛逛“外国超市”，让他们选择自己喜欢的食物，这样会顺便让他们大开眼界，但无一例外，他们都被挡在了门外。对于商家来说，顾客越多越好。相反，麦德龙的解释耐人寻味:作为大型仓储式超市，麦德龙经常需要叉车作业来补充货物，1.2米以下的距离恰恰是叉车司机的盲点。因此，儿童进入体育场存在安全隐患。同时，麦德龙的消费群体不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商、政府机构和事业单位，进行批量销售。拒绝儿童消费者进入市场，不让儿童到处乱跑，其本质是为了更好地服务其目标消费者。
从表面上看，麦德龙的行为阻挡了一批零售消费者进入市场，而另一方面则体现了麦德龙对目标消费者的强烈认知，在一个细节上体现了“顾客至上”的服务理念。这种“我该为谁服务”的理念，对于中国加入WTO后将面临激烈“商战”的本土企业来说非常重要。
差异化错位经营是一种营销利器，通过产品、品牌、渠道、价格、服务等诸多差异，将几个业务规模和竞争实力相同或相近的原生企业割裂开来。，这样企业才能得到正常发展。
然而，目前国内一些连锁零售企业在差异化自身市场定位方面走得太远。比如在一些仓库甚至非仓库超市，他们开始模仿麦德龙，限制顾客进店的高度。这种生意会放错地方吗？还是想撞车？难怪一些媒体已经在呼吁1。2米以下的孩子应该去哪里？我还能去哪里？这种拒绝孩子购物娱乐的行为，已经不是生意放错地方的问题，而是孩子是否有社会责任感的问题。这时如果有商家说:“我们店只收1个。2米以下的孩子可能会有意想不到的好处”，尤其是那些拒绝孩子的商店周围。虽然有制造噱头的嫌疑，但这是错位操作，并不是说模仿替代品就是错位操作。
那么，连锁零售企业在错位经营时应该怎么做呢？如何进行错位管理？
最近笔者在和一家百货公司的高层沟通时，谈到了目前百货公司的经营情况。这家企业的经理说:“我们的百货公司不如以前了。过去我们卖的是家电、食品、服装、小百货、鞋帽、自行车等等。现在不同了。周围有那么多大型超市，一般的顾客都去那里买菜。大型家电连锁公司进来之后，我们的家电就不行了。现在我们主要做一些服装、鞋帽。珠宝之类的。”这一说法代表了目前从事百货行业的相当一部分经理的想法。他们认为差异化管理意味着不会经营自己不擅长的商品，分解自己的品类。其实这是非常片面的。他只是在做“避免缺点”的工作。零售企业的经营者也在宣传自己的“长处”，同时找出其他零售企业的经营空点来发展自己的企业。必要时，他们甚至不得不争夺某些价格和服务。完全放弃某些商品的经营是错误的。就像上面提到的百货公司错位经营法一样，随着社会的不断发展，零售行业的划分会更加细化，专营店和加盟店会更多，这些店的经营品种也会多种多样。书籍、眼睛、建材、珠宝、快餐等专业连锁。如果百货公司周围有那么多专业连锁店，百货公司的末日来了吗？要关门了吗？
任何零售模式的产生和发展都有其自身的规律。在零售业中，有一种理论被称为“手风琴理论”，这是一种关于零售商演变的周期性理论。这意味着我们可以用商品类型的深度和宽度来描述零售业的转型。认为零售商的库存商品类型从大深度/小宽度到小深度/大宽度，再到大深度/小宽度循环变化。其发展模式体现在以下五个时期:1 .杂货期(综合时代，小深度/大宽度)2。专卖店时期(专业化时代，大深度/小宽度)3。百货时期(综合时代，小深度/大宽度)4。便利店时期(专业化时代，大深度/小宽度)5。商业街时期(综合时代，小深度/大宽度)。零售的定位是企业成功的前提。根据企业自身优势，扬长避短，打造自己的特色运营，这样企业才会有竞争力，占领市场。目前，随着人们生活水平的不断提高，人们越来越注重生活的品味和个性的提升。同时，在购物导向方面，人们开始关注更专业的服务。因此，专卖店的受欢迎程度发展缓慢，这恰恰反映了零售业的流通理论。
但是，从国外连锁百货的发展可以发现，百货并没有成为夕阳产业。百货行业的特点是大而全，这个大而全的模式也是他的特点，也就是他的错位。如果百货公司放弃了很多品类的商品，变得更加专业，那还算是百货公司吗？当然，今天百货公司的地位可能没有以前那么重要了。
随着社会的不断发展，零售业态需要更多的商业模式来补充。专营店的出现有其自身的发展规律，专营店也与这种消费趋势相对应。他的目标是在销售领域更加专业。无论是百货公司还是其他零售企业，都应该在商品销售市场找到空的白斑，就像一个故事说的:两个皮鞋销售员看到了某个地区的人对不穿皮鞋所做出的不同态度，但是不穿皮鞋并不代表市场没有皮鞋，而是我们应该找到更适合的销售方式去销售，对此视而不见。目前百货公司缺乏这样的市场，应该向杂货店学习。这家小杂货店因为市场定位灵活，可以生存好几年。百货公司放弃家电时，是否发现有些家电不适合在专卖店销售？比如一些昂贵的高端产品和新颖独特的新产品，专业的连锁家电经销商是无法兼顾的，这些产品利润丰厚，正好适合百货公司的销售。放弃食品销售有错吗？很多百货公司都位于城市的繁华地段，外出购物的人是冲动消费的主流，但食品的销售，尤其是一些小食品和饮料的销售却被抛弃了。可惜吗？对这种错位管理的误解太多了。零售企业的错位经营不是放弃某一类商品，而是剔除一些不合适的商品，保留自己的主要产品，这才是真正的错位经营。
差异化管理的误区
三，对地理优势的误解曾几何时，很多零售企业都以地理位置优越为荣。是的，对于零售企业来说，门店的地理位置是形成零售企业市场竞争力的重要因素，而门店地理位置的优劣往往会影响客流水平和商品销量。在中国的大中小城市，甚至县城、繁华的商业区、住宅小区、旅游景点等良好的“商圈”中，百货、超市、便利店等零售门店绝大多数都是中国商品零售企业所有，进入这些“商圈”的外资零售企业数量很少。
然而在中国，根据房地产发展的现状和趋势，我国大中城市和一些小城市的城市建设正在突飞猛进。在保留和发展原有的老商业区后，许多房地产开发商在政府的大规模城市改造过程中发展迅速。在这些城市新兴商业区的“商业区”开店，中国零售企业虽然会和国外零售企业处于同样的竞争条件，但在任何位置都没有竞争优势。
面对地理位置，首先要看到的是，好的地理位置并不能决定你的店铺生意会红火。古时候有句话叫“酒不怕巷子深”，意思是没有任何有利的地理位置，好货也能赢得企业。我想问这句话“巷子口的酒肯定好卖吗？”
误解1，位于老式的繁华街区
说到地理优势，就不得不说说中国目前上市的商业企业。这些上市商业企业的主要资本是依托一块曾经在一些大中城市繁华地段的土地，拥有一栋高层商厦和一个老国企的招牌。除此之外，他们没有其他竞争实力。从目前的股市行情和年报可以看出这一点:2001年，50多家商业上市公司中有11家亏损，平均净利润较2000年下降53.76%，平均每股收益只有6美分，较2000年下降57.32%，远低于沪深两市的平均每股收益。短缺经济使商业上市公司的业绩在20世纪90年代中期达到历史新高。1996年，商业上市公司平均每股收益达到0.30元，一直持续到1997年。今年，王府井的每股收益，作为中国商业发展的见证，达到了0.51元的历史新高，但也成为了商业上市公司最后的荣耀。1997年，一场意想不到的亚洲金融危机严重冲击了国内市场，短缺经济的结束让商业企业雪上加霜。双重利益空使得商业上市公司的业绩从1998年开始下滑。1998年，商业上市公司平均每股收益暴跌至0.17元，而王府井只有0.07元。1998年和1999年，“破产”成为当时商界频频听到的话题。正当国内投资者对商业公司几乎不再抱有希望时，国外零售业却取得了令人瞩目的繁荣。在2001年《财富》全球500强榜单中，沃尔玛以2200亿美元的销售额位居榜首，500强中有家乐福、麦德龙等50多家零售企业。目前老国有商业企业中，利润每年能涨的企业越来越少，可以继续以单一方式从事商业零售。连锁规模已经成为零售业发展的趋势和必然途径。企业的发展不能固守一个位置，一块宝地也不能养活和发展整个百货行业。百货行业需要的是走出去，这样才能发展。
面对这种情况，产业结构调整和整合成为商业领域的必然选择。尤其是近几年，商业公司重组特别频繁，一系列公司名称随便就能上市，如青岛国货、天津国商、天桥百货等。这些公司不仅更换了大股东和主营业务，甚至名字也从证券市场上消失了。比如原绍兴百货有限公司上市时是当地唯一的大型百货公司，有着浙江省商业企业利税第一的荣耀。现在已经重组到浙江创业。公司原注册地为文化名城绍兴，但绍兴百货已遗失在绍兴市解放路。现在它是一个优雅的城市中心广场，一座古老的塔楼给站在广场中央的整个广场带来了光环。这座古塔可以说见证了白勺大学的兴衰。原来是绍兴百货隐藏的。1999年，绍兴市政府进行广场改造，整体拆除绍兴百货大楼，这座古塔就此显露。现在还是古塔，绍兴百货变成了一片绿草。
这是繁华街区的商业企业。黯淡的白勺大学已经像过眼云烟一样从这座城市消失了。过去的风景是过去的风景，不可能是永恒的永恒...
地理优势的误区(1)
误区二，位于新建的大型商业区说到新建大型商业社区，就不得不提城市建设。以北京为例:北京“十五”规划中列出的四环:二环、三环、四环、五环，构成了北京城市商业发展的“四大金带”。二环带来很多流量，能带来人。百盛、华普、华联、万通、冠源等商场都通过二环路带来了大量乘客。三环是家居用品的环形商业区，很多家居用品，包括各种家具、家庭摆件、家居装饰材料都在这里。“三友家具城”、“环三环家具城”、“城外之城”和“李泽桥家具城”都在这一带。四环沿线构成“厨具”商圈，为居民家庭厨房的各种用具和用品提供服务。五环路被称为“批发集散带”。因为从其他省市运输到北京的货物比从北京出口的要高很多。北京近85%的商品是从国外进口的。此外，北京城市规划确定了十个边缘群体。其实这是指城市附近的十个边缘区域。这十个边缘地区分别是北苑、九仙桥、东坝、定福庄、符头、南苑、丰台、石景山、西苑、清河。北京的人口将集中在十个边缘群体。这些边缘群体正在进行大规模的房地产开发。到2010年，10个边缘群体的总人口将达到200万。这些领域也是未来社区商业发展的重点。
面对上述城市边缘的大型商业社区，应该说商业前景广阔，做商业投资无可厚非。从商业运营的角度来看，人口聚集是一个稳定的商机，为商业地产的发展提供了可观的前景。但是，目前对于商业地产开发来说，北京存在区域结构与商业服务的比例问题。比如天通苑、回龙观、望京，无论是住宅还是商业地产，发展规模都很大。但是，在这样一个区域，应该开发什么样的商业地产，商业地产应该有多大，商业服务的实际需求和商业地产的开发面积，即商业服务的比例，都要认真调查计算。另外，要从客户的角度去分析，就要清楚地知道客户是什么状态和心理。比如北京团结湖社区在文革前就形成了规模。到了70年代中期，团结湖社区的大部分商业设施都在亏损，也就是没有考虑到人口流动的问题。城市人群有一种向心购物心理，从圈层外渗透到圈层内，但从圈层内到圈层外的不多。当时，三环内大量团结湖人流动。
世界上没有永远不会失去的生意。因此，在做投资决策时，多一些理性，少一些盲从，可能意味着少一些损失。在选择商业物业时，我们应该注意:
首先要看价格。价格是决定商业地产升值潜力的重要因素。如何判断商业物业的销售价格是否合理？或许房地产市场相对成熟的西方发达国家的经验数据可以给我们一些启示:在西方国家，城市商业物业的价格一般是住宅物业的6-8倍。因此，在购买商业物业时，可以将平均售价与附近商品房的平均售价进行比较。如果比例超过8，则物业的市场定价可能已经一步到位，未来升值空将相当有限(除非门店未来的经营活动能够带来合法或事实上的垄断收入)；如果比率低于6，则该店的投资价值可能被市场低估，在不考虑其他条件的情况下有一定的升值空。
其次，要看位置(商业位置)。对于商业地产投资来说，“地段、地段、还是地段”是永恒的投资法则。投资商业地产很难“货比三家”。有时候，虽然两个商场只有一箭之遥，但购物流量却有着巨大的差异。因此，一些商业物业由于其自身原因而价格昂贵。试想一下，虽然非商业区的商业物业价格便宜，但如果销售员比客户多，投资收益从何而来？
第三，要看规模。主要取决于商业物业本身的规模和商业物业所在区域的商圈规模。一方面，从商业物业的规模来看，由于现代商场已经逐渐朝着“大而全”的经营方向发展，大型商场可以吸引大商家进入，也方便商家做业务类型和业态。规模太小，可能会限制客流；另一方面，从商业物业所在的商圈规模来看，一个城市的商圈规模一般分为三个层次，即核心商圈、次商圈和边缘商圈。不同规模(层次)商圈的市场份额不同，核心商圈一般占55-70%，二级商圈一般占15-25%，边缘商圈仅占5-15%。因此，在选择投资对象时，其商业区的规模也是一个重要因素。
第四，取决于商业物业管理的适宜性。国际流行的现代零售业态，如百货、超市、便利店、专卖店、专卖店、折扣店、购物中心、仓储式商场等。，都出现在中国。在投资商业物业时，从商业类型和业态的角度适当考虑商业物业的适用性是非常必要的。显然，适合经营“新事物”的商场往往更具活力和竞争力。
第五，要看业务操作水平。运营水平直接影响投资回报。以年资金周转率为例，日本企业为15-18倍，沃尔玛、家乐福等国际知名零售企业为20-30倍，国内企业仅为3倍左右。因此，在投资商业物业时，未来运营商的管理水平不容忽视，尤其是在投资新的商业社区时。
第六，选择合适的房地产开发商。目前，广州郊区大规模房地产开发的热浪正在兴起，占地20多平方公里的番禺华南板块方兴未艾，地产大鳄在新塘、增城建设大规模楼盘，花都、从化的开发商也在建设大规模“新城”。这些大围场小的一千多亩，大的号称一万多亩。据统计，广州周边已建或在建大型建筑20余座，用地面积500余亩。大规模的圈地开发已经远远领先于城市规划。专家认为，计划外开发只会导致城市建设混乱，而一些土地和人口相当于中等城市的大市场，其庞大的管理项目远远超出开发商的能力，最终会引发一系列严重的社会问题。所以，在选择自己合作的房地产开发商时，首先是开发商的超能圈地。由于郊区土地价格低廉，一些开发商不顾自身发展能力，圈起了大片区域，最终导致土地闲置。其次，开发商过度推市，可能会因资金链断裂而导致物业未完工。三是开发商盲目选址，与城市基础设施建设不相适应，导致房地产在供水、用电、交通等方面出现长期问题，最终将负担甩给政府。这些因素都会影响企业未来的发展。
最后，城市的商业容量也是一个重要的考虑因素。以大型仓储超市为例，城市对大型仓储超市的“承载力”有限。一般认为这种业态的人口门槛是10万人，即每10万居民配备一个大型仓储超市是合理的。如果少于10万人，这种业态将面临激烈的“消费竞争”。此外，城市居民的购买力也有限。因此，某一地区的销售市场份额是相对固定的。如果商铺集中在一定范围内，商铺密度越高，平均客流越低，商铺之间的“消费竞争”越激烈，投资者的收益也会受到影响。
误区三、毗邻优秀商业企业
很多人可能认为，沃尔玛作为全球最大、最赚钱的零售企业，一定会提升任何一个购物中心的口碑和价值，但事实真的是这样吗？不完全是。尽管房东害怕沃尔玛的实力和庞大的门店数量，但一些房东表示，他们不愿意让它成为租户。达拉斯克洛控股董事总经理罗伯特·姆斯莱恩(Robert Mslane)说:我害怕沃尔玛，我不想买沃尔玛租用的购物中心空间。为什么呢？沃尔玛习惯于先建门店，然后5-10年关门，然后在附近建一个超大型市场。他和其他人会说:他们会继续交房租，但实际上，空店不会给你带来任何好处。国外就是这样。虽然国内还没有展示，但在选择合适的邻居时一定要慎重考虑。国外是这样，中国呢？
据说大连万达之所以能够在城市核心区南昌八一广场建设购物中心，是因为与它和沃尔玛捆绑入驻有着密切的关系。可以说，万达和沃尔玛同时进入，从市场运作的角度来看，对双方都有利。由于国际巨头沃尔玛的强势介入，必然带动当地相关产业的发展。万达正好可以借此提高与当地政府谈判的价格。与此同时，这样一个巨头介入，租下了一半以上的物业，不仅大大增加了商场的人气，也增加了产品本身的附加值。最终，万达将实现“黄金地段、黄金价格”的目标。此外，对于万达集团来说，与国际商业巨头齐头并进，不仅转移了投资发展商场可能存在的风险，也大大提高了商场的知名度。有了租房的大客户，万达集团自然不会急于卖掉剩下的几个物业门店，只需一则“与世界级公司做邻居”的广告，就能让这些门店卖个好价钱。
“好邻居能带来好生意吗？”这取决于你的生意和邻居的生意是否互补。比如，目前越来越多的影院快餐店进驻大型商场，利用周边强大的客流带动自己的生意，意图达到“大树下乘凉”的目的。选择合适的邻居非常重要，尤其是如果一些邻居也是临时移民甚至只是一个空的标志。如果没有这样的事情，你应该做一个明确的调查。选择合适的周边企业应注意以下几点:1。当我们自己的企业弱小的时候，我们希望别人给自己做嫁衣，但是别人有这个能力和自己企业的经营范围和定位冲突吗？2。当你砍墙透光时，不要让邻居抢了你的生意。3。“偷鸡不成反”，因为邻居的一些违规行为导致自家企业无法正常销售。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:wangzhen@fenet.com.cn
