总编推荐:非常欣赏雅戈尔总裁李如成的做法。当一个企业达到一定规模，就要经常出去走走，看看，想一想:别人的过去和现在是怎样的？我们的现在和未来会怎样？这就是李如成新管理思想的形成过程。
【最好是自有品牌】
2001年，我们邀请了许多专家为雅戈尔制定了一个五年计划。有人建议我们引进国外品牌，外国朋友建议我们代理国外品牌。我压力很大。感觉十几年来，尽管我们努力，雅戈尔品牌还是落后于时尚，因为社会的快速发展，国外品牌和新兴品牌的快速发展。20世纪90年代初，雅戈尔仍处于前列。你到底想不想放弃雅戈尔？我进行了一些思想斗争。
2002年6月和7月去了日本、美国和欧洲后，我和很多人有了不同的看法。很多人觉得国外品牌强，都想进入中国市场。但我在访问日本时发现，日本部分纺织企业即将倒闭，品牌在空遭到炮轰，基本失去了生产的支撑，发展能力逐渐减弱。由于生产不在当地，面粉和辅料的供应也不会在当地，生产中心也在转移，我想我们赶上日本也不远了。
很多美国品牌涨得快，消得也快。像GAP这样的品牌也面临破产。我们去了美国一家有130多年历史的大公司，年销售额130亿美元，产量8000万件。它有8个品牌，占美国衬衫市场销售份额的1/3。在美国本土销售了100多年，没有走出国门。9·11之后，其经营状况并不理想，而且日益萎缩。现在正在寻找合作伙伴，其总裁与我沟通合作。一是想以雅戈尔为基地，二是想利用雅戈尔在中国市场发展。
我还去了几个欧洲的名牌企业，一个是Dzheniya的毛纺厂。我去的时候，他们说是国庆假期。其实附近有三家企业在生产。因为企业很不景气，他们的纺织机器都蒙上了灰尘。还看了意大利最好的面料公司CERRUTI1881。他们过去面对欧洲市场和美国市场。现在，美国市场开始萎缩后，其产量也在萎缩。下一步美国会在中国采购，他们的压力会更大。我们的压力可能是年轻的公司走得不稳，有点毛毛；他们都是60多岁的人了，有点抖。这是我自己对整个行业的评价。这个时候，我反而觉得我们中国企业的生命力更强了，我们这个行业还是朝阳产业，刚刚起步。
从欧洲回来后，我决定不考虑用国外品牌，而是用我们自己的品牌推广雅戈尔，用“GOLDEN YOUNGOR”。初步设想用全球最先进的面料和配饰，包括品牌形象和服务，在五年内达到世界一流水平。目前，中国中档产品的水平已经远远超过了世界上其他国家。欧美中等水平以下的产品几乎都是亚洲制造。只有部分高端产品是本地做的，高端产品开始失效，因为成本太高，可能要转移。
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【想做产业链】现在我们主要盈利的是自有品牌，与国外合作的品牌是辅助品牌。我们和国外企业的合作不是为了给他们打品牌，而是为了满足不同层次的消费者，更重要的是学习他们的信息，因为我们的品牌更本土化。
雅戈尔企业可以有很多品牌，但雅戈尔品牌仍然是我们的主导品牌。雅戈尔未来的发展方向是联合体企业。现在我们准备成立一家金融公司，将来可能会收购一些国内外企业。这样，我们将逐渐成为一个多品牌的企业。国际上也是如此，像BOSS，本来是德国品牌。1994年和1995年，其产品质量不如雅戈尔。三年前，一家意大利公司收购了这个品牌，经过重塑，成为全球最大的男装品牌。这个品牌在全世界都能看到，德国商场几乎三分之一的柜台都在卖他们的产品。中国不一样，这么多专柜要从一个专柜分到另一个专柜，谁跟谁关系好就会给谁更好的位置，所以在中国生产一个真正强大的品牌还是有一个过程的，商业转型完成后可能会有变化。但是我们的渠道并没有随着商场的关闭而消失，所以我们花了11亿元在全国范围内买了很多店来满足我们自己的销售渠道。雅戈尔目前的销售渠道占比36%，已经超过了商场的销量占比32%。大约15%是许可的，15%是团体购买的。雅戈尔目前的路径是做产业链，说白了就是看起来小而全。
选择什么样的品牌战略，取决于企业的定位。比如你的定位是一个规模只有1亿元的本土品牌，就不需要有多个品牌。雅戈尔零售已经实现了20亿元，或者说一个品牌正在这么做。品牌战略取决于企业的定位和规模，不是说是为了多品牌，也不是执着于一个品牌，这是前提。即使是多品牌，也要先把一个品牌做得强而有力，树干又粗又深，这样才能叉得更多；如果脊梁不粗，品牌多了以后风险就大了。雅戈尔坚持把雅戈尔的后备箱做大，包括:金色雅戈尔和绿色雅戈尔，都在一个后备箱里，但不跳出来做另一个品牌。当然，企业根据自身特点，有自己的做法，很难模仿。很多企业模仿外企，然后还是要根据自己的情况走自己的路。
[强制多品牌]
雅戈尔根据时代的发展与时俱进。20年前，我们想适时占领市场份额。为什么我们不在市场需要的时候做呢？现在市场容量饱和，我们要升级，往更高的方向去做。大与强之间有矛盾吗？我想:不一定。
一类国际品牌是设计师品牌，如阿玛尼、范思哲；一个是品牌企业，像BOSS。雅戈尔可能和BOSS一样，我们的目标是做品牌企业，而不是设计师企业。古驰面向的是一个特殊的个性化群体，而雅戈尔是一个受欢迎的产品而不是某一个群体。在国外是不可能穿品牌的。他们以客户为基础，划分客户。我们在抢占市场，但不是用户，我们的用户流动性很大。中国产品个性化也不足，产品趋同，价格打折，便宜的时候有人买。中国的个性化还有很长的路要走，现在正在慢慢被细分。比如未来我们会细分品牌，比如金色雅戈尔档次更高，现在雅戈尔中档，绿色雅戈尔相对年轻，未来我们会按照特殊人群细分。多品牌被逼出来，他们也不愿意这么做。一个品牌不能再扩张了。如果有必要重新开一个发展的炉子，那就再分一次，但是这个品牌一定要做好。如果一个人做不好，风险会很大。
目前有两个误区:
第一，品牌形成太简单。一个品牌的成功，只有经过几代人甚至几代人的努力才能实现。它有很多内涵，它的品质、创造、服务、文化都要不断创新，这很难，要像花一样培养。外国几代人都在努力，一定要有强有力的支持。好的品牌有财团支撑，但中国企业还没有达到这样的水平。
二是对国内市场的误解，鼓吹西方，认为意大利和法国一定好，而中国一定不行。当然，中国有一定的差距，所以很多人愿意经营外国品牌。这个过程是正常的。但随着市场的成熟，消费者也会成熟。中国企业也在努力，温州企业和雅戈尔也在努力升级。有了最好的面料和配饰，新技术会逐渐完善。比如家电行业，以前大家都比较青睐国外的家电，现在我们国产的也很好。20世纪80年代，服装是金狮和皮尔·卡丹的天下。现在这两个品牌被挤在一个比较小的空房间里。相信5 ~ 10年也能打压几个国际大品牌。中国有自己的内涵。这五年，肯定会有很多国外品牌进来。未来五年，我们的民族自信心会在奥运会前后增强，媒体也要自信地宣传中国品牌。
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[逐渐个性化的制作]20世纪90年代以前，我们是按照市场需求来组织生产的，但现在正在逐步转型，因为市场已经饱和，需要更好地引导消费来创造需求。这是非常困难的。目前大多数企业都是在短缺经济下诞生的，仍然保留着一些满足短缺需求的产品意识，即只能满足共同生产，而缺乏创造性和个性化生产的思维。
中国设计师在服装行业还没有占据主导地位，大多是根据企业来判断市场整体，而不是预测市场，根据发展趋势来组织生产，很难真正满足个人需求。
国内有些人觉得没衣服买，其实国外买不到，因为需求和生产不同步。需求有灵感，是即时的；生产是有基础的，组织起来要半年，总有不平衡的地方。除非是定制的，否则很贵，这在现在的中国是做不到的。现在我们已经开始按量做产品了，以后份额会逐渐增加，但是大部分消费者还是买大众化的产品，这是一个主体。
国外品牌众多，经过市场竞争，其定位发生变化。如果每个品牌定位在一个市场群体中，就会有一群永久客户，他们会与客户保持一定的关系。目前我国还在抢份额、抢折扣，没有细分市场、建立忠实客户。为什么国外消费者会在超市买一些？因为便宜。你在百货公司买的是服务，但是你在专卖店买的是顶级产品，级别不一样，所以以后每个企业都会不一样。原来雅戈尔的产品20岁到60岁都可以穿，现在定位变了。
此外，雅戈尔的信息化最近发展很快，我们在信息化方面也做了一些投资。今年，我们成功开发了它，并根据不同的地方进行了定制。北京、上海、杭州等地只需将数据输入电脑，合成后工厂部门即可立即进行制版生产。量身定做原本在日本学习，现在经过我们的改造，在技术上已经超过了日本。
【立志百年企业】
雅戈尔为什么要做纺织品？前几天，我和法国服装协会主席戈巴克进行了交流。事实上，一些法国大品牌也在5年前收购了纺织企业，包括爱马仕和香奈儿。国外已经开始收回一些特许品牌。授权的特征之一是短期行为。授权企业不可能在开发上花费大量的投资，也不可能通过授权他人自己进行大量的投资。最终，他们都拿回来做自己的品牌，发展自己的上游产业，占据世界上最好的位置。就像美国的第五大道，买商铺要花一个亿或者几千万。雅戈尔的经营方式与他们不谋而合。不是我们在一个隔间里行动，而是它符合世界潮流。
我们出于无奈从事纺织。一是国产面料与国外面料存在一定差距，进口关税导致成本高。二是国内企业发展了下游产业，都是做服装制造的，跟我们竞争，逼我们走小而全的路。最根本的是，我们还是要找到自己的原创之路。服装模仿很快，但面料模仿需要一个阶段。雅戈尔在面料方面可以赶上世界水平，同时也要形成自己的核心竞争力和原创能力。第三，面对纺织服装企业的竞争，中国没有处理好合作伙伴的关系，包括供应链，很多东西不规范，可能比什么都重要。
雅戈尔最初的方向是打造自己的世界品牌，“打造世界知名品牌，打造跨国集团”。这几年冷静反思我们的企业，我觉得雅戈尔是以跨国集团为目标的，现在和我们还有差距，所以调整了一些思路。雅戈尔的下一个目标是“打造国际品牌，打造百年企业”。我认为，一个企业的健康长寿，对企业、员工、股东都比跨国本身更有利。
总编推荐:非常欣赏雅戈尔总裁李如成的做法。当一个企业达到一定规模，就要经常出去走走，看看，想一想:别人的过去和现在是怎样的？我们的现在和未来会怎样？这就是李如成新管理思想的形成过程。
【最好是自有品牌】
2001年，我们邀请了许多专家为雅戈尔制定了一个五年计划。有人建议我们引进国外品牌，外国朋友建议我们代理国外品牌。我压力很大。感觉十几年来，尽管我们努力，雅戈尔品牌还是落后于时尚，因为社会的快速发展，国外品牌和新兴品牌的快速发展。20世纪90年代初，雅戈尔仍处于前列。你到底想不想放弃雅戈尔？我进行了一些思想斗争。
2002年6月和7月去了日本、美国和欧洲后，我和很多人有了不同的看法。很多人觉得国外品牌强，都想进入中国市场。但我在访问日本时发现，日本部分纺织企业即将倒闭，品牌在空遭到炮轰，基本失去了生产的支撑，发展能力逐渐减弱。由于生产不在当地，面粉和辅料的供应也不会在当地，生产中心也在转移，我想我们赶上日本也不远了。
很多美国品牌涨得快，消得也快。像GAP这样的品牌也面临破产。我们去了美国一家有130多年历史的大公司，年销售额130亿美元，产量8000万件。它有8个品牌，占美国衬衫市场销售份额的1/3。在美国本土销售了100多年，没有走出国门。9·11之后，其经营状况并不理想，而且日益萎缩。现在正在寻找合作伙伴，其总裁与我沟通合作。一是想以雅戈尔为基地，二是想利用雅戈尔在中国市场发展。
我还去了几个欧洲的名牌企业，一个是Dzheniya的毛纺厂。我去的时候，他们说是国庆假期。其实附近有三家企业在生产。因为企业很不景气，他们的纺织机器都蒙上了灰尘。还看了意大利最好的面料公司CERRUTI1881。他们过去面对欧洲市场和美国市场。现在，美国市场开始萎缩后，其产量也在萎缩。下一步美国会在中国采购，他们的压力会更大。我们的压力可能是年轻的公司走得不稳，有点毛毛；他们都是60多岁的人了，有点抖。这是我自己对整个行业的评价。这个时候，我反而觉得我们中国企业的生命力更强了，我们这个行业还是朝阳产业，刚刚起步。
从欧洲回来后，我决定不考虑用国外品牌，而是用我们自己的品牌推广雅戈尔，用“GOLDEN YOUNGOR”。初步设想用全球最先进的面料和配饰，包括品牌形象和服务，在五年内达到世界一流水平。目前，中国中档产品的水平已经远远超过了世界上其他国家。欧美中等水平以下的产品几乎都是亚洲制造。只有部分高端产品是本地做的，高端产品开始失效，因为成本太高，可能要转移。
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【想做产业链】现在我们主要盈利的是自有品牌，与国外合作的品牌是辅助品牌。我们和国外企业的合作不是为了给他们打品牌，而是为了满足不同层次的消费者，更重要的是学习他们的信息，因为我们的品牌更本土化。
雅戈尔企业可以有很多品牌，但雅戈尔品牌仍然是我们的主导品牌。雅戈尔未来的发展方向是联合体企业。现在我们准备成立一家金融公司，将来可能会收购一些国内外企业。这样，我们将逐渐成为一个多品牌的企业。国际上也是如此，像BOSS，本来是德国品牌。1994年和1995年，其产品质量不如雅戈尔。三年前，一家意大利公司收购了这个品牌，经过重塑，成为全球最大的男装品牌。这个品牌在全世界都能看到，德国商场几乎三分之一的柜台都在卖他们的产品。中国不一样，这么多专柜要从一个专柜分到另一个专柜，谁跟谁关系好就会给谁更好的位置，所以在中国生产一个真正强大的品牌还是有一个过程的，商业转型完成后可能会有变化。但是我们的渠道并没有随着商场的关闭而消失，所以我们花了11亿元在全国范围内买了很多店来满足我们自己的销售渠道。雅戈尔目前的销售渠道占比36%，已经超过了商场的销量占比32%。大约15%是许可的，15%是团体购买的。雅戈尔目前的路径是做产业链，说白了就是看起来小而全。
选择什么样的品牌战略，取决于企业的定位。比如你的定位是一个规模只有1亿元的本土品牌，就不需要有多个品牌。雅戈尔零售已经实现了20亿元，或者说一个品牌正在这么做。品牌战略取决于企业的定位和规模，不是说是为了多品牌，也不是执着于一个品牌，这是前提。即使是多品牌，也要先把一个品牌做得强而有力，树干又粗又深，这样才能叉得更多；如果脊梁不粗，品牌多了以后风险就大了。雅戈尔坚持把雅戈尔的后备箱做大，包括:金色雅戈尔和绿色雅戈尔，都在一个后备箱里，但不跳出来做另一个品牌。当然，企业根据自身特点，有自己的做法，很难模仿。很多企业模仿外企，然后还是要根据自己的情况走自己的路。
[强制多品牌]
雅戈尔根据时代的发展与时俱进。20年前，我们想适时占领市场份额。为什么我们不在市场需要的时候做呢？现在市场容量饱和，我们要升级，往更高的方向去做。大与强之间有矛盾吗？我想:不一定。
一类国际品牌是设计师品牌，如阿玛尼、范思哲；一个是品牌企业，像BOSS。雅戈尔可能和BOSS一样，我们的目标是做品牌企业，而不是设计师企业。古驰面向的是一个特殊的个性化群体，而雅戈尔是一个受欢迎的产品而不是某一个群体。在国外是不可能穿品牌的。他们以客户为基础，划分客户。我们在抢占市场，但不是用户，我们的用户流动性很大。中国产品个性化也不足，产品趋同，价格打折，便宜的时候有人买。中国的个性化还有很长的路要走，现在正在慢慢被细分。比如未来我们会细分品牌，比如金色雅戈尔档次更高，现在雅戈尔中档，绿色雅戈尔相对年轻，未来我们会按照特殊人群细分。多品牌被逼出来，他们也不愿意这么做。一个品牌不能再扩张了。如果有必要重新开一个发展的炉子，那就再分一次，但是这个品牌一定要做好。如果一个人做不好，风险会很大。
目前有两个误区:
第一，品牌形成太简单。一个品牌的成功，只有经过几代人甚至几代人的努力才能实现。它有很多内涵，它的品质、创造、服务、文化都要不断创新，这很难，要像花一样培养。外国几代人都在努力，一定要有强有力的支持。好的品牌有财团支撑，但中国企业还没有达到这样的水平。
二是对国内市场的误解，鼓吹西方，认为意大利和法国一定好，而中国一定不行。当然，中国有一定的差距，所以很多人愿意经营外国品牌。这个过程是正常的。但随着市场的成熟，消费者也会成熟。中国企业也在努力，温州企业和雅戈尔也在努力升级。有了最好的面料和配饰，新技术会逐渐完善。比如家电行业，以前大家都比较青睐国外的家电，现在我们国产的也很好。20世纪80年代，服装是金狮和皮尔·卡丹的天下。现在这两个品牌被挤在一个比较小的空房间里。相信5 ~ 10年也能打压几个国际大品牌。中国有自己的内涵。这五年，肯定会有很多国外品牌进来。未来五年，我们的民族自信心会在奥运会前后增强，媒体也要自信地宣传中国品牌。
第2页
[逐渐个性化的制作]20世纪90年代以前，我们是按照市场需求来组织生产的，但现在正在逐步转型，因为市场已经饱和，需要更好地引导消费来创造需求。这是非常困难的。目前大多数企业都是在短缺经济下诞生的，仍然保留着一些满足短缺需求的产品意识，即只能满足共同生产，而缺乏创造性和个性化生产的思维。
中国设计师在服装行业还没有占据主导地位，大多是根据企业来判断市场整体，而不是预测市场，根据发展趋势来组织生产，很难真正满足个人需求。
国内有些人觉得没衣服买，其实国外买不到，因为需求和生产不同步。需求有灵感，是即时的；生产是有基础的，组织起来要半年，总有不平衡的地方。除非是定制的，否则很贵，这在现在的中国是做不到的。现在我们已经开始按量做产品了，以后份额会逐渐增加，但是大部分消费者还是买大众化的产品，这是一个主体。
国外品牌众多，经过市场竞争，其定位发生变化。如果每个品牌定位在一个市场群体中，就会有一群永久客户，他们会与客户保持一定的关系。目前我国还在抢份额、抢折扣，没有细分市场、建立忠实客户。为什么国外消费者会在超市买一些？因为便宜。你在百货公司买的是服务，但是你在专卖店买的是顶级产品，级别不一样，所以以后每个企业都会不一样。原来雅戈尔的产品20岁到60岁都可以穿，现在定位变了。
此外，雅戈尔的信息化最近发展很快，我们在信息化方面也做了一些投资。今年，我们成功开发了它，并根据不同的地方进行了定制。北京、上海、杭州等地只需将数据输入电脑，合成后工厂部门即可立即进行制版生产。量身定做原本在日本学习，现在经过我们的改造，在技术上已经超过了日本。
【立志百年企业】
雅戈尔为什么要做纺织品？前几天，我和法国服装协会主席戈巴克进行了交流。事实上，一些法国大品牌也在5年前收购了纺织企业，包括爱马仕和香奈儿。国外已经开始收回一些特许品牌。授权的特征之一是短期行为。授权企业不可能在开发上花费大量的投资，也不可能通过授权他人自己进行大量的投资。最终，他们都拿回来做自己的品牌，发展自己的上游产业，占据世界上最好的位置。就像美国的第五大道，买商铺要花一个亿或者几千万。雅戈尔的经营方式与他们不谋而合。不是我们在一个隔间里行动，而是它符合世界潮流。
我们出于无奈从事纺织。一是国产面料与国外面料存在一定差距，进口关税导致成本高。二是国内企业发展了下游产业，都是做服装制造的，跟我们竞争，逼我们走小而全的路。最根本的是，我们还是要找到自己的原创之路。服装模仿很快，但面料模仿需要一个阶段。雅戈尔在面料方面可以赶上世界水平，同时也要形成自己的核心竞争力和原创能力。第三，面对纺织服装企业的竞争，中国没有处理好合作伙伴的关系，包括供应链，很多东西不规范，可能比什么都重要。
雅戈尔最初的方向是打造自己的世界品牌，“打造世界知名品牌，打造跨国集团”。这几年冷静反思我们的企业，我觉得雅戈尔是以跨国集团为目标的，现在和我们还有差距，所以调整了一些思路。雅戈尔的下一个目标是“打造国际品牌，打造百年企业”。我认为，一个企业的健康长寿，对企业、员工、股东都比跨国本身更有利。
