人力资源管理原本是涵盖众多学科的最深刻的管理领域。但是在中国，从人力资源上来说，结婚成名是最容易的。因为这个领域似乎有太多的固定模式可以遵循，比如薪酬设计、绩效考核、员工持股和股票期权设计、组织结构设计等。，可以找到很多现成的方案供参考，似乎可以将人力资源单独列出，这样就有效避免了企业管理面临的实际问题(同时也避免了一些专家缺乏企业管理实践经验带来的尴尬)，单纯靠理论或文字就能取得突破。这种表面的繁荣掩盖了企业人力资源管理的低实质性水平。更可怕的是，由于忽视企业管理的实际问题，制定的人力资源解决方案有时会直接导致企业的衰落。通过对以下案例的分析，希望能和大家一起探讨解决人力资源问题的正确方法。
[案例背景]
HYS集团是著名的大型海洋渔业集团。近年来，通过近海捕捞、近海养殖、水产品粗加工等。，我们已经逐渐转向海洋生物制品的深加工。2000年，引进西方先进生产设备和清华大学核心技术，建成国内一流的鱼油保健品生产基地，满负荷年产值2亿。其主打产品HYS鱼油胶囊，含有人体不能自然合成的70%以上的DHA和EPA(ω-3族不饱和脂肪酸)，具有健脑益智、治疗和预防心脑血管疾病等功能。)，经专家和相关部门鉴定，产品达到国际领先水平。
然而，在生产之初，鱼油胶囊的销售就引起了很大的问题。由于销售的限制，实际产量只达到产能的十分之一。虽然国内已经设立了几个区域进行销售，但在花费了400多万的广告费后，销售总额还不到2000万，形成了600多万的应收账款。由于缺乏销售和资金，保健品公司面临停止的危险。HYS集团求助于管理咨询公司，希望专家提供全面的解决方案(主要是在营销和人力资源方面)。
笔者作为咨询公司的外部专家参与了营销咨询，而人力资源则由国内一位具有美国最著名咨询公司工作培训背景的大学教授负责。由于咨询公司人为地将营销与人力资源的联系割裂开来，顾问们并不是以项目组的形式整体进入企业，而是各自独立开展工作。在我完成之前的企业调研后，为了对企业负责的大局考虑，我要求汇报人力资源计划的进展情况。当我得知计划的内容时，毫不夸张地说，当时我很震惊。
人力资源计划的主要内容如下:
1.在全国知名媒体和招聘网站公开招聘高薪保健品公司总经理、区域经理及相关管理人员；并借机制造轰动效应，达到推广企业和产品的效果；
2.设立专职人力资源部，建立新的薪酬和绩效考核体系；招聘各地区销售经理报总部考核，对不符合标准要求的予以辞退；
3.对集团公司进行重组(股份制改造)，实施员工持股和经理股票期权计划，并争取二板上市；
4.组织相应的员工培训，并制定培训计划和预算
计划的制定基于以下基本认识(教授的研究成果):
1.集团高层对现任保健品公司委派总经理的管理水平提出质疑，对管理效果明显不满；保健品公司的骨干销售力量主要来自三厂的老部门，其管理在一定程度上难免有三厂的影子:实际经营情况对保健品公司产生了换班的要求。
2.HYS集团从乡镇企业逐步发展而来，薪酬标准沿袭国有大锅饭制度，已不能适应现代化管理的需要。建立合理薪酬体系的前提是企业建立绩效考核体系。
3.为解决保健品公司与集团之间资产关系不清、管理职责不清、部门设置和人员任用混乱等问题，通过改制建立现代企业制度；改革后，员工持股可以解决企业急需的部分流动性，股票期权可以有效提高高管的收入和对企业的认同感。
4.创业板成为当时经济界的热点问题。
5.从业人员普遍文化程度不高，基本职业素质和技能水平较低。
表面上看，这个方案似乎没什么问题，基本符合传统人力资源管理的要求，涵盖了人力资源管理的几个主要方面。但是，根据我多年在企业实际经营管理中的经验，我认为如果实施这个方案，其后果对企业来说将是灾难性的。
案例背景
[分析]首先，在现任总经理未被辞退的情况下，公开招聘高薪总经理和企业高管，会严重扰乱企业正常的生产经营秩序。无论企业的猜测还是其他目的，无论员工如何解释，这一举措不仅会严重打击在职高管的自信心和工作积极性，还会导致因自身岗位安全而产生的焦虑情绪蔓延，容易导致保守观望态度，当前工作无法正常继续；而且很容易招致群体的不满和抵制，甚至产生恶意的敌对行为；由于管理层的权威消失，进而现有的管理水平被破坏，很容易导致公司内部情况的整体失控。
恶意敌对行为绝不是危言耸听。最危险、最现实的直接后果就是600多万应收账款难以收回，企业缺血、不可持续。这是因为主要的渠道和终端都在区域经理手里，这些应收账款主要是代理商的赊销和终端的货物配送。因为对区域经理没有有效的控制手段，区域经理很容易与代理商、销售终端联手，用回款作为要挟总部确保自身利益的手段，或者恶意违约甚至卷走资金；另一个严重的后果是可能出现大规模的货物窜货，这会破坏企业的诚信。就区域管理者而言，未来趋势难以预见，难以保证在管理失控时不关注眼前利益:要么通过逃货套现，带着巨额佣金离开，要么以虚假逃货的销售收入作为绩效考核资本，逃货会增加应收账款的回款难度。
从上面的分析可以看出，这种计划忽略了企业正常经营的两个基本要素:订单和现金，因此控制这两个基本要素的人力资源计划失去了科学合理的基础，仍然局限于思想的范畴。没有实际管理经验的人很难认识到现金(流量)和秩序对于企业的重要性，因此很难正确认识其对应的两个部门(财务和行政)在企业中的重要作用。其实对于很多企业管理者来说，对于这两个部门有很多误解。因此，在中国很多企业中，财务充其量只是会计，行政只是提供物流服务，这与现代企业理念中财务是企业的利润和财务中心，行政是企业正常经营秩序的保障相去甚远。人力资源计划(这里主要是组织设计和人事任命)要服从企业的整体战略安排。如果不从企业核心战略和实际问题的分析出发制定计划，必然会误入歧途。
我们再来看看方案中的员工持股。我不知道员工持股在中国什么时候演变成了纯粹的激励，但很少提到起源于美国的这种方法的一个重要作用是分散投资风险。当企业处于稳定或快速发展阶段时，员工持股无可非议；当企业濒临倒闭危机时，员工持股往往像一把双刃剑，先伤害员工，再伤害自己。在中国，股票期权要想成为一种有效的激励手段，其前提是股票能够上市，更不用说创业板是在可预见的未来。即使市场开放，成千上万的合格企业也会争夺数百个席位，所以很难说有多少机会。事实上，很多咨询公司和各类专家都是通过重组、员工持股、期权(现在是电商、CRM、ERP等)等热门话题来玩转纯技术概念的。)，更容易从企业获得稳定的项目收入。在此，笔者不得不悲哀地指出，由于很多企业缺乏辨别咨询方案专业的能力，这种用普遍真理解决企业实际问题的方法似乎是普遍适用的，忽视了企业运行的内在规律，不知断送了多少企业；对于咨询行业来说，也无异于自毁长城。
分析
[方案构思]当时，作者提出了自己的解决问题的想法。我的步骤是先补血救人，再手术疗伤，然后护理滋养，再努力发育。
当时企业的融资能力很低。因此，必须首先解决600万应收账款的问题，杜绝新的逾期欠款的出现。基于前面的分析，解决问题的关键是从财务开始，而不是从销售部门开始(详见后面要点)。
在对企业的实地考察中，笔者注意到了几个被他人忽略的细节:
1.江浙保健品企业联系HYS集团，希望从HYS保健品公司获得长期稳定的散装精炼鱼油供应。HYS拒绝为垄断保护原材料和最终产品。
2.有外商和出口部门来厂联系散装精制鱼油出口，因缺乏出口操作经验和相关专业人员而搁置。
而笔者只是希望从这里得到突破。从表面上看，鱼油胶囊在精细加工和包装的帮助下似乎有很高的利润率。然而，大部分利润是通过渠道和终端获得的，企业往往要承担广告、回款等诸多风险。但是散装销售精炼鱼油，不仅可以获得大量预付款，还可以保证付款，而且由于其技术含量高，仍然可以保证可观的利润空间。对于出口来说，信用证抵押也是一种有效的融资手段。这样就解决了对企业至关重要的资金血液问题。
更重要的是，它突破了胶囊销量不佳带来的生产受限的瓶颈，大大释放了企业的生产能力，实现了经济规模生产。在这里，垄断和保护原材料的想法只能是一厢情愿，而原材料的倾销可以在一定程度上抑制这一领域的投资，提高竞争对手的进入门槛。此外，还有更深层次的考虑。鱼油作为一种新型的保健品，要得到市场的认可还需要时间。作为传统的生产型企业，HYS的优势在于技术和生产，但就营销而言，并不具备人力资源配置和经验优势。而且销售领域一直都是江浙企业的主管，不如用江浙企业的假手和财力去培育早期市场。赢得的宝贵时间只是用来疗伤和疗养。
基于此，营销策略进行了调整，散装精炼鱼油销售和胶囊销售并重，近期转向散装销售。原来由于销售不利，一线生产人员被抽调加强销售力量，由于生产规模扩大，被撤出(包括其他不适合销售的人员)。庞大的销售队伍自然膨胀，为后续整改打下了良好的基础。进出口专业人员公开高薪招聘，无疑向社会释放了清晰的企业信息；此外，他还秘密联系专业猎头公司，委托他们寻找高级管理人员。加强总部财务管理，设立专职机构清欠，逐步减少和收回区域经理本不具备的权力，以提高销售返利、福利待遇，并提供高水平职业培训作为补偿，充分调动其积极性，防止阻力出现，确保企业秩序稳定。
方案思维
[计划亮点]由于计划涉及很多方面，这里只分析财务方面来说明问题。
1.销售区域的财务管理部门进行升级，与区域销售公司平行设置，由总行财务管理部门直接领导(这样总部有充分的理由派遣各财务管理部门的财务经理和调整人员)；区域经理对常驻财务管理部门只有行政管辖权，没有业务管辖权(悄悄降低区域经理不应该有的权限)；
2.清理区域银行账户，由公司总部统一监管设立。驻地机构只有签约权和销售权，没有对银行账户资金的独立控制权，资金由总部统一分配使用；
3.居民机构费用实行报销制度，垫付费用的计算基数由机构经理每月营销计划计算，经财务管理部门审核后上报，经部门批准后增加一定的允许透支额度；
4.在办理出库手续时，财务管理部门对营销公司擅自降低授信标准、放宽授信期限的销售行为有否决权，不会在出库发票上盖章；
5.财务管理部编制账龄分析表，定期提示区域经理；对于逾期付款，营销经理有责任向财务管理部门说明原因并提出付款计划。逾期付款超过规定的销售额百分比时，财务管理部有权否决营销经理的所有销售行为，并及时上报总部审批；
6.坏账损失不应在财务处理中直接核销，而应按销售比例计提；
7.区域财务管理部门经理定期轮岗制度；
8.该部设立监督部门，对常驻机构的账目进行定期检查和审计，常驻人员有权对检查人员和监督机构提出反诉；
9.总部每年对驻地机构财务进行综合考核，并进行奖惩。
……
从这个财务管理方案可以看出，它主要解决的是营销问题(你可以欣赏其中隐含的现金和订单)，是通过组织结构和职能的正确设计以及人力资源的合理配置来实现的。在制定这个计划的过程中，涉及到大量的岗位分析、绩效考核标准和制度建立。从某种意义上说，可以说是一个人力资源计划。
这样，我们就可以很容易地理解人力资源与其他管理学科之间的关系。人力资源管理的最高境界是将其本质融入日常管理活动，而不是孤立存在。这种关系如果人为割裂，只能是伪科学，或者别有用心。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:resense@163.com
人力资源管理原本是涵盖众多学科的最深刻的管理领域。但是在中国，从人力资源上来说，结婚成名是最容易的。因为这个领域似乎有太多的固定模式可以遵循，比如薪酬设计、绩效考核、员工持股和股票期权设计、组织结构设计等。，可以找到很多现成的方案供参考，似乎可以将人力资源单独列出，这样就有效避免了企业管理面临的实际问题(同时也避免了一些专家缺乏企业管理实践经验带来的尴尬)，单纯靠理论或文字就能取得突破。这种表面的繁荣掩盖了企业人力资源管理的低实质性水平。更可怕的是，由于忽视企业管理的实际问题，制定的人力资源解决方案有时会直接导致企业的衰落。通过对以下案例的分析，希望能和大家一起探讨解决人力资源问题的正确方法。
[案例背景]
HYS集团是著名的大型海洋渔业集团。近年来，通过近海捕捞、近海养殖、水产品粗加工等。，我们已经逐渐转向海洋生物制品的深加工。2000年，引进西方先进生产设备和清华大学核心技术，建成国内一流的鱼油保健品生产基地，满负荷年产值2亿。其主打产品HYS鱼油胶囊，含有人体不能自然合成的70%以上的DHA和EPA(ω-3族不饱和脂肪酸)，具有健脑益智、治疗和预防心脑血管疾病等功能。)，经专家和相关部门鉴定，产品达到国际领先水平。
然而，在生产之初，鱼油胶囊的销售就引起了很大的问题。由于销售的限制，实际产量只达到产能的十分之一。虽然国内已经设立了几个区域进行销售，但在花费了400多万的广告费后，销售总额还不到2000万，形成了600多万的应收账款。由于缺乏销售和资金，保健品公司面临停止的危险。HYS集团求助于管理咨询公司，希望专家提供全面的解决方案(主要是在营销和人力资源方面)。
笔者作为咨询公司的外部专家参与了营销咨询，而人力资源则由国内一位具有美国最著名咨询公司工作培训背景的大学教授负责。由于咨询公司人为地将营销与人力资源的联系割裂开来，顾问们并不是以项目组的形式整体进入企业，而是各自独立开展工作。在我完成之前的企业调研后，为了对企业负责的大局考虑，我要求汇报人力资源计划的进展情况。当我得知计划的内容时，毫不夸张地说，当时我很震惊。
人力资源计划的主要内容如下:
1.在全国知名媒体和招聘网站公开招聘高薪保健品公司总经理、区域经理及相关管理人员；并借机制造轰动效应，达到推广企业和产品的效果；
2.设立专职人力资源部，建立新的薪酬和绩效考核体系；招聘各地区销售经理报总部考核，对不符合标准要求的予以辞退；
3.对集团公司进行重组(股份制改造)，实施员工持股和经理股票期权计划，并争取二板上市；
4.组织相应的员工培训，并制定培训计划和预算
计划的制定基于以下基本认识(教授的研究成果):
1.集团高层对现任保健品公司委派总经理的管理水平提出质疑，对管理效果明显不满；保健品公司的骨干销售力量主要来自三厂的老部门，其管理在一定程度上难免有三厂的影子:实际经营情况对保健品公司产生了换班的要求。
2.HYS集团从乡镇企业逐步发展而来，薪酬标准沿袭国有大锅饭制度，已不能适应现代化管理的需要。建立合理薪酬体系的前提是企业建立绩效考核体系。
3.为解决保健品公司与集团之间资产关系不清、管理职责不清、部门设置和人员任用混乱等问题，通过改制建立现代企业制度；改革后，员工持股可以解决企业急需的部分流动性，股票期权可以有效提高高管的收入和对企业的认同感。
4.创业板成为当时经济界的热点问题。
5.从业人员普遍文化程度不高，基本职业素质和技能水平较低。
表面上看，这个方案似乎没什么问题，基本符合传统人力资源管理的要求，涵盖了人力资源管理的几个主要方面。但是，根据我多年在企业实际经营管理中的经验，我认为如果实施这个方案，其后果对企业来说将是灾难性的。
案例背景
[分析]首先，在现任总经理未被辞退的情况下，公开招聘高薪总经理和企业高管，会严重扰乱企业正常的生产经营秩序。无论企业的猜测还是其他目的，无论员工如何解释，这一举措不仅会严重打击在职高管的自信心和工作积极性，还会导致因自身岗位安全而产生的焦虑情绪蔓延，容易导致保守观望态度，当前工作无法正常继续；而且很容易招致群体的不满和抵制，甚至产生恶意的敌对行为；由于管理层的权威消失，进而现有的管理水平被破坏，很容易导致公司内部情况的整体失控。
恶意敌对行为绝不是危言耸听。最危险、最现实的直接后果就是600多万应收账款难以收回，企业缺血、不可持续。这是因为主要的渠道和终端都在区域经理手里，这些应收账款主要是代理商的赊销和终端的货物配送。因为对区域经理没有有效的控制手段，区域经理很容易与代理商、销售终端联手，用回款作为要挟总部确保自身利益的手段，或者恶意违约甚至卷走资金；另一个严重的后果是可能出现大规模的货物窜货，这会破坏企业的诚信。就区域管理者而言，未来趋势难以预见，难以保证在管理失控时不关注眼前利益:要么通过逃货套现，带着巨额佣金离开，要么以虚假逃货的销售收入作为绩效考核资本，逃货会增加应收账款的回款难度。
从上面的分析可以看出，这种计划忽略了企业正常经营的两个基本要素:订单和现金，因此控制这两个基本要素的人力资源计划失去了科学合理的基础，仍然局限于思想的范畴。没有实际管理经验的人很难认识到现金(流量)和秩序对于企业的重要性，因此很难正确认识其对应的两个部门(财务和行政)在企业中的重要作用。其实对于很多企业管理者来说，对于这两个部门有很多误解。因此，在中国很多企业中，财务充其量只是会计，行政只是提供物流服务，这与现代企业理念中财务是企业的利润和财务中心，行政是企业正常经营秩序的保障相去甚远。人力资源计划(这里主要是组织设计和人事任命)要服从企业的整体战略安排。如果不从企业核心战略和实际问题的分析出发制定计划，必然会误入歧途。
我们再来看看方案中的员工持股。我不知道员工持股在中国什么时候演变成了纯粹的激励，但很少提到起源于美国的这种方法的一个重要作用是分散投资风险。当企业处于稳定或快速发展阶段时，员工持股无可非议；当企业濒临倒闭危机时，员工持股往往像一把双刃剑，先伤害员工，再伤害自己。在中国，股票期权要想成为一种有效的激励手段，其前提是股票能够上市，更不用说创业板是在可预见的未来。即使市场开放，成千上万的合格企业也会争夺数百个席位，所以很难说有多少机会。事实上，很多咨询公司和各类专家都是通过重组、员工持股、期权(现在是电商、CRM、ERP等)等热门话题来玩转纯技术概念的。)，更容易从企业获得稳定的项目收入。在此，笔者不得不悲哀地指出，由于很多企业缺乏辨别咨询方案专业的能力，这种用普遍真理解决企业实际问题的方法似乎是普遍适用的，忽视了企业运行的内在规律，不知断送了多少企业；对于咨询行业来说，也无异于自毁长城。
分析
[方案构思]当时，作者提出了自己的解决问题的想法。我的步骤是先补血救人，再手术疗伤，然后护理滋养，再努力发育。
当时企业的融资能力很低。因此，必须首先解决600万应收账款的问题，杜绝新的逾期欠款的出现。基于前面的分析，解决问题的关键是从财务开始，而不是从销售部门开始(详见后面要点)。
在对企业的实地考察中，笔者注意到了几个被他人忽略的细节:
1.江浙保健品企业联系HYS集团，希望从HYS保健品公司获得长期稳定的散装精炼鱼油供应。HYS拒绝为垄断保护原材料和最终产品。
2.有外商和出口部门来厂联系散装精制鱼油出口，因缺乏出口操作经验和相关专业人员而搁置。
而笔者只是希望从这里得到突破。从表面上看，鱼油胶囊在精细加工和包装的帮助下似乎有很高的利润率。然而，大部分利润是通过渠道和终端获得的，企业往往要承担广告、回款等诸多风险。但是散装销售精炼鱼油，不仅可以获得大量预付款，还可以保证付款，而且由于其技术含量高，仍然可以保证可观的利润空间。对于出口来说，信用证抵押也是一种有效的融资手段。这样就解决了对企业至关重要的资金血液问题。
更重要的是，它突破了胶囊销量不佳带来的生产受限的瓶颈，大大释放了企业的生产能力，实现了经济规模生产。在这里，垄断和保护原材料的想法只能是一厢情愿，而原材料的倾销可以在一定程度上抑制这一领域的投资，提高竞争对手的进入门槛。此外，还有更深层次的考虑。鱼油作为一种新型的保健品，要得到市场的认可还需要时间。作为传统的生产型企业，HYS的优势在于技术和生产，但就营销而言，并不具备人力资源配置和经验优势。而且销售领域一直都是江浙企业的主管，不如用江浙企业的假手和财力去培育早期市场。赢得的宝贵时间只是用来疗伤和疗养。
基于此，营销策略进行了调整，散装精炼鱼油销售和胶囊销售并重，近期转向散装销售。原来由于销售不利，一线生产人员被抽调加强销售力量，由于生产规模扩大，被撤出(包括其他不适合销售的人员)。庞大的销售队伍自然膨胀，为后续整改打下了良好的基础。进出口专业人员公开高薪招聘，无疑向社会释放了清晰的企业信息；此外，他还秘密联系专业猎头公司，委托他们寻找高级管理人员。加强总部财务管理，设立专职机构清欠，逐步减少和收回区域经理本不具备的权力，以提高销售返利、福利待遇，并提供高水平职业培训作为补偿，充分调动其积极性，防止阻力出现，确保企业秩序稳定。
方案思维
[计划亮点]由于计划涉及很多方面，这里只分析财务方面来说明问题。
1.销售区域的财务管理部门进行升级，与区域销售公司平行设置，由总行财务管理部门直接领导(这样总部有充分的理由派遣各财务管理部门的财务经理和调整人员)；区域经理对常驻财务管理部门只有行政管辖权，没有业务管辖权(悄悄降低区域经理不应该有的权限)；
2.清理区域银行账户，由公司总部统一监管设立。驻地机构只有签约权和销售权，没有对银行账户资金的独立控制权，资金由总部统一分配使用；
3.居民机构费用实行报销制度，垫付费用的计算基数由机构经理每月营销计划计算，经财务管理部门审核后上报，经部门批准后增加一定的允许透支额度；
4.在办理出库手续时，财务管理部门对营销公司擅自降低授信标准、放宽授信期限的销售行为有否决权，不会在出库发票上盖章；
5.财务管理部编制账龄分析表，定期提示区域经理；对于逾期付款，营销经理有责任向财务管理部门说明原因并提出付款计划。逾期付款超过规定的销售额百分比时，财务管理部有权否决营销经理的所有销售行为，并及时上报总部审批；
6.坏账损失不应在财务处理中直接核销，而应按销售比例计提；
7.区域财务管理部门经理定期轮岗制度；
8.该部设立监督部门，对常驻机构的账目进行定期检查和审计，常驻人员有权对检查人员和监督机构提出反诉；
9.总部每年对驻地机构财务进行综合考核，并进行奖惩。
……
从这个财务管理方案可以看出，它主要解决的是营销问题(你可以欣赏其中隐含的现金和订单)，是通过组织结构和职能的正确设计以及人力资源的合理配置来实现的。在制定这个计划的过程中，涉及到大量的岗位分析、绩效考核标准和制度建立。从某种意义上说，可以说是一个人力资源计划。
这样，我们就可以很容易地理解人力资源与其他管理学科之间的关系。人力资源管理的最高境界是将其本质融入日常管理活动，而不是孤立存在。这种关系如果人为割裂，只能是伪科学，或者别有用心。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:resense@163.com
