在目前快销品行业的准入模式下，笔者认为深度分销是开发和升级区域市场最有效的市场策略和方法。只有加强深度分销，将分销链中的渠道成员形成分销利益共同体，形成有序的差价体系，形成稳定的客户群体，才能做出更好的终端。
做好终端就是做好深度配送理念下的终端；控制终端就是在优化客户关系价值链的基础上控制终端。厂商齐心协力，滚动开发培育市场，从而在市场中获得综合竞争优势。
以下是笔者总结的白酒企业深度分销的六步法则和操作要点，供行业参考。
第一步:确定关键市场
原则上，市场选择应该是中央市场，如地级市场或省级市场。
具有较强的商品流动和信息流辐射功能，具有较强的消费导向功能；
具有战略发展价值，可以形成潜力，在中心创造动能，在外围取量，也就是说影响全身。
在这个市场中，专注于深度分销就意味着专注于投资，所以在设置市场时要谨慎，结合企业自身的实际情况。也就是说，一个企业的品牌实力、资金实力、人才实力，是成为大型省会市场还是中型地级中心城市市场的决定性因素，每个企业心中都要有一杆秤，量力而行。
第二步:确定核心客户
核心客户应根据战略伙伴关系营销关系原则确定。在重点市场，需要选择总经销商作为厂商的核心客户。大的省辖市也可以选择两个总经销，但必须按品种包销。
笔者总结了选择总经销商的七个原则:一是经销商要有好的、清晰的营销思路；与厂商的营销理念一致，认同厂商在新的营销环境下推出的渠道策略、价格策略等营销思路；对制造商的产品有浓厚的兴趣。二是经销商要有较强的配送能力，拥有3-5辆送货车；有强烈的“物流配送员”意识。第三，在进行精耕细作时，经销商要有很强的终端管理和服务意识与厂家合作；其销售人员的管理涉及“每天每个人的一切”；其客户的管理涉及“何时购买商品，何时销售，以什么价格销售”。第四，经销商必须有很强的敬业精神；经销商对事业的决心、毅力和投入，通常与市场的培育程度成正比；经销商愿意把生意当成事业，没有“有钱就安全”的心态。五、同一业务类别，经销商要经销独家品牌，不存在与其产品和价格相冲突的同类品牌。六、经销商要有雄厚的资金实力，良好的信誉，不倒酒。七、经销商有固定的酒店、超市网络，可以优先考虑。
第三步:确定主导产品
在向总经销宣传和实施深度分销时，一定要强调一个英雄、三个帮派、一个围栏、三堆。做市场时需要集中人力、物力、财力寻找专门的二级经销商和指定经销商，形成势头强劲的稳定的经销客户群。
是什么吸引了分销商？第一，品牌拉动就是品牌影响力，也就是说一定要有两三个好产品；二是良好的利润驱动(毛利率和周转次数)+良好的客户关系，即终端深情服务和终端人性化管理。
因此，在决定主导产品时，一般经销商原则上要求主力做出2-3个适销对路的产品，其他则选择1-2个产品作为辅助配送，主要是中秋春节期间的附带销售。
第四步:确定渠道的差价
毫无疑问，一个结构良好、分布合理的渠道差价体系是深度分销的核心，也是分销利益控制链的枢纽。每个渠道都要有合理的利润空，只有这样产品才能很好的流通。
按照“批发价反转法”设计的渠道差价是快销品行业的主流定价策略。一般来说，这种定价方式是给总经销商一个价格，给经销商一个价格，给终端零售商一个价格，所有的渠道节点都是一样的价格。一般经销商和分销商的利润中心都在厂家，也就是靠返利，而终端零售商的利润中心是按自己的价格销售，厂家只给出建议零售价。
具体到个别市场，在设计渠道差价时，无论是老产品、新产品还是其他半老不新的产品，都要根据市场情况整合主要产品，明确调研各个渠道的利润分配，然后按照“批发价反转法”定价，制定政策分配各个渠道的利润。
第五步:确定组织结构
思想路线、政治路线确定后，要靠组织路线来保证。同样，对于白酒企业的深度分销，也需要确定“1+1”(办事处+总经销商)框架下的组织架构。这是深度分销的总总部，所以管理人员要精干，训练有素，有良好的管理能力。
具体来说，厂家有一个海外办事处，有一个办事处经理，一个酒店推广主管(经理可以兼职)，一个尚超的销售推广主管，一个分销商的销售推广主管，一个内部事务和财务官，共4人。上述人员原则上由厂商直接派驻，形成厂商销售组织体系中最基础的核心团队。
根据市场容量和网点发展情况，适当招聘一定数量的推广人员和业务管理人员。针对终端推广人员和业务管理员实施本地化招聘。招聘方式灵活多样，包括猎头和媒体招聘。第一招聘权和经营权属于厂家，总经销协助管理。
同时，当地经销商要建立多个厂家的专职品牌营销团队，与厂办团队共同开展酒店、超市、经销商的营销工作和终端推广服务，独立承担辖区内的货款代收工作。
第1页
第六步:确定进场道路的建设进度一、导入期:3个月左右。
第一阶段:由总经销商(制造商)直接控制，直接配送给终端零售商。
首先要做的是在酒店终端配送商品:
①时间要求:导入期的第一个月(20-30天)；
②配送目标:a类核心门店+b类门店配送商品。
市场层面，A类核心门店，B类门店，60100-150个省会，30个地级市，100个城市
③酒店配送体系:根据市场实际情况，厂家共同研究制定完善的酒店配送体系，主要包括:人员配备、车辆调配、分工负责、定岗定岗；配送目标、配送路线、产品展示、POP展示等。
④后续管理措施:发起人试用期结束(一个月)后，留下优秀的发起人，引进需要的发起人，整顿稳定发起人；注意专柜的质量，产品展示和POP展示是否醒目、整齐、统一；注意收集消费者和终端厂商的反馈，以便及时补充和完善促销措施；认真查酒店，根据销售业绩对目标形象酒店和普通中型酒店进行分类，找出其业绩原因，密切关注20%的重点酒店(50-60)，完成重点酒店的突破。
其次，尚超码头配送货物:
①时间要求:导入期第一个月下旬、第二个月上旬(15-20天)。
②配送目标:A类核心超市(门店)+B类超市配送商品。
市场层面A类核心业务超B类业务超20个省会、40个地级市、10个地市、30个地市
③超市配送体系:根据市场实际情况，厂家共同研究制定完善的超市配送体系，与酒店配送体系基本相似。
④后续管理措施:关注专柜质量，产品展示和POP展示是否醒目、整齐、统一；仔细查看超市，根据销售业绩对目标形象超市和普通中型超市进行分类，找出业绩优劣的原因，紧盯20%的重点店(20-30家)，完成重点突破；注意收集消费者和终端商家的反馈，完善节日商家的超级促销方案。
第二阶段:分销商分销产品，总分销商(制造商)控制终端文件，指导分销商开发和管理终端零售商，这是深度分销的关键。
①发放时间要求:介绍期第二个月下半月至第三个月。
②经销商目标数量:
市场级特约经销商，2-3个省级经销商，10-60个地级经销商，1-2个地级经销商，5-30个经销商
③经销商选择原则:成熟一家，发展一家，专营终端，不进批发。
4经销商选择方法:一是媒体公开招商；第二，人力找客户。
⑤配送区域划分:在一个区域市场中，应根据各区域的市场特点、总经销商选择的主要产品结构和主要渠道成本，确定一个经销商的有效配送半径和待配送终端零售商的网点数量。每个经销商指定为保护区，拥有独立的经销权，实行“小区域独家代理制度”，以划片方式进行管理。不允许跨地区抢货，违者严惩不贷。
(2)培养周期约3-6个月
在潜伏期的第一个月(最晚延长至第二个月)，应分配70%的目标终端网点；根据终端网点的销售反馈，将终端厂商按照未来的销量分为A、B、C三类，进行动态管理。
同时，根据市场特点和淡季与淡季的区别，持续灵活地进行分渠道推广和分渠道管理。而且要时不时的找出原因，有针对性的为经销商和终端客户举办研讨会或者是一个一个的互相沟通，最后互相突破。
(3)生长成熟期约18个月或更长:
在成长成熟期，通过媒体传播和口碑传播，领先的消费者带动了大众消费者，最终产品畅销。通过自然渗透，网点分布率几乎达到90%以上。在这个时期，厂商要根据市场的实际消费能力，有意识、有系统地控制市场，即控制产品价格、产品流量、产品流量。
在目前快销品行业的准入模式下，笔者认为深度分销是开发和升级区域市场最有效的市场策略和方法。只有加强深度分销，将分销链中的渠道成员形成分销利益共同体，形成有序的差价体系，形成稳定的客户群体，才能做出更好的终端。
做好终端就是做好深度配送理念下的终端；控制终端就是在优化客户关系价值链的基础上控制终端。厂商齐心协力，滚动开发培育市场，从而在市场中获得综合竞争优势。
以下是笔者总结的白酒企业深度分销的六步法则和操作要点，供行业参考。
第一步:确定关键市场
原则上，市场选择应该是中央市场，如地级市场或省级市场。
具有较强的商品流动和信息流辐射功能，具有较强的消费导向功能；
具有战略发展价值，可以形成潜力，在中心创造动能，在外围取量，也就是说影响全身。
在这个市场中，专注于深度分销就意味着专注于投资，所以在设置市场时要谨慎，结合企业自身的实际情况。也就是说，一个企业的品牌实力、资金实力、人才实力，是成为大型省会市场还是中型地级中心城市市场的决定性因素，每个企业心中都要有一杆秤，量力而行。
第二步:确定核心客户
核心客户应根据战略伙伴关系营销关系原则确定。在重点市场，需要选择总经销商作为厂商的核心客户。大的省辖市也可以选择两个总经销，但必须按品种包销。
笔者总结了选择总经销商的七个原则:一是经销商要有好的、清晰的营销思路；与厂商的营销理念一致，认同厂商在新的营销环境下推出的渠道策略、价格策略等营销思路；对制造商的产品有浓厚的兴趣。二是经销商要有较强的配送能力，拥有3-5辆送货车；有强烈的“物流配送员”意识。第三，在进行精耕细作时，经销商要有很强的终端管理和服务意识与厂家合作；其销售人员的管理涉及“每天每个人的一切”；其客户的管理涉及“何时购买商品，何时销售，以什么价格销售”。第四，经销商必须有很强的敬业精神；经销商对事业的决心、毅力和投入，通常与市场的培育程度成正比；经销商愿意把生意当成事业，没有“有钱就安全”的心态。五、同一业务类别，经销商要经销独家品牌，不存在与其产品和价格相冲突的同类品牌。六、经销商要有雄厚的资金实力，良好的信誉，不倒酒。七、经销商有固定的酒店、超市网络，可以优先考虑。
第三步:确定主导产品
在向总经销宣传和实施深度分销时，一定要强调一个英雄、三个帮派、一个围栏、三堆。做市场时需要集中人力、物力、财力寻找专门的二级经销商和指定经销商，形成势头强劲的稳定的经销客户群。
是什么吸引了分销商？第一，品牌拉动就是品牌影响力，也就是说一定要有两三个好产品；二是良好的利润驱动(毛利率和周转次数)+良好的客户关系，即终端深情服务和终端人性化管理。
因此，在决定主导产品时，一般经销商原则上要求主力做出2-3个适销对路的产品，其他则选择1-2个产品作为辅助配送，主要是中秋春节期间的附带销售。
第四步:确定渠道的差价
毫无疑问，一个结构良好、分布合理的渠道差价体系是深度分销的核心，也是分销利益控制链的枢纽。每个渠道都要有合理的利润空，只有这样产品才能很好的流通。
按照“批发价反转法”设计的渠道差价是快销品行业的主流定价策略。一般来说，这种定价方式是给总经销商一个价格，给经销商一个价格，给终端零售商一个价格，所有的渠道节点都是一样的价格。一般经销商和分销商的利润中心都在厂家，也就是靠返利，而终端零售商的利润中心是按自己的价格销售，厂家只给出建议零售价。
具体到个别市场，在设计渠道差价时，无论是老产品、新产品还是其他半老不新的产品，都要根据市场情况整合主要产品，明确调研各个渠道的利润分配，然后按照“批发价反转法”定价，制定政策分配各个渠道的利润。
第五步:确定组织结构
思想路线、政治路线确定后，要靠组织路线来保证。同样，对于白酒企业的深度分销，也需要确定“1+1”(办事处+总经销商)框架下的组织架构。这是深度分销的总总部，所以管理人员要精干，训练有素，有良好的管理能力。
具体来说，厂家有一个海外办事处，有一个办事处经理，一个酒店推广主管(经理可以兼职)，一个尚超的销售推广主管，一个分销商的销售推广主管，一个内部事务和财务官，共4人。上述人员原则上由厂商直接派驻，形成厂商销售组织体系中最基础的核心团队。
根据市场容量和网点发展情况，适当招聘一定数量的推广人员和业务管理人员。针对终端推广人员和业务管理员实施本地化招聘。招聘方式灵活多样，包括猎头和媒体招聘。第一招聘权和经营权属于厂家，总经销协助管理。
同时，当地经销商要建立多个厂家的专职品牌营销团队，与厂办团队共同开展酒店、超市、经销商的营销工作和终端推广服务，独立承担辖区内的货款代收工作。
第1页
第六步:确定进场道路的建设进度一、导入期:3个月左右。
第一阶段:由总经销商(制造商)直接控制，直接配送给终端零售商。
首先要做的是在酒店终端配送商品:
①时间要求:导入期的第一个月(20-30天)；
②配送目标:a类核心门店+b类门店配送商品。
市场层面，A类核心门店，B类门店，60100-150个省会，30个地级市，100个城市
③酒店配送体系:根据市场实际情况，厂家共同研究制定完善的酒店配送体系，主要包括:人员配备、车辆调配、分工负责、定岗定岗；配送目标、配送路线、产品展示、POP展示等。
④后续管理措施:发起人试用期结束(一个月)后，留下优秀的发起人，引进需要的发起人，整顿稳定发起人；注意专柜的质量，产品展示和POP展示是否醒目、整齐、统一；注意收集消费者和终端厂商的反馈，以便及时补充和完善促销措施；认真查酒店，根据销售业绩对目标形象酒店和普通中型酒店进行分类，找出其业绩原因，密切关注20%的重点酒店(50-60)，完成重点酒店的突破。
其次，尚超码头配送货物:
①时间要求:导入期第一个月下旬、第二个月上旬(15-20天)。
②配送目标:A类核心超市(门店)+B类超市配送商品。
市场层面A类核心业务超B类业务超20个省会、40个地级市、10个地市、30个地市
③超市配送体系:根据市场实际情况，厂家共同研究制定完善的超市配送体系，与酒店配送体系基本相似。
④后续管理措施:关注专柜质量，产品展示和POP展示是否醒目、整齐、统一；仔细查看超市，根据销售业绩对目标形象超市和普通中型超市进行分类，找出业绩优劣的原因，紧盯20%的重点店(20-30家)，完成重点突破；注意收集消费者和终端商家的反馈，完善节日商家的超级促销方案。
第二阶段:分销商分销产品，总分销商(制造商)控制终端文件，指导分销商开发和管理终端零售商，这是深度分销的关键。
①发放时间要求:介绍期第二个月下半月至第三个月。
②经销商目标数量:
市场级特约经销商，2-3个省级经销商，10-60个地级经销商，1-2个地级经销商，5-30个经销商
③经销商选择原则:成熟一家，发展一家，专营终端，不进批发。
4经销商选择方法:一是媒体公开招商；第二，人力找客户。
⑤配送区域划分:在一个区域市场中，应根据各区域的市场特点、总经销商选择的主要产品结构和主要渠道成本，确定一个经销商的有效配送半径和待配送终端零售商的网点数量。每个经销商指定为保护区，拥有独立的经销权，实行“小区域独家代理制度”，以划片方式进行管理。不允许跨地区抢货，违者严惩不贷。
(2)培养周期约3-6个月
在潜伏期的第一个月(最晚延长至第二个月)，应分配70%的目标终端网点；根据终端网点的销售反馈，将终端厂商按照未来的销量分为A、B、C三类，进行动态管理。
同时，根据市场特点和淡季与淡季的区别，持续灵活地进行分渠道推广和分渠道管理。而且要时不时的找出原因，有针对性的为经销商和终端客户举办研讨会或者是一个一个的互相沟通，最后互相突破。
(3)生长成熟期约18个月或更长:
在成长成熟期，通过媒体传播和口碑传播，领先的消费者带动了大众消费者，最终产品畅销。通过自然渗透，网点分布率几乎达到90%以上。在这个时期，厂商要根据市场的实际消费能力，有意识、有系统地控制市场，即控制产品价格、产品流量、产品流量。
