这一切可能没有看起来那么简单。
2002年12月18日，全球快餐连锁巨头麦当劳宣布，截至2002年12月31日的第四财季，每股亏损5-6美分(官方财务报告将于2003年1月23日公布，因此记者在本刊截止日期前尚未收到最终确认数据)。这将是麦当劳36年来的第一份季度财务报告。
罗马不是一天建成的。麦当劳(MCD)，曾经是“最蓝的蓝筹股”之一，也是1985年以来道琼斯工业平均指数30只成份股之一，至少在6年前就开始显露颓势，经营业绩每况愈下。麦当劳股票曾经是沃伦·巴菲特等光环耀眼的投资者投资组合中不可或缺的核心组成部分。作为全球领先的快餐连锁店，麦当劳在全球拥有超过3万家连锁店，每天接待顾客超过4600万，其“快乐套餐”每周可销售1亿份。长期以来，麦当劳不仅是一家成功的餐饮企业，其巨大的金拱门标志也成为了美国的象征——然而，毫无疑问，就像美国本身一样，这种象征的光芒显然正在减弱。另一方面，巴菲特出售了他在1997年持有的大部分麦当劳股票。
曾几何时，机构投资者坚信麦当劳是最典型的成长股。现在，他们说:麦当劳不再是一家成长型公司。
分析师将麦当劳的问题归结为两点:第一，增长过快。在杰克·杰克·格林担任首席执行官的五年时间里，麦当劳全球连锁店的数量增加了9000家，仅海外连锁店的数量就从8000家迅速增加到15000家。在此之前和之间，其同店销售额(同店销售额)持续下降；第二，质量和速度。顾客抱怨麦当劳汉堡吃起来像嚼蜡，对身体不好，实际产品与广告照片不符。更糟糕的是，格林伯格推广的新的食物准备系统让麦当劳提供食物的速度慢得让人无法忍受。
批评自然是针对杰克·格林·伯格的。
在内外压力下，格林伯格于2002年12月5日正式宣布辞职。麦当劳董事会立即任命吉姆·吉姆·坎塔卢波为麦当劳董事长兼首席执行官。坎塔卢波于2003年第一天上任。与此同时，负责麦当劳海外业务的查理·贝尔也被任命为公司总裁兼首席运营官。
华尔街认为它看到了希望。美林分析师发表了一份题为《改变是好事》的研究报告。12月5日，投资者将麦当劳股价上调41美分，收于18.78美元，涨幅为2.2%。
悬念:新任CEO坎塔卢波能否扭转看似由前任引发的危机？
调解者
格林伯格是一名会计师，1982年开始担任麦当劳的首席财务官，1998年成为董事长兼首席执行官。他是麦当劳第四任CEO，也是麦当劳47年历史中最短的CEO。在他之前，迈克尔·昆兰掌管麦当劳11年，弗雷德·特纳10年，麦当劳创始人雷·克洛克在位21年。
现年61岁的格林伯格待人和蔼可亲，是著名的共识构建者。麦当劳内部人士表示，他倾向于协调各方意见，而不是独自在重大问题上做决定。这种性格一开始就为他赢得了很好的人缘，员工和加盟商都表示支持他。然而，在一系列决策失误之后，人们现在开始用他的个性来解释这些失误。
各方对格林伯格的批评主要集中在耗资1.8亿美元的新厨房系统上。
在过去的10年里，美国人一直在批评麦当劳汉堡的质量，而欧洲人一直讨厌汉堡快餐，因为它味道不好。自1992年成立以来，麦当劳每年都是倒数第一。温迪餐厅和汉堡王分别领先10位和3位。1998年，格林伯格看到了最强的竞争对手，美国第二大汉堡快餐连锁店汉堡王开始采用新系统，可以根据客户要求定制其旗舰产品“华勃”，以提高华勃的质量。为了对抗这种制度带来的威胁，1998年3月，在正式成为CEO的前一个月，格林伯格开始改变全美麦当劳连锁店的厨房制度。这款名为“为你制造”的新系统，采用高性能电脑处理订单，还包括许多技术先进的设备，如自动控温的“快速烤箱”和“启动区”，用来取代以前的批量生产准备饭菜，然后在温暖的灯光下保温或用微波炉加热面包和牛肉饼的方式。
格林伯格希望通过这种更人性化的体系为顾客提供更多的选择，从而挽救麦当劳食品的声誉。但事实证明，这个昂贵的实验是一个巨大的失败。因为改成了“点单式”，做饭的速度从麦当劳引以为傲的30秒延长到了2-3分钟。在速度至上的快餐行业，这是爬行，但对连锁店来说可能是致命的。一位加盟商说:“街对面的工厂响了之后，你必须有足够的东西同时应付100多名工人。“这个新系统根本做不到这一点。”在午餐高峰期，人们甚至要等15分钟。
新系统带来了额外的成本，增加了人工成本，但却导致单位时间销售额下降，失败几乎是不可避免的。这是典型的决策失误。
除此之外，麦当劳上一季度的亏损，很大程度上是因为自身发起的价格战。去年10月，格林伯格发起“一元特价”运动，引发了行业残酷的价格竞争。汉堡王和温迪一个接一个地打起了仗，直接导致了各自利润的下降。2002年上半年，业绩良好的温迪两次上调2002年预期每股收益——从10-12%上调至15-18%。11月，价格战开始后不久，温迪再次将EPS下调至15-16%。
一美元的汉堡对麦当劳的销售有相反的影响。虽然有更多的顾客涌入麦当劳购买一元汉堡，但这是以牺牲麦当劳的其他产品为代价的，结果，顾客在麦当劳的平均消费大幅下降。
资本市场对格林伯格的表现做出了反应:在他任职的四年里，麦当劳的股票市值缩水了近200亿美元。
调解者
改变是一件好事在一系列错误之后，麦当劳内外都充斥着更换CEO的呼声。经过几个月的酝酿，董事会选定退休8个月的坎塔卢波重返公司，肩负重任。
坎塔卢波的继任延续了麦当劳从内部选拔领导人的传统。坎塔卢波1974年加入麦当劳，1987年成为麦当劳国际总裁，之后担任麦当劳国际董事长兼CEO。在他的任期内，坎塔卢波的主要成就是成功打开了俄罗斯、中国和东欧的市场。1999年，坎塔卢波成为麦当劳全球总裁兼副总裁。2001年4月，坎塔卢波宣布退休，但他同意留在麦当劳一年，以帮助管理层顺利变革。
了解坎塔卢波的人说，他对公司内部管理的丰富知识使他成为首席执行官的最佳人选。与格林伯格相比，他被认为在处理复杂问题时更有勇气。格林伯格在美国引进新的厨房系统时，负责麦当劳海外业务的坎塔卢波拒绝在海外推广。现在，人们认为坎塔卢波是对的。因为他抓住了麦当劳的一个关键品质:快速服务。他的勇气和决心让他做出了正确的选择。
在华尔街，虽然渴望看到变革的投资者用实际行动欢迎新CEO，但就坎塔卢波而言，一些投资者仍对他能否扭转麦当劳在美国的颓势心存疑虑。
所罗门美邦的分析师马克·卡林·诺斯基(Mark Carlin Noszky)表示，华尔街可能更希望看到一个局外人领导麦当劳。“坎塔卢波在麦当劳工作多年。他会在多大程度上成为推动变革的因素？”从坎塔卢波的背景来看，他的表现主要表现在他成功的海外扩张上。然而现在，扩张已经成为一个敏感词。SunTrust Robinson Humphrey的分析师霍华德·佩妮(Howard Penny)指出，坎塔卢波在一份新闻稿中宣布，他打算“扩大业务”。但Penny认为，麦当劳在很多海外市场的渗透率过高，正在退出部分海外市场。因此，他有理由怀疑一个习惯于扩张的管理者在这个时候能给麦当劳带来什么。
Victor Capital Management董事总经理David Kopac表示，“坎塔卢波只有一到两个月的时间来赢得投资者的心。在此期间，他最好多见见投资者，开始对话。提出有意义的战略转型，让麦当劳重回增长轨道。”业内人士推测，短时间内，坎塔卢波能做的就是全面评估麦当劳的投资和运营结构，同时评估其前任格林伯格最近收购的业务，包括Chipotle墨西哥BBQ、Donatos Pizza以及已经陷入困境的波士顿市场链。此外，cantalupo还将放缓甚至停止在美国开设新店，并将重心从投资新项目转向增加营业收入。
在此之前，麦当劳已经开始重组海外业务，包括在中东和拉丁美洲四个国家的业务。到目前为止，麦当劳已经关闭了175家海外门店。在美国，麦当劳的特许经营制度使得关闭商店变得更加困难。国内约70%的连锁店由独立加盟商拥有和经营，因此麦当劳不能简单地通过关闭来扭转经营业绩。
现在，坎塔卢波正忙着清理格林伯格留下的各种“烂摊子”。格林伯格引以为豪的名为“创新计划”的项目被新任首席执行官叫停。这个项目主要包括一个连接全球连锁店的网络数据库，通过这个数据库，运营商可以获得任何一家连锁店的实时销售数据，从而对消费者的购买行为做出更及时的反应。这个项目每年将花费麦当劳1000万美元——高昂的成本和不明显的收益是暂停的主要原因。
与此同时，格林伯格的另一个大胆实验——去年夏天推出的“内部用餐者”概念被搁置。也就是说，麦当劳餐厅引入了传统的正式用餐服务:招待员、服务员、舒适座椅、全套餐具、美式传统菜肴……但没有收取小费。格林伯格在坎塔卢波决定搁置这个项目的推广之前，已经在10家餐厅推出了Diner Inside。搁置的原因也很简单:厨房成本高，效益不明显。
坎塔卢波周围的人透露，目前的行动只是冰山一角。“坎塔卢波正在用显微镜检查格林伯格留下的一切，更多的变化很快就会出现。”
改变是一件好事
变化和矛盾坎塔卢波的行动表明了一个明确的理念:即让麦当劳尽快回归“以快餐为主”的商业模式，继续保持近50年来的核心优势:标准化、速度化、卫生化。
然而，似乎仍然有必要仔细看看格林伯格的一系列创新实验，这些实验被视为失败或错误。“点单式”厨房系统、实时销售数据库、Diner Inside展示了类似的思路:改变快餐中“垃圾食品”的形象，提高食品质量，为顾客提供尽可能丰富、健康的选择，提供更人性化的服务。
其实这并不是麦当劳家族独有的想法。尽管每个家庭的做法不同，但每个快餐企业都在经历一场性质相同的变革，一种新的趋势明显出现。NPD集团旗下的一家市场和消费者研究公司这样描述这一新趋势:“在提供快餐服务的同时，我们应该设计更多的环境氛围，让用餐更加舒适。就像星巴克一样。”星巴克在服务的软件系统方面提供了示范，而其他经营民族食品的快餐经营者在食品的多样化和健康品质方面有一定的经验(见2002年本刊第11期“快餐行业的疾病”一文)。
变革的压力无疑来自消费市场。这种压力体现在马里兰大学教授乔治·瑞泽尔1993年写的《社会的麦当劳化》中。这本颇有见地的书，揭示了麦当劳商业模式的本质，那就是效率优先、控制增强、可预测性和可计算性，这些都在很大程度上忽视了个人感受，是不人道的。
当街对面的工厂响起下班铃声，100名饥饿的工人从工厂大门涌出时(这似乎是20世纪30年代的画面)，他们可能真的需要尽快得到一块食物。然而，这并不意味着他们会把麦当劳作为最佳选择。毕竟，当100名饥饿的证券分析师从华尔街的大楼里涌出时，他们根本不会选择走进麦当劳。
格林伯格的改革可能过于理想化。他似乎忘记了快餐只是忙碌的人在饥饿时的权宜之计，是一种以低质量为代价的高效率。
在质量与效率的博弈中，麦当劳的竞争对手温迪似乎找到了一个真正的平衡点，他们正在走一条务实的道路:在不太牺牲效率的前提下，在可控成本空内提升食物的品质和丰富度。阿格斯市场研究公司的分析师玛丽·德里斯科尔认为，麦当劳的出路似乎只在这里。“除非我们找到务实的方式进行改革，从竞争对手手中夺回失去的市场份额，否则我们无法对麦当劳抱有任何乐观态度。想法。”
这一切可能没有看起来那么简单。
2002年12月18日，全球快餐连锁巨头麦当劳宣布，截至2002年12月31日的第四财季，每股亏损5-6美分(官方财务报告将于2003年1月23日公布，因此记者在本刊截止日期前尚未收到最终确认数据)。这将是麦当劳36年来的第一份季度财务报告。
罗马不是一天建成的。麦当劳(MCD)，曾经是“最蓝的蓝筹股”之一，也是1985年以来道琼斯工业平均指数30只成份股之一，至少在6年前就开始显露颓势，经营业绩每况愈下。麦当劳股票曾经是沃伦·巴菲特等光环耀眼的投资者投资组合中不可或缺的核心组成部分。作为全球领先的快餐连锁店，麦当劳在全球拥有超过3万家连锁店，每天接待顾客超过4600万，其“快乐套餐”每周可销售1亿份。长期以来，麦当劳不仅是一家成功的餐饮企业，其巨大的金拱门标志也成为了美国的象征——然而，毫无疑问，就像美国本身一样，这种象征的光芒显然正在减弱。另一方面，巴菲特出售了他在1997年持有的大部分麦当劳股票。
曾几何时，机构投资者坚信麦当劳是最典型的成长股。现在，他们说:麦当劳不再是一家成长型公司。
分析师将麦当劳的问题归结为两点:第一，增长过快。在杰克·杰克·格林担任首席执行官的五年时间里，麦当劳全球连锁店的数量增加了9000家，仅海外连锁店的数量就从8000家迅速增加到15000家。在此之前和之间，其同店销售额(同店销售额)持续下降；第二，质量和速度。顾客抱怨麦当劳汉堡吃起来像嚼蜡，对身体不好，实际产品与广告照片不符。更糟糕的是，格林伯格推广的新的食物准备系统让麦当劳提供食物的速度慢得让人无法忍受。
批评自然是针对杰克·格林·伯格的。
在内外压力下，格林伯格于2002年12月5日正式宣布辞职。麦当劳董事会立即任命吉姆·吉姆·坎塔卢波为麦当劳董事长兼首席执行官。坎塔卢波于2003年第一天上任。与此同时，负责麦当劳海外业务的查理·贝尔也被任命为公司总裁兼首席运营官。
华尔街认为它看到了希望。美林分析师发表了一份题为《改变是好事》的研究报告。12月5日，投资者将麦当劳股价上调41美分，收于18.78美元，涨幅为2.2%。
悬念:新任CEO坎塔卢波能否扭转看似由前任引发的危机？
调解者
格林伯格是一名会计师，1982年开始担任麦当劳的首席财务官，1998年成为董事长兼首席执行官。他是麦当劳第四任CEO，也是麦当劳47年历史中最短的CEO。在他之前，迈克尔·昆兰掌管麦当劳11年，弗雷德·特纳10年，麦当劳创始人雷·克洛克在位21年。
现年61岁的格林伯格待人和蔼可亲，是著名的共识构建者。麦当劳内部人士表示，他倾向于协调各方意见，而不是独自在重大问题上做决定。这种性格一开始就为他赢得了很好的人缘，员工和加盟商都表示支持他。然而，在一系列决策失误之后，人们现在开始用他的个性来解释这些失误。
各方对格林伯格的批评主要集中在耗资1.8亿美元的新厨房系统上。
在过去的10年里，美国人一直在批评麦当劳汉堡的质量，而欧洲人一直讨厌汉堡快餐，因为它味道不好。自1992年成立以来，麦当劳每年都是倒数第一。温迪餐厅和汉堡王分别领先10位和3位。1998年，格林伯格看到了最强的竞争对手，美国第二大汉堡快餐连锁店汉堡王开始采用新系统，可以根据客户要求定制其旗舰产品“华勃”，以提高华勃的质量。为了对抗这种制度带来的威胁，1998年3月，在正式成为CEO的前一个月，格林伯格开始改变全美麦当劳连锁店的厨房制度。这款名为“为你制造”的新系统，采用高性能电脑处理订单，还包括许多技术先进的设备，如自动控温的“快速烤箱”和“启动区”，用来取代以前的批量生产准备饭菜，然后在温暖的灯光下保温或用微波炉加热面包和牛肉饼的方式。
格林伯格希望通过这种更人性化的体系为顾客提供更多的选择，从而挽救麦当劳食品的声誉。但事实证明，这个昂贵的实验是一个巨大的失败。因为改成了“点单式”，做饭的速度从麦当劳引以为傲的30秒延长到了2-3分钟。在速度至上的快餐行业，这是爬行，但对连锁店来说可能是致命的。一位加盟商说:“街对面的工厂响了之后，你必须有足够的东西同时应付100多名工人。“这个新系统根本做不到这一点。”在午餐高峰期，人们甚至要等15分钟。
新系统带来了额外的成本，增加了人工成本，但却导致单位时间销售额下降，失败几乎是不可避免的。这是典型的决策失误。
除此之外，麦当劳上一季度的亏损，很大程度上是因为自身发起的价格战。去年10月，格林伯格发起“一元特价”运动，引发了行业残酷的价格竞争。汉堡王和温迪一个接一个地打起了仗，直接导致了各自利润的下降。2002年上半年，业绩良好的温迪两次上调2002年预期每股收益——从10-12%上调至15-18%。11月，价格战开始后不久，温迪再次将EPS下调至15-16%。
一美元的汉堡对麦当劳的销售有相反的影响。虽然有更多的顾客涌入麦当劳购买一元汉堡，但这是以牺牲麦当劳的其他产品为代价的，结果，顾客在麦当劳的平均消费大幅下降。
资本市场对格林伯格的表现做出了反应:在他任职的四年里，麦当劳的股票市值缩水了近200亿美元。
调解者
改变是一件好事在一系列错误之后，麦当劳内外都充斥着更换CEO的呼声。经过几个月的酝酿，董事会选定退休8个月的坎塔卢波重返公司，肩负重任。
坎塔卢波的继任延续了麦当劳从内部选拔领导人的传统。坎塔卢波1974年加入麦当劳，1987年成为麦当劳国际总裁，之后担任麦当劳国际董事长兼CEO。在他的任期内，坎塔卢波的主要成就是成功打开了俄罗斯、中国和东欧的市场。1999年，坎塔卢波成为麦当劳全球总裁兼副总裁。2001年4月，坎塔卢波宣布退休，但他同意留在麦当劳一年，以帮助管理层顺利变革。
了解坎塔卢波的人说，他对公司内部管理的丰富知识使他成为首席执行官的最佳人选。与格林伯格相比，他被认为在处理复杂问题时更有勇气。格林伯格在美国引进新的厨房系统时，负责麦当劳海外业务的坎塔卢波拒绝在海外推广。现在，人们认为坎塔卢波是对的。因为他抓住了麦当劳的一个关键品质:快速服务。他的勇气和决心让他做出了正确的选择。
在华尔街，虽然渴望看到变革的投资者用实际行动欢迎新CEO，但就坎塔卢波而言，一些投资者仍对他能否扭转麦当劳在美国的颓势心存疑虑。
所罗门美邦的分析师马克·卡林·诺斯基(Mark Carlin Noszky)表示，华尔街可能更希望看到一个局外人领导麦当劳。“坎塔卢波在麦当劳工作多年。他会在多大程度上成为推动变革的因素？”从坎塔卢波的背景来看，他的表现主要表现在他成功的海外扩张上。然而现在，扩张已经成为一个敏感词。SunTrust Robinson Humphrey的分析师霍华德·佩妮(Howard Penny)指出，坎塔卢波在一份新闻稿中宣布，他打算“扩大业务”。但Penny认为，麦当劳在很多海外市场的渗透率过高，正在退出部分海外市场。因此，他有理由怀疑一个习惯于扩张的管理者在这个时候能给麦当劳带来什么。
Victor Capital Management董事总经理David Kopac表示，“坎塔卢波只有一到两个月的时间来赢得投资者的心。在此期间，他最好多见见投资者，开始对话。提出有意义的战略转型，让麦当劳重回增长轨道。”业内人士推测，短时间内，坎塔卢波能做的就是全面评估麦当劳的投资和运营结构，同时评估其前任格林伯格最近收购的业务，包括Chipotle墨西哥BBQ、Donatos Pizza以及已经陷入困境的波士顿市场链。此外，cantalupo还将放缓甚至停止在美国开设新店，并将重心从投资新项目转向增加营业收入。
在此之前，麦当劳已经开始重组海外业务，包括在中东和拉丁美洲四个国家的业务。到目前为止，麦当劳已经关闭了175家海外门店。在美国，麦当劳的特许经营制度使得关闭商店变得更加困难。国内约70%的连锁店由独立加盟商拥有和经营，因此麦当劳不能简单地通过关闭来扭转经营业绩。
现在，坎塔卢波正忙着清理格林伯格留下的各种“烂摊子”。格林伯格引以为豪的名为“创新计划”的项目被新任首席执行官叫停。这个项目主要包括一个连接全球连锁店的网络数据库，通过这个数据库，运营商可以获得任何一家连锁店的实时销售数据，从而对消费者的购买行为做出更及时的反应。这个项目每年将花费麦当劳1000万美元——高昂的成本和不明显的收益是暂停的主要原因。
与此同时，格林伯格的另一个大胆实验——去年夏天推出的“内部用餐者”概念被搁置。也就是说，麦当劳餐厅引入了传统的正式用餐服务:招待员、服务员、舒适座椅、全套餐具、美式传统菜肴……但没有收取小费。格林伯格在坎塔卢波决定搁置这个项目的推广之前，已经在10家餐厅推出了Diner Inside。搁置的原因也很简单:厨房成本高，效益不明显。
坎塔卢波周围的人透露，目前的行动只是冰山一角。“坎塔卢波正在用显微镜检查格林伯格留下的一切，更多的变化很快就会出现。”
改变是一件好事
变化和矛盾坎塔卢波的行动表明了一个明确的理念:即让麦当劳尽快回归“以快餐为主”的商业模式，继续保持近50年来的核心优势:标准化、速度化、卫生化。
然而，似乎仍然有必要仔细看看格林伯格的一系列创新实验，这些实验被视为失败或错误。“点单式”厨房系统、实时销售数据库、Diner Inside展示了类似的思路:改变快餐中“垃圾食品”的形象，提高食品质量，为顾客提供尽可能丰富、健康的选择，提供更人性化的服务。
其实这并不是麦当劳家族独有的想法。尽管每个家庭的做法不同，但每个快餐企业都在经历一场性质相同的变革，一种新的趋势明显出现。NPD集团旗下的一家市场和消费者研究公司这样描述这一新趋势:“在提供快餐服务的同时，我们应该设计更多的环境氛围，让用餐更加舒适。就像星巴克一样。”星巴克在服务的软件系统方面提供了示范，而其他经营民族食品的快餐经营者在食品的多样化和健康品质方面有一定的经验(见2002年本刊第11期“快餐行业的疾病”一文)。
变革的压力无疑来自消费市场。这种压力体现在马里兰大学教授乔治·瑞泽尔1993年写的《社会的麦当劳化》中。这本颇有见地的书，揭示了麦当劳商业模式的本质，那就是效率优先、控制增强、可预测性和可计算性，这些都在很大程度上忽视了个人感受，是不人道的。
当街对面的工厂响起下班铃声，100名饥饿的工人从工厂大门涌出时(这似乎是20世纪30年代的画面)，他们可能真的需要尽快得到一块食物。然而，这并不意味着他们会把麦当劳作为最佳选择。毕竟，当100名饥饿的证券分析师从华尔街的大楼里涌出时，他们根本不会选择走进麦当劳。
格林伯格的改革可能过于理想化。他似乎忘记了快餐只是忙碌的人在饥饿时的权宜之计，是一种以低质量为代价的高效率。
在质量与效率的博弈中，麦当劳的竞争对手温迪似乎找到了一个真正的平衡点，他们正在走一条务实的道路:在不太牺牲效率的前提下，在可控成本空内提升食物的品质和丰富度。阿格斯市场研究公司的分析师玛丽·德里斯科尔认为，麦当劳的出路似乎只在这里。“除非我们找到务实的方式进行改革，从竞争对手手中夺回失去的市场份额，否则我们无法对麦当劳抱有任何乐观态度。想法。”
