无论是知名度、规模还是体系建设，海尔和TCL都是中国家电行业最成功的企业。在一定程度上，海尔和TCL是中国企业发展的一个缩影。将这两家企业放在一起，进行比较研究，或许可以为更多的企业找到自己的发展道路提供参考。
产权:李东生暗恋张瑞敏的痛苦
中国家电业之所以会出现2001年的历史性巨亏，价格战、多元化、产品同质化、营销乏术等等都可以归为“罪魁祸首”。然而，真正长期困扰家电业发展的魔鬼则是中国家电业的产权问题。一个真正意义上的现代企业制度的核心是现代产权制度的建立，而现代产权制度的特征主要表现为：产权明晰化、产权结构多元化、产权可交易性、产权组织体系合理化、产权是纯粹的经济性产权等。影响中国家电企业进一步发展的痼疾就是没有能够建立现代企业制度。价格战、多元化、产品同质化、缺乏营销技巧等。都可以归为2001年中国家电行业历史巨亏的“元凶”。然而，长期困扰家电行业发展的真正魔鬼是中国家电行业的产权。真正的现代企业制度的核心是建立现代产权制度，现代产权制度的特征是产权清晰、产权结构多样化、产权可交易、产权组织体系合理化和纯经济产权。影响我国家电企业进一步发展的痼疾是未能建立现代企业制度。
作为一家同样有希望进入世界500强的中国家电企业，海尔的前身是一家集体企业，TCL是一家国有企业，两家企业的产权结构不同。资本运营方面，海尔选择了不同业务打包分开上市，而TCL选择整体上市。
2002年4月，TCL宣布了其长期规划的阿波罗计划。1997年，惠州市政府率先在TCL集团实施授权经营。TCL的上级主管部门与管理人员签订了这样一份合同:如果彩电行业的平均资本回报率为5%，公司的管理人员将确保公司的资本回报率不低于行业的两倍，即10%。如果公司利润率超过10%，超额利润的一定比例可以提取为李东生等高级管理人员的股份，大大提高了企业管理者和员工的持股态度和责任感。TCL的股票期权方法成功地保证了国有资产的保值增值，同时极大地激发了企业家的潜力。TCL的产权原本是100%国有的，但是在2000年的时候，TCL的高层已经拥有了10%以上的股份，其中总经理李东生拥有5%以上的股份。2002年4月，TCL集团果断引入5家战略投资者——日本东芝、住友、香港金山、南泰、五旬节，通过现金购买的方式持有TCL集团18.38%的股权，惠州市政府则由之前的58%绝对控股股东变更为持有40.97%的相对控股股东，TCL管理层持股比例增至25%。在TCL产权的整个演变过程中，经历了从地方国有所有制到地方国有控股，再到多元化的股权结构。可以说，TCL已经开始进化，逐渐转型为真正有外资背景的国际化企业。
对于海尔来说，产权问题可能是张瑞敏想谈却一直隐痛的话题。青岛海尔已经从最初意义上的青岛冰箱厂发展成为号称年销售额超过600亿元的大企业。它的产权已经不能说是原始意义上的集体所有，更谈不上是一个纯粹的国有企业，但它没有一个好的“名字”。在整个海尔体系中，处于最高端的海尔集团是集体所有制企业。海尔要产权改革，在这样一个相对保守的省份，很容易承担国有资产流失的犯罪。不仅海尔本身不敢轻举妄动，就连政府主管部门也不敢轻率断言，产权改革在海尔还悬而未决。产权不清晰，更谈不上交易和多元。从这个意义上说，海尔目前的关键问题是找出:是谁的公司？海尔目前企业产权的弊端是:第一，海尔的产权结构存在“内部人控制”问题，比长虹更严重。其次，海尔的产权结构存在产权不实、所有者对资产关注度低、责任不明确等问题。第三，海尔的产权使得经营者难以落实各种所有者权利。第四，海尔的产权结构仍然令人头疼——难以与国际资本接轨。
目前海尔和TCL不同的产权结构，实际上反映了一个企业未来可持续发展战略的后劲。无论是对于海尔还是TCL来说，要想得到进一步的发展，其股权结构都要多元化。今年金山、住友、东芝战略投资TCL后，外资股东在董事会拥有一定的话语权，从一定角度减少了角色的不合理性和盲目性，更倾向于团队管理。海尔和TCL的股权结构有一个致命的弱点，那就是股权垄断。目前惠州市政府的股份仍占40%以上，属于第一大股东，而外资股东的比例只有18%左右。进一步稀释惠州市政府国有股是TCL未来产权改革的方向，也符合国家政策方向:加大管理层持股范围和幅度，更多激励中高层管理者和科技人员；扩大外资股东在股份公司中的份额，进一步增强外资参股公司的管理和技术支持；通过集团整体上市融资，将进一步吸引企业持续发展的资金，维护企业的公众企业形象。
海尔下一步产权改革的路线应该很明确:通过管理层收购和持股，完成创始人张瑞敏等人的激励问题，实现企业的正常接班；与青岛市政府协调，明确海尔的产权，哪些是国有股，哪些是集体股，哪些应该给个人，便于在国际资本市场进一步融资，解决目前产权不清的现状。
财产权
探索多元化之路中国家电行业经过20多年的发展，很多企业在单行业发展已经相对成熟，但这些企业在单行业的扩张力度已经没有太大的灵活性，随着市场的相对饱和，成长环境变得越来越艰难。此时，似乎转向多元化发展是企业的必然选择。一是可以规避单一行业竞争带来的风险；其次，它们可以互补彼此的网络和产品，以实现效用最大化。海尔和TCL是相对成功的企业，它们的单一行业已经转向多元化，但它们既有相似之处，也有不同之处。
张瑞敏曾谈及海尔的发展战略，大致可分为三个阶段:第一阶段是1984年至1991年的名牌发展战略，只做了一款冰箱产品，用7年时间通过做冰箱逐步建立了品牌口碑和信用；第二阶段是1991年至1998年的多元化产品战略。按照“东照西照”的原则，从冰箱到空空调、冰柜、洗衣机、彩电，每一到两年就做一个产品。七年来，重要的家电产品线已接近完成；第三阶段是1998年至今的国际化战略发展阶段，即海尔走出国门发展。现在海尔几乎涉足了所有的家电制造行业，进入了相对陌生的手机制造和金融、保险甚至医药行业。海尔在2001年宣布其总销售收入为600亿元。
TCL的多元化也可分为三个阶段：第一阶段是80年代到90年代中期的原始积累，最初做电话机并成功地通过资本重组并购杀入彩电业，初步塑造出其品牌形象；第二阶段从1996-2000年的多元化扩张阶段，利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域；第三阶段，抓住国内产业的整合和国际产业转移的趋势，利用OEM等形式进军白色家电，打造新的利润增长点。TCL2001年宣称实现销售额200亿元。TCL的多元化也可以分为三个阶段:第一阶段是上世纪80年代到90年代中期的原始积累，最初做电话并通过资本重组和并购成功进入彩电行业，初步塑造了自己的品牌形象；第二阶段，从1996年到2000年的多元化扩张阶段，利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入手机、通信、电工、PC等新兴领域；第三阶段，抓住国内产业融合和国际产业转移的趋势，利用代工等形式进入白色家电，创造新的利润增长点。2001年，TCL宣称实现销售额200亿元。
按照西方经济学的原理，企业集团的发展过程是这样的:专注发展核心产品企业——发展相关的多元化经营——无关的多元化经营——多元化投资。就盈利能力而言，这个梯度是从强到弱。
从集中化战略向多元化转型是有条件的，比如企业所在的行业是否没有增长潜力；企业在所在行业中是否占据非常稳定和有利的地位；是否积累了足够的人才和资金；新进入的行业是有利于带动原主营业务还是可以由原主营业务带动。
不管是海尔还是TCL的多元化，如果按照西方的经济学理论框架来套的话，都有许多可圈可点之处，同时也存在相当多的弊端。海尔的多元化已经进入了单业经营到多业经营的最高程度了，但也存在相当大的陷阱。咨询师姜汝详曾分析指出：对于未来的海尔的多元化出路应该将相关业务纳入三个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：1、提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)；2、充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)；3、创造未来的种子项目(生物制药等)。如果海尔持续的增长有赖于在战略上对这三个层面进行合理协调的话，那么海尔就需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上保持对第三个层面业务的培育。然而，从目前的程度来看，海尔在第二和第三层面上遇到了相当大的困难，海尔电脑、海尔手机相对陷入了困境，海尔在生物制药上的表现乏善可陈，近期又宣布退出刚刚进入的鞍山证券等金融业务领域。无论是海尔还是TCL的多元化，如果按照西方经济学的理论框架来设定，都有很多显著之处，也有不少弊端。海尔的多元化已经达到从单一经营到多元经营的最高水平，但也存在相当大的陷阱。顾问蒋玉祥曾分析指出，对于海尔未来多元化的出路，相关业务应整合到三个层面进行协调平衡，再纳入管线管理:1。提供利润的核心业务(如冰箱、电视、空调节、洗衣机)；2.充满机遇的新兴业务(电脑、手机、家庭厨房)；3.创造未来的种子项目(生物制药等。).如果说海尔的持续增长在战略上有赖于这三个层面的合理协调，那么海尔需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并从R&D和人力资源方面注重第三个层面业务的培育。但从目前的水平来看，海尔在二、三级遇到了相当大的困难，海尔电脑和海尔手机相对陷入困境，海尔在生物制药方面表现不佳，最近又宣布退出鞍山证券等金融业务领域。
TCL的多元化之路，从目前的程度来分析，仅仅停留在多元化的第三个层面。TCL的多元化扩张与海尔恰恰相反，他是从黑色家电向白色家电、通讯进军，而海尔则是从白色家电进军黑色家电。TCL的多元化优势也非常明显：第一，新增加了其利润增长点，即新业务对核心业务做出了贡献。第二，完成从单一品牌形象向多元品牌形象的转化，增加了其品牌的内涵，从一种传统的制造商向有高科技含量的品牌形象的转换。第三，企业进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴的成功。然而，TCL的多元化弊端也很明显：比如说其彩电和PC的营销模式和营销渠道不一样。当时TCL才进军PC领域的时候，曾经以为渠道共享将是未来的优势，然而事实证明其是错误的。TCL的冰箱与洗衣机等都是OEM的产品，然而这些OEM部分的产品质量与取材标准将是非常难以控制的，产品质量不能完全保证，长此以往必然影响品牌知名度和美誉度的提升。TCL冰箱和洗衣机在市场上基本上是以低价位出现的，市场表现非常一般，消费者的口碑并不是很好。TCL的多元化之路，从目前的层面来分析，只停留在多元化的第三个层面。TCL的多元化扩张与海尔正好相反，即从黑色家电向白色家电和通信进军，而海尔则从白色家电向黑色家电进军。TCL的多元化优势也非常明显:一是增加了利润增长点，即新业务贡献了核心业务。其次，它完成了从单一品牌形象到多品牌形象的转变，增加了其品牌的内涵，从一个传统制造商转变为一个具有高科技含量的品牌形象。第三，企业进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴的成功。然而，TCL多元化的弊端是显而易见的:比如其彩电和PC的营销模式和渠道是不同的。当时TCL进入PC领域的时候，曾经认为渠道共享是未来的优势，但事实证明是错误的。TCL冰箱和洗衣机都是OEM产品。但这些代工零件的产品质量和材料标准会非常难以控制，产品质量无法得到充分保证，从长远来看必然会影响品牌知名度和美誉度的提升。TCL冰箱和洗衣机在市场上基本都是低价出现，市场表现很一般，消费者的口碑也不是很好。
多样化
渠道合作:虚构与事实自有其画面20世纪90年代中后期，国内家电企业竞争日趋激烈，特别是长虹与郑合作失败后，自建网络、拿下终端成为当时家电企业的战略选择。在这些自建企业中，有两家企业的营销网络对后来迅速占领市场起到了关键作用，那就是海尔的科工贸形态和TCL的分公司形态。同时，渠道是跨国公司的软肋。一段时间以来，跨国家电公司都在潜心打造自己的营销渠道，并试图在渠道上进行本土化改造。但是，他们尝试了一段时间后，发现这么大规模打造自己的渠道存在两大问题:一是成本太高，这些跨国家电公司的销售规模和数量在绝对数量上并不占据优势。在创建自己的渠道后，他们发现渠道中存在严重的食物不足现象。即所谓的渠道“规模不经济”问题日益突出，而其他类似的跨国公司由于对渠道能力的不信任和怀疑，拒绝将产品交给跨国公司代理。二是由于产品定位于中高端市场，其产品的市场定位相对狭窄，目标消费群体非常有限，基本集中在一些超大型城市和大城市。在一些二三线中小城市，由于消费水平有限，跨国公司家电的销量和网络基本都是空白色。此时，网络强大的海尔和TCL无疑成为最大赢家。
2000年后，由于新业态的出现，国内家电渠道庞大，企业规模不经济、国际化的要求，以及国内企业与跨国公司的渠道合作。最引人注目的是海尔-三洋与TCL-松下、TCL-飞利浦的合作。
2002年1月18日，三洋电器与海尔集团宣布海尔与三洋合作。三洋与海尔的合作主要有以下四点:一是充分利用海尔的销售网络在中国销售三洋产品。第二，海尔和三洋联合成立销售公司，在日本销售海尔产品。第三，促进生产基地的相互合作。第四，扩大三洋主要零部件对海尔的供应和技术合作。
2002年4月9日，TCL集团与松下宣布启动一揽子合作谈判。松下与TCL的合作包括:一是充分利用TCL的销售网络，在中国农村销售松下品牌家电；二是TCL供应低价大众电视，松下供应优质平板电视，双方提供代工；给彼此；三是TCL协助松下普及可录DVD标准的DVD-RAM系统；第四，松下为TCL提供全环保空制冷剂空调技术和关键零部件；第五，松下投资TCL，双方互相持股。2002年8月22日，飞利浦与TCL签订销售渠道合作。主要内容是TCL将利用其销售渠道和网络，在广西、贵州、江西、安徽、山西四省独家销售飞利浦彩电。
从以上我们可以看出海尔-三洋模式与TCL-松下、TCL-飞利浦模式的区别主要包括以下几点:第一，松下-TCL、TCL-飞利浦非常务实，而三洋-海尔的合作是由企业领导牵头，快速决策，所以其合作相对缺乏具体内容是很自然的。比如为了充分利用海尔的销售网络在中国销售三洋产品，森野社长总是含糊其辞地回答，“现在我们正在调整开始销售的时间”。这与松下————TCL的“在中国哪个地区，卖哪些松下产品，卖多少”形成鲜明对比。第二，对于海尔来说，与三洋的合作更多的是提升其国际品牌形象，而TCL与松下、TCL与飞利浦更多的是利用TCL庞大的营销网络，释放TCL过剩且相对低效的营销网络资源。第三，海尔的主要产品——冰箱、洗衣机等。，与三洋的产品结构冲突。况且海尔没有前沿技术提供给三洋来换取三洋协助海尔开拓日本市场，不可能像松下-—TCL那样形成市场与技术优势的互补关系。
无论海尔-三洋模式，TCL-松下，TCL-飞利浦的合作，我们都很难说他们能走多远，因为目前的合作只是一种代表和释放双方优势的合作。要想在这种合作模式下寻求更深层次的合作，需要产权与资本的合作对接。因为只有这种产权和资本的合作，双方的共同利益才能真正得到约束。可以预期，更深层次的合作形式已被纳入跨国公司的下一个发展战略。
渠道合作
国际化:试图弄清“难”与“易”的辩证区别目前中国家电产业国际化有两种模式:一种是以海尔为代表的“先难后易”，属于“城市包围农村”的战略。另一种是以TCL为代表的“先易后难”，是“农村包围城市”的战略。
海尔是中国最早的国际化企业之一，也是全球最具影响力的中国家电企业。海尔瞄准美国、意大利等欧美发达国家，试图借助发达国家成熟的市场经济和激烈的竞争来训练自己、成长，希望这些困难市场的成功能够带动其他发展中国家的成功。海尔的国际化战略对其品牌形象影响明显。海尔模式客观上要求企业拥有强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场最锋利的武器。此外，发达国家的消费者往往是品牌意识较强的群体，新品牌刚开始很难被消费者认可和接受，这就决定了发达国家的市场开发需要较长的周期，客观上要求企业有较强的资金实力，能够在一定时间内承受暂时的挫折甚至亏损。日前，一位证券分析师在研究海尔国际市场的资本后发现，海尔在国际市场的现金流可能为负，这进一步证实，对于一家采取“先难后易”模式进入国际化的企业来说，必须要承受“阵痛”。《美国商业周刊》发表了《海尔艰难的国际化之旅》，分析了海尔在美国等发达国家市场的艰难探索，得出了以下两个结论:海尔与索尼、松下、惠而浦、GE等国家相比有一定差距，目前仅占据这些国家的低端市场。还有一点就是海尔的R&D还有一定的距离，这些国家的市场是一个成熟的市场，对于市场细分需求至关重要，这就需要企业不断推出满足个人需求的产品。
对于大多数中国企业来说，采用海尔模式的风险相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，他们的技术实力和产品实力远远超过中国这样的发展中国家。很难想象一个相对落后的发展中国家会向最发达的国家出口技术和产品。事实也是如此。中国企业在美国市场并没有真正成功。当然，换句话说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场，也有其便利性。这些国家的市场秩序非常成熟，很少受到非市场因素的干扰。只要企业有真正的实力，开发这样的市场相对容易。
TCL模式正好与海尔模式相反，是典型的“先容易后难”的模式。TCL从越南、菲律宾等与中国文化背景相近的东南亚国家起步，然后一步步向发达国家扩张。经过三年的努力，TCL彩电取得了越南市场第二的成绩，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电也在快速增长。最近有很多关于TCL收购德国彩电公司施耐德的言论，说明TCL向更大范围的扩张已经开始有了苗头。
国内家电行业有很多像TCL这样的企业，比如海信、Royalstar。这种模式的风险相对较小，但好处是显而易见的。一是释放自身强大产能过剩压力，凸显规模经济，弥补国内市场相对需求不足。第二，中国企业国际化的最大障碍是缺乏国际化人才和对国际贸易规则的理解。这种方式可以使中国企业积累国际经验，储备全球经营的国际人才，熟悉国际规则。第三，进退方便。避免大规模投资和企业资源浪费。从TCL目前的情况来看，效果还是比较理想的。2001年，TCL出口创汇7.16亿美元，今年前7个月达到5.69亿美元，全年有望突破10亿美元，成为中国国际化效益最显著的企业。这种模式有点像爬楼梯，一步一步往上爬，越爬越高。但是这种模式也有很大的弊端:第一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据了他们的高端市场，而国内企业只能占据中低端市场，而这些国家中低端市场的利润却很低空，甚至会亏损一段时间。二是因为进入发展中国家，会削弱这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象。无论这些市场是不发达的，还是在这些市场中占有一席之地的，都不利于它们未来进入欧美等发达国家。
仔细研究这两条国际化路径，结合世界制造业转移的战略特点，可以发现，像索尼、松下、惠而浦这样的公司都与海尔的国际化模式相似，都是先进入发达国家市场，而一些成长型企业则与TCL的模式相似。也就是说，海尔模式更适合成为世界跨国公司的战略，而TCL模式更适合准备打持久战的企业。
通过海尔和TCL几大战略选择的比较，说明企业的成功之路是多种多样的，企业的成功模式在某些方面可以借鉴和复制。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，何时何地采取发展战略，不仅取决于企业自身的情况，还取决于企业所处的特定历史环境，即经济学家常说的“路径依赖”，也部分取决于企业家的战略远见。
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无论是知名度、规模还是体系建设，海尔和TCL都是中国家电行业最成功的企业。在一定程度上，海尔和TCL是中国企业发展的一个缩影。将这两家企业放在一起，进行比较研究，或许可以为更多的企业找到自己的发展道路提供参考。
产权:李东生暗恋张瑞敏的痛苦
中国家电业之所以会出现2001年的历史性巨亏，价格战、多元化、产品同质化、营销乏术等等都可以归为“罪魁祸首”。然而，真正长期困扰家电业发展的魔鬼则是中国家电业的产权问题。一个真正意义上的现代企业制度的核心是现代产权制度的建立，而现代产权制度的特征主要表现为：产权明晰化、产权结构多元化、产权可交易性、产权组织体系合理化、产权是纯粹的经济性产权等。影响中国家电企业进一步发展的痼疾就是没有能够建立现代企业制度。价格战、多元化、产品同质化、缺乏营销技巧等。都可以归为2001年中国家电行业历史巨亏的“元凶”。然而，长期困扰家电行业发展的真正魔鬼是中国家电行业的产权。真正的现代企业制度的核心是建立现代产权制度，现代产权制度的特征是产权清晰、产权结构多样化、产权可交易、产权组织体系合理化和纯经济产权。影响我国家电企业进一步发展的痼疾是未能建立现代企业制度。
作为一家同样有希望进入世界500强的中国家电企业，海尔的前身是一家集体企业，TCL是一家国有企业，两家企业的产权结构不同。资本运营方面，海尔选择了不同业务打包分开上市，而TCL选择整体上市。
2002年4月，TCL宣布了其长期规划的阿波罗计划。1997年，惠州市政府率先在TCL集团实施授权经营。TCL的上级主管部门与管理人员签订了这样一份合同:如果彩电行业的平均资本回报率为5%，公司的管理人员将确保公司的资本回报率不低于行业的两倍，即10%。如果公司利润率超过10%，超额利润的一定比例可以提取为李东生等高级管理人员的股份，大大提高了企业管理者和员工的持股态度和责任感。TCL的股票期权方法成功地保证了国有资产的保值增值，同时极大地激发了企业家的潜力。TCL的产权原本是100%国有的，但是在2000年的时候，TCL的高层已经拥有了10%以上的股份，其中总经理李东生拥有5%以上的股份。2002年4月，TCL集团果断引入5家战略投资者——日本东芝、住友、香港金山、南泰、五旬节，通过现金购买的方式持有TCL集团18.38%的股权，惠州市政府则由之前的58%绝对控股股东变更为持有40.97%的相对控股股东，TCL管理层持股比例增至25%。在TCL产权的整个演变过程中，经历了从地方国有所有制到地方国有控股，再到多元化的股权结构。可以说，TCL已经开始进化，逐渐转型为真正有外资背景的国际化企业。
对于海尔来说，产权问题可能是张瑞敏想谈却一直隐痛的话题。青岛海尔已经从最初意义上的青岛冰箱厂发展成为号称年销售额超过600亿元的大企业。它的产权已经不能说是原始意义上的集体所有，更谈不上是一个纯粹的国有企业，但它没有一个好的“名字”。在整个海尔体系中，处于最高端的海尔集团是集体所有制企业。海尔要产权改革，在这样一个相对保守的省份，很容易承担国有资产流失的犯罪。不仅海尔本身不敢轻举妄动，就连政府主管部门也不敢轻率断言，产权改革在海尔还悬而未决。产权不清晰，更谈不上交易和多元。从这个意义上说，海尔目前的关键问题是找出:是谁的公司？海尔目前企业产权的弊端是:第一，海尔的产权结构存在“内部人控制”问题，比长虹更严重。其次，海尔的产权结构存在产权不实、所有者对资产关注度低、责任不明确等问题。第三，海尔的产权使得经营者难以落实各种所有者权利。第四，海尔的产权结构仍然令人头疼——难以与国际资本接轨。
目前海尔和TCL不同的产权结构，实际上反映了一个企业未来可持续发展战略的后劲。无论是对于海尔还是TCL来说，要想得到进一步的发展，其股权结构都要多元化。今年金山、住友、东芝战略投资TCL后，外资股东在董事会拥有一定的话语权，从一定角度减少了角色的不合理性和盲目性，更倾向于团队管理。海尔和TCL的股权结构有一个致命的弱点，那就是股权垄断。目前惠州市政府的股份仍占40%以上，属于第一大股东，而外资股东的比例只有18%左右。进一步稀释惠州市政府国有股是TCL未来产权改革的方向，也符合国家政策方向:加大管理层持股范围和幅度，更多激励中高层管理者和科技人员；扩大外资股东在股份公司中的份额，进一步增强外资参股公司的管理和技术支持；通过集团整体上市融资，将进一步吸引企业持续发展的资金，维护企业的公众企业形象。
海尔下一步产权改革的路线应该很明确:通过管理层收购和持股，完成创始人张瑞敏等人的激励问题，实现企业的正常接班；与青岛市政府协调，明确海尔的产权，哪些是国有股，哪些是集体股，哪些应该给个人，便于在国际资本市场进一步融资，解决目前产权不清的现状。
财产权
探索多元化之路中国家电行业经过20多年的发展，很多企业在单行业发展已经相对成熟，但这些企业在单行业的扩张力度已经没有太大的灵活性，随着市场的相对饱和，成长环境变得越来越艰难。此时，似乎转向多元化发展是企业的必然选择。一是可以规避单一行业竞争带来的风险；其次，它们可以互补彼此的网络和产品，以实现效用最大化。海尔和TCL是相对成功的企业，它们的单一行业已经转向多元化，但它们既有相似之处，也有不同之处。
张瑞敏曾谈及海尔的发展战略，大致可分为三个阶段:第一阶段是1984年至1991年的名牌发展战略，只做了一款冰箱产品，用7年时间通过做冰箱逐步建立了品牌口碑和信用；第二阶段是1991年至1998年的多元化产品战略。按照“东照西照”的原则，从冰箱到空空调、冰柜、洗衣机、彩电，每一到两年就做一个产品。七年来，重要的家电产品线已接近完成；第三阶段是1998年至今的国际化战略发展阶段，即海尔走出国门发展。现在海尔几乎涉足了所有的家电制造行业，进入了相对陌生的手机制造和金融、保险甚至医药行业。海尔在2001年宣布其总销售收入为600亿元。
TCL的多元化也可分为三个阶段：第一阶段是80年代到90年代中期的原始积累，最初做电话机并成功地通过资本重组并购杀入彩电业，初步塑造出其品牌形象；第二阶段从1996-2000年的多元化扩张阶段，利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域；第三阶段，抓住国内产业的整合和国际产业转移的趋势，利用OEM等形式进军白色家电，打造新的利润增长点。TCL2001年宣称实现销售额200亿元。TCL的多元化也可以分为三个阶段:第一阶段是上世纪80年代到90年代中期的原始积累，最初做电话并通过资本重组和并购成功进入彩电行业，初步塑造了自己的品牌形象；第二阶段，从1996年到2000年的多元化扩张阶段，利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入手机、通信、电工、PC等新兴领域；第三阶段，抓住国内产业融合和国际产业转移的趋势，利用代工等形式进入白色家电，创造新的利润增长点。2001年，TCL宣称实现销售额200亿元。
按照西方经济学的原理，企业集团的发展过程是这样的:专注发展核心产品企业——发展相关的多元化经营——无关的多元化经营——多元化投资。就盈利能力而言，这个梯度是从强到弱。
从集中化战略向多元化转型是有条件的，比如企业所在的行业是否没有增长潜力；企业在所在行业中是否占据非常稳定和有利的地位；是否积累了足够的人才和资金；新进入的行业是有利于带动原主营业务还是可以由原主营业务带动。
不管是海尔还是TCL的多元化，如果按照西方的经济学理论框架来套的话，都有许多可圈可点之处，同时也存在相当多的弊端。海尔的多元化已经进入了单业经营到多业经营的最高程度了，但也存在相当大的陷阱。咨询师姜汝详曾分析指出：对于未来的海尔的多元化出路应该将相关业务纳入三个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：1、提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)；2、充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)；3、创造未来的种子项目(生物制药等)。如果海尔持续的增长有赖于在战略上对这三个层面进行合理协调的话，那么海尔就需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上保持对第三个层面业务的培育。然而，从目前的程度来看，海尔在第二和第三层面上遇到了相当大的困难，海尔电脑、海尔手机相对陷入了困境，海尔在生物制药上的表现乏善可陈，近期又宣布退出刚刚进入的鞍山证券等金融业务领域。无论是海尔还是TCL的多元化，如果按照西方经济学的理论框架来设定，都有很多显著之处，也有不少弊端。海尔的多元化已经达到从单一经营到多元经营的最高水平，但也存在相当大的陷阱。顾问蒋玉祥曾分析指出，对于海尔未来多元化的出路，相关业务应整合到三个层面进行协调平衡，再纳入管线管理:1。提供利润的核心业务(如冰箱、电视、空调节、洗衣机)；2.充满机遇的新兴业务(电脑、手机、家庭厨房)；3.创造未来的种子项目(生物制药等。).如果说海尔的持续增长在战略上有赖于这三个层面的合理协调，那么海尔需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并从R&D和人力资源方面注重第三个层面业务的培育。但从目前的水平来看，海尔在二、三级遇到了相当大的困难，海尔电脑和海尔手机相对陷入困境，海尔在生物制药方面表现不佳，最近又宣布退出鞍山证券等金融业务领域。
TCL的多元化之路，从目前的程度来分析，仅仅停留在多元化的第三个层面。TCL的多元化扩张与海尔恰恰相反，他是从黑色家电向白色家电、通讯进军，而海尔则是从白色家电进军黑色家电。TCL的多元化优势也非常明显：第一，新增加了其利润增长点，即新业务对核心业务做出了贡献。第二，完成从单一品牌形象向多元品牌形象的转化，增加了其品牌的内涵，从一种传统的制造商向有高科技含量的品牌形象的转换。第三，企业进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴的成功。然而，TCL的多元化弊端也很明显：比如说其彩电和PC的营销模式和营销渠道不一样。当时TCL才进军PC领域的时候，曾经以为渠道共享将是未来的优势，然而事实证明其是错误的。TCL的冰箱与洗衣机等都是OEM的产品，然而这些OEM部分的产品质量与取材标准将是非常难以控制的，产品质量不能完全保证，长此以往必然影响品牌知名度和美誉度的提升。TCL冰箱和洗衣机在市场上基本上是以低价位出现的，市场表现非常一般，消费者的口碑并不是很好。TCL的多元化之路，从目前的层面来分析，只停留在多元化的第三个层面。TCL的多元化扩张与海尔正好相反，即从黑色家电向白色家电和通信进军，而海尔则从白色家电向黑色家电进军。TCL的多元化优势也非常明显:一是增加了利润增长点，即新业务贡献了核心业务。其次，它完成了从单一品牌形象到多品牌形象的转变，增加了其品牌的内涵，从一个传统制造商转变为一个具有高科技含量的品牌形象。第三，企业进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴的成功。然而，TCL多元化的弊端是显而易见的:比如其彩电和PC的营销模式和渠道是不同的。当时TCL进入PC领域的时候，曾经认为渠道共享是未来的优势，但事实证明是错误的。TCL冰箱和洗衣机都是OEM产品。但这些代工零件的产品质量和材料标准会非常难以控制，产品质量无法得到充分保证，从长远来看必然会影响品牌知名度和美誉度的提升。TCL冰箱和洗衣机在市场上基本都是低价出现，市场表现很一般，消费者的口碑也不是很好。
多样化
渠道合作:虚构与事实自有其画面20世纪90年代中后期，国内家电企业竞争日趋激烈，特别是长虹与郑合作失败后，自建网络、拿下终端成为当时家电企业的战略选择。在这些自建企业中，有两家企业的营销网络对后来迅速占领市场起到了关键作用，那就是海尔的科工贸形态和TCL的分公司形态。同时，渠道是跨国公司的软肋。一段时间以来，跨国家电公司都在潜心打造自己的营销渠道，并试图在渠道上进行本土化改造。但是，他们尝试了一段时间后，发现这么大规模打造自己的渠道存在两大问题:一是成本太高，这些跨国家电公司的销售规模和数量在绝对数量上并不占据优势。在创建自己的渠道后，他们发现渠道中存在严重的食物不足现象。即所谓的渠道“规模不经济”问题日益突出，而其他类似的跨国公司由于对渠道能力的不信任和怀疑，拒绝将产品交给跨国公司代理。二是由于产品定位于中高端市场，其产品的市场定位相对狭窄，目标消费群体非常有限，基本集中在一些超大型城市和大城市。在一些二三线中小城市，由于消费水平有限，跨国公司家电的销量和网络基本都是空白色。此时，网络强大的海尔和TCL无疑成为最大赢家。
2000年后，由于新业态的出现，国内家电渠道庞大，企业规模不经济、国际化的要求，以及国内企业与跨国公司的渠道合作。最引人注目的是海尔-三洋与TCL-松下、TCL-飞利浦的合作。
2002年1月18日，三洋电器与海尔集团宣布海尔与三洋合作。三洋与海尔的合作主要有以下四点:一是充分利用海尔的销售网络在中国销售三洋产品。第二，海尔和三洋联合成立销售公司，在日本销售海尔产品。第三，促进生产基地的相互合作。第四，扩大三洋主要零部件对海尔的供应和技术合作。
2002年4月9日，TCL集团与松下宣布启动一揽子合作谈判。松下与TCL的合作包括:一是充分利用TCL的销售网络，在中国农村销售松下品牌家电；二是TCL供应低价大众电视，松下供应优质平板电视，双方提供代工；给彼此；三是TCL协助松下普及可录DVD标准的DVD-RAM系统；第四，松下为TCL提供全环保空制冷剂空调技术和关键零部件；第五，松下投资TCL，双方互相持股。2002年8月22日，飞利浦与TCL签订销售渠道合作。主要内容是TCL将利用其销售渠道和网络，在广西、贵州、江西、安徽、山西四省独家销售飞利浦彩电。
从以上我们可以看出海尔-三洋模式与TCL-松下、TCL-飞利浦模式的区别主要包括以下几点:第一，松下-TCL、TCL-飞利浦非常务实，而三洋-海尔的合作是由企业领导牵头，快速决策，所以其合作相对缺乏具体内容是很自然的。比如为了充分利用海尔的销售网络在中国销售三洋产品，森野社长总是含糊其辞地回答，“现在我们正在调整开始销售的时间”。这与松下————TCL的“在中国哪个地区，卖哪些松下产品，卖多少”形成鲜明对比。第二，对于海尔来说，与三洋的合作更多的是提升其国际品牌形象，而TCL与松下、TCL与飞利浦更多的是利用TCL庞大的营销网络，释放TCL过剩且相对低效的营销网络资源。第三，海尔的主要产品——冰箱、洗衣机等。，与三洋的产品结构冲突。况且海尔没有前沿技术提供给三洋来换取三洋协助海尔开拓日本市场，不可能像松下-—TCL那样形成市场与技术优势的互补关系。
无论海尔-三洋模式，TCL-松下，TCL-飞利浦的合作，我们都很难说他们能走多远，因为目前的合作只是一种代表和释放双方优势的合作。要想在这种合作模式下寻求更深层次的合作，需要产权与资本的合作对接。因为只有这种产权和资本的合作，双方的共同利益才能真正得到约束。可以预期，更深层次的合作形式已被纳入跨国公司的下一个发展战略。
渠道合作
国际化:试图弄清“难”与“易”的辩证区别目前中国家电产业国际化有两种模式:一种是以海尔为代表的“先难后易”，属于“城市包围农村”的战略。另一种是以TCL为代表的“先易后难”，是“农村包围城市”的战略。
海尔是中国最早的国际化企业之一，也是全球最具影响力的中国家电企业。海尔瞄准美国、意大利等欧美发达国家，试图借助发达国家成熟的市场经济和激烈的竞争来训练自己、成长，希望这些困难市场的成功能够带动其他发展中国家的成功。海尔的国际化战略对其品牌形象影响明显。海尔模式客观上要求企业拥有强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场最锋利的武器。此外，发达国家的消费者往往是品牌意识较强的群体，新品牌刚开始很难被消费者认可和接受，这就决定了发达国家的市场开发需要较长的周期，客观上要求企业有较强的资金实力，能够在一定时间内承受暂时的挫折甚至亏损。日前，一位证券分析师在研究海尔国际市场的资本后发现，海尔在国际市场的现金流可能为负，这进一步证实，对于一家采取“先难后易”模式进入国际化的企业来说，必须要承受“阵痛”。《美国商业周刊》发表了《海尔艰难的国际化之旅》，分析了海尔在美国等发达国家市场的艰难探索，得出了以下两个结论:海尔与索尼、松下、惠而浦、GE等国家相比有一定差距，目前仅占据这些国家的低端市场。还有一点就是海尔的R&D还有一定的距离，这些国家的市场是一个成熟的市场，对于市场细分需求至关重要，这就需要企业不断推出满足个人需求的产品。
对于大多数中国企业来说，采用海尔模式的风险相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，他们的技术实力和产品实力远远超过中国这样的发展中国家。很难想象一个相对落后的发展中国家会向最发达的国家出口技术和产品。事实也是如此。中国企业在美国市场并没有真正成功。当然，换句话说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场，也有其便利性。这些国家的市场秩序非常成熟，很少受到非市场因素的干扰。只要企业有真正的实力，开发这样的市场相对容易。
TCL模式正好与海尔模式相反，是典型的“先容易后难”的模式。TCL从越南、菲律宾等与中国文化背景相近的东南亚国家起步，然后一步步向发达国家扩张。经过三年的努力，TCL彩电取得了越南市场第二的成绩，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电也在快速增长。最近有很多关于TCL收购德国彩电公司施耐德的言论，说明TCL向更大范围的扩张已经开始有了苗头。
国内家电行业有很多像TCL这样的企业，比如海信、Royalstar。这种模式的风险相对较小，但好处是显而易见的。一是释放自身强大产能过剩压力，凸显规模经济，弥补国内市场相对需求不足。第二，中国企业国际化的最大障碍是缺乏国际化人才和对国际贸易规则的理解。这种方式可以使中国企业积累国际经验，储备全球经营的国际人才，熟悉国际规则。第三，进退方便。避免大规模投资和企业资源浪费。从TCL目前的情况来看，效果还是比较理想的。2001年，TCL出口创汇7.16亿美元，今年前7个月达到5.69亿美元，全年有望突破10亿美元，成为中国国际化效益最显著的企业。这种模式有点像爬楼梯，一步一步往上爬，越爬越高。但是这种模式也有很大的弊端:第一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据了他们的高端市场，而国内企业只能占据中低端市场，而这些国家中低端市场的利润却很低空，甚至会亏损一段时间。二是因为进入发展中国家，会削弱这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象。无论这些市场是不发达的，还是在这些市场中占有一席之地的，都不利于它们未来进入欧美等发达国家。
仔细研究这两条国际化路径，结合世界制造业转移的战略特点，可以发现，像索尼、松下、惠而浦这样的公司都与海尔的国际化模式相似，都是先进入发达国家市场，而一些成长型企业则与TCL的模式相似。也就是说，海尔模式更适合成为世界跨国公司的战略，而TCL模式更适合准备打持久战的企业。
通过海尔和TCL几大战略选择的比较，说明企业的成功之路是多种多样的，企业的成功模式在某些方面可以借鉴和复制。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，何时何地采取发展战略，不仅取决于企业自身的情况，还取决于企业所处的特定历史环境，即经济学家常说的“路径依赖”，也部分取决于企业家的战略远见。
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