在当今日益复杂的商业环境中，客户和供应商之间的紧密合作已经成为双方在恶劣的竞争环境中生存和发展的必要条件。
这是为什么？
成本的增加和日益激烈的价格竞争会影响企业的盈利能力。原材料和其他运营费用的上涨给制造商的盈利能力带来了挑战。与此同时，制造商和供应商之间的价格竞争也越来越激烈。这些因素迫使制造商不断努力降低运营成本，以便在各自的市场中更具竞争力。这种不断变化的商业环境产生了许多“不确定性”，使供应商与其主要客户之间的关系变得越来越重要。供应商和他们的客户经常互相施加压力。如果双方对此都不重视或处理不当，双方关系可能会恶化，很容易走向“最低价中标”的局面。
以最低价格取胜。
在这种情况下，企业往往以“价格”为武器进行竞争，几乎不想缔结更长期的合作关系。
在“最低价中标”的理念下，供应商和客户很难建立和保持建设性的长期合作关系，客户和供应商都不会积极投资于所需系统和流程的集成——这种投资将帮助客户和供应商最大限度地提高运营效率，确保其业务竞争力；他们也不想投入人力和资源来发展互利关系——他们可以充分利用自己的优势、信息和技术来实现互利。
在当今日益复杂的商业环境中，客户和供应商之间紧密的“运营联盟”已经成为双方在严酷的竞争环境中生存和发展的必要条件。虽然这实际上是一种压力，但我们不得不承认，客户和供应商都需要共同努力来解决问题。这就需要与联盟伙伴发展长期持续的合作关系——对于客户，需要与目标供应商缔结“战略联盟”，对于供应商，需要与目标客户缔结“战略联盟”。
追求“增值”。
追求“增值”的目标是迫使客户和供应商积极互动，采取“增值”战略，最终缔结“战略供应商联盟”。
追求“增值”战略会促使双方缔结“战略联盟”，这是一种比所谓“伙伴关系”更深层次的关系。
“战略供应商联盟”要求供应商不仅要销售产品，还要提供相应的服务。
要建立“战略供应商联盟”，供应商不仅要提供好的产品销售和服务，还要投入资源做更多的事情，做得尽可能深入；此外，供应商必须在以下方面帮助客户:
●增加收入
●降低当前成本
●避免未来的开支
以上内容是“增值”战略的本质，其实它是“增值”战略唯一合适的定义标准。它使供应商对客户的贡献变得真实，并使供应商和客户能够量化对客户真正重要的因素的价值。这些真实且可衡量的供应商服务包括:增加客户收入，积极帮助客户削减成本，最终对客户盈利能力产生积极影响。
第1页
在实施过程中，客户和供应商需要共同解决“运营成本增加”的问题。双方“重构”现有关系的关键因素之一，就是把握这样一个潜在需求:“战略供应商联盟”的成员应该围绕“增加客户盈利能力”这一首要目标，在计划和计划层面展开合作。1.“增值”计划可以减少客户和供应商的运营费用
经验不止一次证明，这些以客户为导向的“增值”计划和方案往往能降低供应商的运营成本。战略供应商必须意识到，销售成功只是客户整体业务成功的一个环节。客户还必须明白，在某些情况下，应该引导供应商关注这些问题，而不仅仅是关注产品(服务)的价格、特征或功能。
从短期和长期来看，如果供应商和客户积极采取“增值”策略(一方或双方不应局限于“降价”或“价格竞争”)，可以节省更多成本。
2.供应商需要深入了解客户的业务
做到这一点并不容易，它需要供应商对客户的业务和运营有充分的了解。它不要求供应商只知道客户如何购买和使用我们的产品和服务，而是对以下信息有更深的理解和掌握:
●客户的业务
●客户的业务活动和流程
●客户各种业务活动的运营成本
●客户如何将产品推向市场
●客户的主要客户是什么
●客户的主要竞争对手是什么
●了解客户的盈利能力
3.供应商应尽最大努力获得与客户共享信息的权利
在大多数情况下，试图成为战略供应商的制造商应该努力让客户与自己分享上述有价值的信息。
客户将确信供应商对他们具有战略作用，尤其是当供应商停止向他们销售产品和服务，并将其精力和资源集中在改善客户的整体业务运营和盈利能力上时。像任何其他有意义和有效的客户关系一样，双方都必须做出一定的承诺(包括客户)。这个过程最终会要求客户重视“降本策略”，而不是一味要求供应商“降价”。
最终，追求“增值”战略，缔结“战略供应商联盟”，将使企业长期生存，使客户和供应商获得长期回报。
在当今日益复杂的商业环境中，客户和供应商之间的紧密合作已经成为双方在恶劣的竞争环境中生存和发展的必要条件。
这是为什么？
成本的增加和日益激烈的价格竞争会影响企业的盈利能力。原材料和其他运营费用的上涨给制造商的盈利能力带来了挑战。与此同时，制造商和供应商之间的价格竞争也越来越激烈。这些因素迫使制造商不断努力降低运营成本，以便在各自的市场中更具竞争力。这种不断变化的商业环境产生了许多“不确定性”，使供应商与其主要客户之间的关系变得越来越重要。供应商和他们的客户经常互相施加压力。如果双方对此都不重视或处理不当，双方关系可能会恶化，很容易走向“最低价中标”的局面。
以最低价格取胜。
在这种情况下，企业往往以“价格”为武器进行竞争，几乎不想缔结更长期的合作关系。
在“最低价中标”的理念下，供应商和客户很难建立和保持建设性的长期合作关系，客户和供应商都不会积极投资于所需系统和流程的集成——这种投资将帮助客户和供应商最大限度地提高运营效率，确保其业务竞争力；他们也不想投入人力和资源来发展互利关系——他们可以充分利用自己的优势、信息和技术来实现互利。
在当今日益复杂的商业环境中，客户和供应商之间紧密的“运营联盟”已经成为双方在严酷的竞争环境中生存和发展的必要条件。虽然这实际上是一种压力，但我们不得不承认，客户和供应商都需要共同努力来解决问题。这就需要与联盟伙伴发展长期持续的合作关系——对于客户，需要与目标供应商缔结“战略联盟”，对于供应商，需要与目标客户缔结“战略联盟”。
追求“增值”。
追求“增值”的目标是迫使客户和供应商积极互动，采取“增值”战略，最终缔结“战略供应商联盟”。
追求“增值”战略会促使双方缔结“战略联盟”，这是一种比所谓“伙伴关系”更深层次的关系。
“战略供应商联盟”要求供应商不仅要销售产品，还要提供相应的服务。
要建立“战略供应商联盟”，供应商不仅要提供好的产品销售和服务，还要投入资源做更多的事情，做得尽可能深入；此外，供应商必须在以下方面帮助客户:
●增加收入
●降低当前成本
●避免未来的开支
以上内容是“增值”战略的本质，其实它是“增值”战略唯一合适的定义标准。它使供应商对客户的贡献变得真实，并使供应商和客户能够量化对客户真正重要的因素的价值。这些真实且可衡量的供应商服务包括:增加客户收入，积极帮助客户削减成本，最终对客户盈利能力产生积极影响。
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在实施过程中，客户和供应商需要共同解决“运营成本增加”的问题。双方“重构”现有关系的关键因素之一，就是把握这样一个潜在需求:“战略供应商联盟”的成员应该围绕“增加客户盈利能力”这一首要目标，在计划和计划层面展开合作。1.“增值”计划可以减少客户和供应商的运营费用
经验不止一次证明，这些以客户为导向的“增值”计划和方案往往能降低供应商的运营成本。战略供应商必须意识到，销售成功只是客户整体业务成功的一个环节。客户还必须明白，在某些情况下，应该引导供应商关注这些问题，而不仅仅是关注产品(服务)的价格、特征或功能。
从短期和长期来看，如果供应商和客户积极采取“增值”策略(一方或双方不应局限于“降价”或“价格竞争”)，可以节省更多成本。
2.供应商需要深入了解客户的业务
做到这一点并不容易，它需要供应商对客户的业务和运营有充分的了解。它不要求供应商只知道客户如何购买和使用我们的产品和服务，而是对以下信息有更深的理解和掌握:
●客户的业务
●客户的业务活动和流程
●客户各种业务活动的运营成本
●客户如何将产品推向市场
●客户的主要客户是什么
●客户的主要竞争对手是什么
●了解客户的盈利能力
3.供应商应尽最大努力获得与客户共享信息的权利
在大多数情况下，试图成为战略供应商的制造商应该努力让客户与自己分享上述有价值的信息。
客户将确信供应商对他们具有战略作用，尤其是当供应商停止向他们销售产品和服务，并将其精力和资源集中在改善客户的整体业务运营和盈利能力上时。像任何其他有意义和有效的客户关系一样，双方都必须做出一定的承诺(包括客户)。这个过程最终会要求客户重视“降本策略”，而不是一味要求供应商“降价”。
最终，追求“增值”战略，缔结“战略供应商联盟”，将使企业长期生存，使客户和供应商获得长期回报。
