载入史册是历史英雄的梦想。在激烈的企业争夺战中，对最终结果负责的总经理的耀眼战绩就是他的目标。然而，一个英雄的目标是成功还是失败？管理的目的是为了管理而管理吗？还是为了结果而管理？
【担任A公司经理数十年的李俊，前两年晋升为总经理。对于儿媳妇已经成为女性的李俊来说，这是一个取得巨大成就的好机会。因此，为了顺应潮流，人性化管理成为李俊上任后唯一追求的金科玉律。但对李俊来说，人性管理等于人与人的和谐，关键点在于维护组织成员的感情，赢得下属的称赞和认可。因此，对于下属的任何要求和支持，李俊什么都不用说就可以了。甚至无限浪费公司资源来赢得下属的认可。再者，只要下属提出任何合理的理由，即使他们无法完成任务，李俊仍然可以接受。另一方面，为了避免引起不必要的纠纷，这是李俊明保护自己的唯一方法。风往哪里吹，就往哪里吹，对老板心思的仔细预测是李俊做任何决定的基础。
这两年，虽然表面上所有下属在诺诺都是被动的，被冠以“老好人”的称号，但他们暗地里却对他的作风嗤之以鼻。另一方面，由于李俊不敢要求下属，不仅降低了公司的整体绩效，也抑制了员工个人潜能的发挥，优秀的人员纷纷要求。面对来自上下的指责，总经理的追求是什么？]
【B公司总经理张军以铁腕作风著称。结果论——只问最终结果，不考虑过程，是张君行动的准则。所以，在要功劳不要苦劳的前提下，没有错的员工，只有无法完成任务的下属。另一方面，虽然不可避免地有叛逆的下属，但张军总是以宽容的态度对待他们，所以这些下属可以在危机时刻解决问题。因此，张军虽然设定了高绩效的目标，并且要求严格，但却能激发下属完成任务的决心和毅力。此外，整体外部环境存在一些局限性和意外情况，但在结果理论的指导下，员工可以抛开个人差异，充分发挥整个动员的机动性和行动性，化险为夷。因此，虽然对张俊之的言论有两极分化的看法，但公司在张军的领导下蒸蒸日上..]
管理的目的不是管理本身，而是结果的质量。换句话说，管理的最高原则是为了结果而管理，而不是为了管理。因此，结果的质量是经营者追求的最重要的目标。另外，什么是最佳的组织运作模式？如何判断是好是坏，众说纷纭，但面对企业生存之战，最重要的关键点是“活下去，好好活着”。因此，“结果论”应该是企业总经理的执着点。
舵手不仅是航向的主人，也是船渡过危机的关键。总经理是整个企业组织的舵手。他的思想、言行深深影响着企业的兴衰，任何决策对企业的生存都更为至关重要。然而，什么是好舵手呢？
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路线和目的地航行的目的地是到达目的地。那么，目的地在哪里？是设置成绩单的前提。也就是说，企业定位的目标是什么？
虽然利润是企业生存的支柱，但市场份额、员工福利、社会责任、企业形象，甚至在个别行业建立专业领导力都是企业的目标。不同的目标及其顺序将影响评估标准。
如果第一要务是抢占市场份额，利润水平可能相对牺牲；如果把建立公司品牌列为首要目标，或者建立同行业的专业领导地位，成本会增加。因此，在资源有限的前提下，不可能100%实现每一个目标。到底谁是航程的第一站，是设定目标时要确立的关键点。换句话说，路线和目的地的安排——根据公司的政策和资源量，实现目标的顺序是成绩单评估的基础。
利润最大化
利润最大化是巩固公司地位的基础。因此，对利润表最终结果的判断是企业总经理的成绩单。销售收入最大化、销售商品成本降低、毛利率增加、费用最小化、财税筹划是影响成绩单(净利润)质量的因素。
增加销量
如何增加销量一直是企业战士们战斗的首要因素。4P的应用——产品、定价、渠道和推广——是扩大销量的重要因素。产品是企业生存的生命力。但是，除了质量控制，市场导向——“你应该销售消费者需要的产品，而不是你能制造的产品”是制定产品策略时不可忽视的原则。再者，价格也是提升业绩的妙招，尤其是在抢占市场份额的时候，价格成为了厂商必杀的利器。其次，增加曝光度——拓展渠道，促进销售(托管SP)是提升业绩的好方法。
降低销售商品的成本
此外，降低销售商品的成本是利润最大化的第二个要素。计划采购往往是控制和降低采购成本的一种方式。利用对制造商的影响力和谈判技巧是总经理可以使用的武器。
增加毛利
第三个因素是毛利的增加。价格和成本是决定毛利率的两大壁垒。因此，捕捉更肥的鱼，销售利润更好的产品，是提高毛利率的法宝。提供鱼源——提供关键商品组合是总经理的责任。此外，坚守价格壁垒也是决定毛利率的关键。在交易中价格不是唯一因素的前提下，如何鼓励和巩固下属对公司的信心和信念，加大对其商品知识、专业销售技能和默契的培养，可以增强其战斗力，进而在战斗中巩固其毛利。为关键商品设立销售奖金是另一个法宝。换句话说，除了鞭子，萝卜也是刺激骡子前进的动力。最后，再好的理论，如果不在实践中落实，也只是纸上谈兵。因此，密切跟踪控制是总经理的责任。
成本最小化和财税规划
成本控制是第四个要素。怎么花四两英镑才是成本控制的本质。对于总经理来说，控制不是不花钱，而是把钱花在投入和产出之间的最前沿。再者，财务规划——如何合理节税也是总经理的重要课题之一。
虽然有形的数据是成绩单的结果，但无形的手——非数据因素是整合数据的支柱。换句话说，在最后时刻，看不见的手往往是决定购买的关键因素。企业品牌的建立、企业社会责任的履行、在同行业中的专业领导地位，不仅决定了品牌在消费者心目中的看法、认知和态度，也是决定可持续经营的重要因素。因此，建立客户忠诚度也是影响总经理成绩单的重要项目。
企业运营是一个整体，不是单一的工作。销售、成本、费用甚至企业形象的总和应该等于一百。不同的终端是相对的，不是绝对的。如何在多因素、多资源的情况下，调度出经济效益最大的路线，如何获得平衡点，是总经理的重任。
一个企业如果不能创造利润，就是一种罪过。世界上最简单的任务就是花更多的钱，赚更少的钱。所以，面对你我之争，结果论——创造利润应该是总经理突破并载入史册的部门。
载入史册是历史英雄的梦想。在激烈的企业争夺战中，对最终结果负责的总经理的耀眼战绩就是他的目标。然而，一个英雄的目标是成功还是失败？管理的目的是为了管理而管理吗？还是为了结果而管理？
【担任A公司经理数十年的李俊，前两年晋升为总经理。对于儿媳妇已经成为女性的李俊来说，这是一个取得巨大成就的好机会。因此，为了顺应潮流，人性化管理成为李俊上任后唯一追求的金科玉律。但对李俊来说，人性管理等于人与人的和谐，关键点在于维护组织成员的感情，赢得下属的称赞和认可。因此，对于下属的任何要求和支持，李俊什么都不用说就可以了。甚至无限浪费公司资源来赢得下属的认可。再者，只要下属提出任何合理的理由，即使他们无法完成任务，李俊仍然可以接受。另一方面，为了避免引起不必要的纠纷，这是李俊明保护自己的唯一方法。风往哪里吹，就往哪里吹，对老板心思的仔细预测是李俊做任何决定的基础。
这两年，虽然表面上所有下属在诺诺都是被动的，被冠以“老好人”的称号，但他们暗地里却对他的作风嗤之以鼻。另一方面，由于李俊不敢要求下属，不仅降低了公司的整体绩效，也抑制了员工个人潜能的发挥，优秀的人员纷纷要求。面对来自上下的指责，总经理的追求是什么？]
【B公司总经理张军以铁腕作风著称。结果论——只问最终结果，不考虑过程，是张君行动的准则。所以，在要功劳不要苦劳的前提下，没有错的员工，只有无法完成任务的下属。另一方面，虽然不可避免地有叛逆的下属，但张军总是以宽容的态度对待他们，所以这些下属可以在危机时刻解决问题。因此，张军虽然设定了高绩效的目标，并且要求严格，但却能激发下属完成任务的决心和毅力。此外，整体外部环境存在一些局限性和意外情况，但在结果理论的指导下，员工可以抛开个人差异，充分发挥整个动员的机动性和行动性，化险为夷。因此，虽然对张俊之的言论有两极分化的看法，但公司在张军的领导下蒸蒸日上..]
管理的目的不是管理本身，而是结果的质量。换句话说，管理的最高原则是为了结果而管理，而不是为了管理。因此，结果的质量是经营者追求的最重要的目标。另外，什么是最佳的组织运作模式？如何判断是好是坏，众说纷纭，但面对企业生存之战，最重要的关键点是“活下去，好好活着”。因此，“结果论”应该是企业总经理的执着点。
舵手不仅是航向的主人，也是船渡过危机的关键。总经理是整个企业组织的舵手。他的思想、言行深深影响着企业的兴衰，任何决策对企业的生存都更为至关重要。然而，什么是好舵手呢？
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路线和目的地航行的目的地是到达目的地。那么，目的地在哪里？是设置成绩单的前提。也就是说，企业定位的目标是什么？
虽然利润是企业生存的支柱，但市场份额、员工福利、社会责任、企业形象，甚至在个别行业建立专业领导力都是企业的目标。不同的目标及其顺序将影响评估标准。
如果第一要务是抢占市场份额，利润水平可能相对牺牲；如果把建立公司品牌列为首要目标，或者建立同行业的专业领导地位，成本会增加。因此，在资源有限的前提下，不可能100%实现每一个目标。到底谁是航程的第一站，是设定目标时要确立的关键点。换句话说，路线和目的地的安排——根据公司的政策和资源量，实现目标的顺序是成绩单评估的基础。
利润最大化
利润最大化是巩固公司地位的基础。因此，对利润表最终结果的判断是企业总经理的成绩单。销售收入最大化、销售商品成本降低、毛利率增加、费用最小化、财税筹划是影响成绩单(净利润)质量的因素。
增加销量
如何增加销量一直是企业战士们战斗的首要因素。4P的应用——产品、定价、渠道和推广——是扩大销量的重要因素。产品是企业生存的生命力。但是，除了质量控制，市场导向——“你应该销售消费者需要的产品，而不是你能制造的产品”是制定产品策略时不可忽视的原则。再者，价格也是提升业绩的妙招，尤其是在抢占市场份额的时候，价格成为了厂商必杀的利器。其次，增加曝光度——拓展渠道，促进销售(托管SP)是提升业绩的好方法。
降低销售商品的成本
此外，降低销售商品的成本是利润最大化的第二个要素。计划采购往往是控制和降低采购成本的一种方式。利用对制造商的影响力和谈判技巧是总经理可以使用的武器。
增加毛利
第三个因素是毛利的增加。价格和成本是决定毛利率的两大壁垒。因此，捕捉更肥的鱼，销售利润更好的产品，是提高毛利率的法宝。提供鱼源——提供关键商品组合是总经理的责任。此外，坚守价格壁垒也是决定毛利率的关键。在交易中价格不是唯一因素的前提下，如何鼓励和巩固下属对公司的信心和信念，加大对其商品知识、专业销售技能和默契的培养，可以增强其战斗力，进而在战斗中巩固其毛利。为关键商品设立销售奖金是另一个法宝。换句话说，除了鞭子，萝卜也是刺激骡子前进的动力。最后，再好的理论，如果不在实践中落实，也只是纸上谈兵。因此，密切跟踪控制是总经理的责任。
成本最小化和财税规划
成本控制是第四个要素。怎么花四两英镑才是成本控制的本质。对于总经理来说，控制不是不花钱，而是把钱花在投入和产出之间的最前沿。再者，财务规划——如何合理节税也是总经理的重要课题之一。
虽然有形的数据是成绩单的结果，但无形的手——非数据因素是整合数据的支柱。换句话说，在最后时刻，看不见的手往往是决定购买的关键因素。企业品牌的建立、企业社会责任的履行、在同行业中的专业领导地位，不仅决定了品牌在消费者心目中的看法、认知和态度，也是决定可持续经营的重要因素。因此，建立客户忠诚度也是影响总经理成绩单的重要项目。
企业运营是一个整体，不是单一的工作。销售、成本、费用甚至企业形象的总和应该等于一百。不同的终端是相对的，不是绝对的。如何在多因素、多资源的情况下，调度出经济效益最大的路线，如何获得平衡点，是总经理的重任。
一个企业如果不能创造利润，就是一种罪过。世界上最简单的任务就是花更多的钱，赚更少的钱。所以，面对你我之争，结果论——创造利润应该是总经理突破并载入史册的部门。
