药品生产企业在营销中最重要的两个环节是营销模式的制定和产品信息的传播。
营销模式是指企业的产品在进入市场之前的某种销售方式。
信息传播是指企业产品的对外宣传，即广告。它包括属性、价格、需求、承诺、利益等。产品，通过大众传媒(电视、广播、报纸、杂志)向目标受众(人员、机构、组织)进行传播和反馈，以达到产品的最佳销售目的。
这两个方面是营销的生命线，是一个有机的整体，相辅相成，缺一不可。企业一旦解决了这两个问题，几乎就解决了营销中涉及到的所有问题。
目前，中国制药公司采用以下三种营销模式:
一、全国总量分配模式
也就是说，一个机构或个人完全有权力在中国分销医药企业的单个品种或几个品种。此时医药企业只起到生产者和供应商的作用，只生产符合国家规定的药品，而不询问销售情况，地位非常被动。
优势:可以使医药企业的产品在短时间内快速打开市场，同时也符合未来分工明确的合作原则。
缺点:此时企业在市场上处于被动地位，市场完全掌握在经销商手中。一旦有一天市场变大，经销商就会以各种苛刻的条件威胁企业，会让企业感到力不从心；一旦市场做得不好，经销商就不会关注这款产品，也不会加强市场投入和营销网络建设。如果企业与经销商签订合同时没有必要的预防和管理措施，此时企业肯定会抱怨和叹息，不敢得罪经销商的同时也没有更好的解决办法。我曾经遇到过这样一家医药公司。当公司把费用投入到产品的研究和生产中时，它没有资金把它们投入市场。几经审查，决定让一家医药经销单位做全国总经销，销售其产品。第一年双方合作愉快，第二年经销商以供货价格过高为由要求企业降低供货价格。但经销商提出的价格不足以支付企业产品的生产成本，企业当然不同意。最后双方不欢而散，产品消失在市场上。
因此，我建议医药企业尽量不要采用全国总经销模式，尤其是产品单一的中小医药厂商，以免后悔。
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二、区域总代理(以底价签约)模式俗称“大包装”模式，这种模式被东北大部分医药企业采用。这种营销模式是指医药企业通过邀请投资或加盟的方式，以底价将产品以现金形式销售给组织或个人。组织或个人采购一定批次的产品后，与供应商即医药企业达成区域总经销协议，从而获得该产品在某一区域的销售权，成为该区域的独家总代理，代表该区域的医药企业从事产品销售和营销管理。区域总代理模式可分为区域总代理、省级总代理、地级总代理和县级总代理。
优势:中小医药企业大多采用这种营销模式，也缺乏市场开发成本和完善稳定的营销网络。相对来说，这种模式可以快速让企业的产品进入全国各地的市场，缩短产品的导入期，前期快速开拓市场，就好像产品一夜之间已经遍布全国，也有利于企业市场的规范化管理，根据各地区的差异调整整个市场，控制全局。
缺点:
1.如果短时间内难以在全国各地找到符合企业要求的合格区域代理商，将影响产品在整个市场的扩张速度；
2.区域代理商的管理非常困难；
某医药企业生产的处方药产品，有区域总代理同时在邻近市、省会分销其产品，两地代理商年销售额具有可比性。为此，该企业根据市场整体情况，在各市召开全国医学学术推介会，以点带面扩大其产品的知名度和销量，带动全国本地，以丰厚的物质奖励激发区域内代理商的积极性。得知这一消息后，省级代理商也在销售区域要求企业这样做，但企业认为没有必要，不同意，于是代理商提出不再经销其产品，并要求赔偿代理商出资开发市场初期开发市场的市场建设费用。当然，企业无法接受。谁知道十年前的市场开发成本是多少？本来是好事，结果却以这样的结局收场，让企业头疼又痛苦。
还有一种情况，企业经过调查分析，计算出某个区域的销售额应该达到预期的额度，但是这个区域的代理商对自己的产品并不在意，保持着一点点赚的态度，根本达不到企业的理想目的。
第三种情况——扣率问题；
在药品价格方面，医学领域常用的一个词叫做“扣除率”，即以批发价计算的折扣。业内人士常说90扣80扣。
初始扣除率的概念大多发生在企业和代理商之间。有时候，企业不是以出厂价格作为销售价格，而是更多的时候以批发价XX扣除供货。随着市场经济的深入，以及一些企业直销医院，价格开始混乱。零售商不再满足于以批发价购买商品，代理商之间的恶性竞争开始了。零售购买价格逐渐降低到85或80扣除，即使扣除率较低。与此同时，代理商向企业采购商品的扣款率越来越低。由于我国南北医药市场的差异，贴现率极其重要。在北方，大部分产品都是85折购买，而在南方的一些市场，往往会出现企业的产品在南方不够用的现象，产品的供应价格必须全国统一，所以医药企业要尽快解决这个问题是绝对不可能的。
4.不同地区代理商之间的货物窜货现象也是企业面临的一大难题。一般企业对代理商的检查过于简单，人员繁杂，代理商之间恶性竞争严重，窜货现象非常难以管理，产品被竞争产品替代的可能性大量存在，这也是国内企业以最低价签约(大包装)起家，市场推广复杂混乱，不利于OTC品牌产品推广的主要原因。
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第三，销售公司有一个办公室——做自己的终端模式20世纪80年代末，Xi杨森、中美施贵宝等药企开始组建自己的销售团队，建立自己的营销网络。以Xi安让桑、中美史克为代表的一批专业医药代表开始进入处方药市场的终端维护，国内其他药企也纷纷效仿。
这种模式只是医药公司在注册自己的销售公司或营销中心后，在全国各大城市设立珠外办事处，招聘相关人员销售自己企业生产的产品。有的企业甚至单独成立场外营销公司。
优势:企业有市场第一手资料，不再害怕被经销商牵着鼻子走。如果终端做得彻底，产品就会卖得好，在终端树立企业的良好形象，为企业后续品种快速进入市场打下良好的基础。自己的销售团队和自己的营销网络可以采取相应的解决方案来应对不断变化的市场。
缺点:销售人员懒惰，一只脚做两件事的现象严重。由于海外办事处大多离总公司很远，大部分药企的销售人员都认为天高皇帝远，企业管不了。他们用各种费用(住房、水电、工资、补贴等)私下销售其他厂家的产品。)企业贡献的，造成很多不是空白色的白点，更糟糕的是，根本不走市场。
在这种情况下，企业如何发展，这些人根本就是在玩弄企业的命运。更有甚者，一些销售人员与经销商合伙欺骗企业。在中国7000多家制药企业中，几乎每个企业都有几名逃犯和几名被捕者。东北某医药企业光是欠企业的销售款就超过100万，死账不计其数。因此，销售人员的管理应该是企业的重中之重。
从以上三种营销模式的差异，我们可以得出两种市场化模式:
1.爆炒:产品短时间进入市场，营销网络快速建立，商品快速配送，市场份额快速扩大。追求短期营销目标，有一种胜者为王，败者为敌的感觉，所以更适合饥渴的市场。但这种模式风险较大，需要有充足的准备和充足的粮草补给，否则要塞长期无法进攻，粮草断绝全军覆没。
2.煲汤风格:循序渐进，摸摸石头过河，如果有操作错误，反正速度不快，修正后也不会影响大局，所以感觉像小船掉头。商品分配，稳扎稳打；广告，循序渐进；慢慢来。所以更适合成熟市场，市场供应充足，竞争对手太强，缺乏经验。这种模式虽然促进稳定，培养团队，稳步发展，但容易被竞争对手排挤，失去市场机会。
从市场类型的差异来看，有两种典型模式:
1、盛开型:
迅速使产品遍布全国。有一种感觉，一粒小麦的收获和种一片小麦是不一样的。
2.堡垒风格:
一个个来，捕捉下一个，把握一个，从点到线，从现在到表面，逐渐形成尺度效应。
从广告策略的差异来看，也有四种模式:
1.立体推进:海陆空三军总动员空。
海军部队:向家庭运送宣传材料和试用产品；
部队单位(地面单位):码头广告、行为广告、公交广告、出租车广告、街牌广告；
空中国军队:电视广告、广播广告、报纸广告和杂志广告。
2.高举高打:
没有地面部队和海军的配合，他们单打独斗，只出动了空中型部队。
3.地面推进:
只注意终端包装，比如POP，商店里的灯箱等。
4.特殊策略类型:
电视专题片、报纸专题片、广播专题讲座等。但是，随着我国市场经济的不断成熟，消费者在购买药品时也非常理性。很多人把电台的禁毒热线称为“骗你热线”。
但无论企业在营销还是广告上的投入，最终的结合点都是统一的，都是为营销服务的。那么服务营销的部门应该是市场部、销售部和广告部。有些企业甚至连市场部和销售部的职能都不明确。广告部的职能要么太大，市场一线人员没有话语权，要么权利太小，广告部沦为广告管理中心。但是市场部要么被其他部门陷害空，没有效果；要么是有些企业觉得没用，要么就是根本没用。由于种种原因，企业的营销指挥、管理、控制和监督职能无法正常发挥。
当然，一个企业无论采取什么营销模式，采取什么广告策略，首先要从根本上解决人的问题。如果解决不好，或者至少说控制和协调不好，所有的战略、方案、措施和制度都不会落实，都是纸上谈兵。
但营销的成败最终取决于企业的决策者和领导者，能否以正确的理念和风格领导和指导下属的工作，是决定营销成败的主要因素。
执行力是营销实施的重要核心。营销计划一旦制定出来，管理体系中的每一个环节都要体现出良好的执行力。决策者和领导者应该“遵守规则而不是改变规则”，执行者和经营者应该不折不扣地去做，这样营销计划才不会变成一张纸空。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:hanzhuo2002@sohu.com
药品生产企业在营销中最重要的两个环节是营销模式的制定和产品信息的传播。
营销模式是指企业的产品在进入市场之前的某种销售方式。
信息传播是指企业产品的对外宣传，即广告。它包括属性、价格、需求、承诺、利益等。产品，通过大众传媒(电视、广播、报纸、杂志)向目标受众(人员、机构、组织)进行传播和反馈，以达到产品的最佳销售目的。
这两个方面是营销的生命线，是一个有机的整体，相辅相成，缺一不可。企业一旦解决了这两个问题，几乎就解决了营销中涉及到的所有问题。
目前，中国制药公司采用以下三种营销模式:
一、全国总量分配模式
也就是说，一个机构或个人完全有权力在中国分销医药企业的单个品种或几个品种。此时医药企业只起到生产者和供应商的作用，只生产符合国家规定的药品，而不询问销售情况，地位非常被动。
优势:可以使医药企业的产品在短时间内快速打开市场，同时也符合未来分工明确的合作原则。
缺点:此时企业在市场上处于被动地位，市场完全掌握在经销商手中。一旦有一天市场变大，经销商就会以各种苛刻的条件威胁企业，会让企业感到力不从心；一旦市场做得不好，经销商就不会关注这款产品，也不会加强市场投入和营销网络建设。如果企业与经销商签订合同时没有必要的预防和管理措施，此时企业肯定会抱怨和叹息，不敢得罪经销商的同时也没有更好的解决办法。我曾经遇到过这样一家医药公司。当公司把费用投入到产品的研究和生产中时，它没有资金把它们投入市场。几经审查，决定让一家医药经销单位做全国总经销，销售其产品。第一年双方合作愉快，第二年经销商以供货价格过高为由要求企业降低供货价格。但经销商提出的价格不足以支付企业产品的生产成本，企业当然不同意。最后双方不欢而散，产品消失在市场上。
因此，我建议医药企业尽量不要采用全国总经销模式，尤其是产品单一的中小医药厂商，以免后悔。
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二、区域总代理(以底价签约)模式俗称“大包装”模式，这种模式被东北大部分医药企业采用。这种营销模式是指医药企业通过邀请投资或加盟的方式，以底价将产品以现金形式销售给组织或个人。组织或个人采购一定批次的产品后，与供应商即医药企业达成区域总经销协议，从而获得该产品在某一区域的销售权，成为该区域的独家总代理，代表该区域的医药企业从事产品销售和营销管理。区域总代理模式可分为区域总代理、省级总代理、地级总代理和县级总代理。
优势:中小医药企业大多采用这种营销模式，也缺乏市场开发成本和完善稳定的营销网络。相对来说，这种模式可以快速让企业的产品进入全国各地的市场，缩短产品的导入期，前期快速开拓市场，就好像产品一夜之间已经遍布全国，也有利于企业市场的规范化管理，根据各地区的差异调整整个市场，控制全局。
缺点:
1.如果短时间内难以在全国各地找到符合企业要求的合格区域代理商，将影响产品在整个市场的扩张速度；
2.区域代理商的管理非常困难；
某医药企业生产的处方药产品，有区域总代理同时在邻近市、省会分销其产品，两地代理商年销售额具有可比性。为此，该企业根据市场整体情况，在各市召开全国医学学术推介会，以点带面扩大其产品的知名度和销量，带动全国本地，以丰厚的物质奖励激发区域内代理商的积极性。得知这一消息后，省级代理商也在销售区域要求企业这样做，但企业认为没有必要，不同意，于是代理商提出不再经销其产品，并要求赔偿代理商出资开发市场初期开发市场的市场建设费用。当然，企业无法接受。谁知道十年前的市场开发成本是多少？本来是好事，结果却以这样的结局收场，让企业头疼又痛苦。
还有一种情况，企业经过调查分析，计算出某个区域的销售额应该达到预期的额度，但是这个区域的代理商对自己的产品并不在意，保持着一点点赚的态度，根本达不到企业的理想目的。
第三种情况——扣率问题；
在药品价格方面，医学领域常用的一个词叫做“扣除率”，即以批发价计算的折扣。业内人士常说90扣80扣。
初始扣除率的概念大多发生在企业和代理商之间。有时候，企业不是以出厂价格作为销售价格，而是更多的时候以批发价XX扣除供货。随着市场经济的深入，以及一些企业直销医院，价格开始混乱。零售商不再满足于以批发价购买商品，代理商之间的恶性竞争开始了。零售购买价格逐渐降低到85或80扣除，即使扣除率较低。与此同时，代理商向企业采购商品的扣款率越来越低。由于我国南北医药市场的差异，贴现率极其重要。在北方，大部分产品都是85折购买，而在南方的一些市场，往往会出现企业的产品在南方不够用的现象，产品的供应价格必须全国统一，所以医药企业要尽快解决这个问题是绝对不可能的。
4.不同地区代理商之间的货物窜货现象也是企业面临的一大难题。一般企业对代理商的检查过于简单，人员繁杂，代理商之间恶性竞争严重，窜货现象非常难以管理，产品被竞争产品替代的可能性大量存在，这也是国内企业以最低价签约(大包装)起家，市场推广复杂混乱，不利于OTC品牌产品推广的主要原因。
第2页
第三，销售公司有一个办公室——做自己的终端模式20世纪80年代末，Xi杨森、中美施贵宝等药企开始组建自己的销售团队，建立自己的营销网络。以Xi安让桑、中美史克为代表的一批专业医药代表开始进入处方药市场的终端维护，国内其他药企也纷纷效仿。
这种模式只是医药公司在注册自己的销售公司或营销中心后，在全国各大城市设立珠外办事处，招聘相关人员销售自己企业生产的产品。有的企业甚至单独成立场外营销公司。
优势:企业有市场第一手资料，不再害怕被经销商牵着鼻子走。如果终端做得彻底，产品就会卖得好，在终端树立企业的良好形象，为企业后续品种快速进入市场打下良好的基础。自己的销售团队和自己的营销网络可以采取相应的解决方案来应对不断变化的市场。
缺点:销售人员懒惰，一只脚做两件事的现象严重。由于海外办事处大多离总公司很远，大部分药企的销售人员都认为天高皇帝远，企业管不了。他们用各种费用(住房、水电、工资、补贴等)私下销售其他厂家的产品。)企业贡献的，造成很多不是空白色的白点，更糟糕的是，根本不走市场。
在这种情况下，企业如何发展，这些人根本就是在玩弄企业的命运。更有甚者，一些销售人员与经销商合伙欺骗企业。在中国7000多家制药企业中，几乎每个企业都有几名逃犯和几名被捕者。东北某医药企业光是欠企业的销售款就超过100万，死账不计其数。因此，销售人员的管理应该是企业的重中之重。
从以上三种营销模式的差异，我们可以得出两种市场化模式:
1.爆炒:产品短时间进入市场，营销网络快速建立，商品快速配送，市场份额快速扩大。追求短期营销目标，有一种胜者为王，败者为敌的感觉，所以更适合饥渴的市场。但这种模式风险较大，需要有充足的准备和充足的粮草补给，否则要塞长期无法进攻，粮草断绝全军覆没。
2.煲汤风格:循序渐进，摸摸石头过河，如果有操作错误，反正速度不快，修正后也不会影响大局，所以感觉像小船掉头。商品分配，稳扎稳打；广告，循序渐进；慢慢来。所以更适合成熟市场，市场供应充足，竞争对手太强，缺乏经验。这种模式虽然促进稳定，培养团队，稳步发展，但容易被竞争对手排挤，失去市场机会。
从市场类型的差异来看，有两种典型模式:
1、盛开型:
迅速使产品遍布全国。有一种感觉，一粒小麦的收获和种一片小麦是不一样的。
2.堡垒风格:
一个个来，捕捉下一个，把握一个，从点到线，从现在到表面，逐渐形成尺度效应。
从广告策略的差异来看，也有四种模式:
1.立体推进:海陆空三军总动员空。
海军部队:向家庭运送宣传材料和试用产品；
部队单位(地面单位):码头广告、行为广告、公交广告、出租车广告、街牌广告；
空中国军队:电视广告、广播广告、报纸广告和杂志广告。
2.高举高打:
没有地面部队和海军的配合，他们单打独斗，只出动了空中型部队。
3.地面推进:
只注意终端包装，比如POP，商店里的灯箱等。
4.特殊策略类型:
电视专题片、报纸专题片、广播专题讲座等。但是，随着我国市场经济的不断成熟，消费者在购买药品时也非常理性。很多人把电台的禁毒热线称为“骗你热线”。
但无论企业在营销还是广告上的投入，最终的结合点都是统一的，都是为营销服务的。那么服务营销的部门应该是市场部、销售部和广告部。有些企业甚至连市场部和销售部的职能都不明确。广告部的职能要么太大，市场一线人员没有话语权，要么权利太小，广告部沦为广告管理中心。但是市场部要么被其他部门陷害空，没有效果；要么是有些企业觉得没用，要么就是根本没用。由于种种原因，企业的营销指挥、管理、控制和监督职能无法正常发挥。
当然，一个企业无论采取什么营销模式，采取什么广告策略，首先要从根本上解决人的问题。如果解决不好，或者至少说控制和协调不好，所有的战略、方案、措施和制度都不会落实，都是纸上谈兵。
但营销的成败最终取决于企业的决策者和领导者，能否以正确的理念和风格领导和指导下属的工作，是决定营销成败的主要因素。
执行力是营销实施的重要核心。营销计划一旦制定出来，管理体系中的每一个环节都要体现出良好的执行力。决策者和领导者应该“遵守规则而不是改变规则”，执行者和经营者应该不折不扣地去做，这样营销计划才不会变成一张纸空。
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