在当今以折扣为导向的市场中，你是否在努力保持竞争力？约翰·卡斯林博士9月21日、23日、25日、27日在4大洲22个城市(分别包括南宁、北京、上海、深圳)的世界巡回演讲，将与大家分享他的前沿思维，让大家学会如何在不降价的情况下，实现营销效益最大化，赢得市场。
约翰·卡斯林博士是安德鲁·沃特国际公司的总裁兼首席执行官，也是麦肯齐公司的高级营销顾问。在即将到来的讲座中，卡斯林博士将为大家讲解降价带来的挑战以及如何赢得竞争。卡斯林博士曾指导过6大洲85个市场企业的经营活动。最近，他接受了作者的采访。在采访中，卡斯林博士谈到了参与全球折扣导向市场竞争的突破性思维。
在接受卡斯林博士的采访时，卡斯林博士分析了我们进入“折扣导向市场”的背景和原因，并围绕市场细分和建立强大的价值需求提供了一些新的规则和工具。此外，卡斯林博士还解释了企业应该如何利用潜在优势，如何联系客户决策者，以及如何为未来的挑战进行定位。
卡斯林博士是《全球趋势:无边界经济中的商业扩张》(由迪尔伯恩出版社出版)的作者。在这本书里，卡斯林博士为中小企业的领导者提供了很多关于如何在新的全球环境下拓展业务，如何充分把握全球商机，如何成功开展业务赢得竞争的见解。
以下是这次采访的记录。
记者:
你的世界巡回演讲的主题是“新规则+新工具:全球折扣导向市场的竞争”。你能详细解释一下“全球折扣导向市场”的概念吗？
卡斯林博士:
很多人向我提到过这个问题。自2000年以来，我们进一步看到了世界经济一体化的趋势——现在，我们可以清楚地看到，世界经济一体化的趋势是不可避免的，也是毋庸置疑的。同时，我们也意识到，经济一体化给企业带来了新的挑战——一些企业之前没有预料到或准备好的挑战。
20世纪90年代，我们经历了一段经济繁荣时期，几乎所有的市场和经济都随着市场一体化的形成而发展。在这个阶段，几乎所有的企业(大中小企业)都很容易发展。与此同时，在这个阶段，游戏规则开始悄然改变——但我们并没有足够重视。而且，在这个繁荣的阶段，大多数企业已经变得懒惰，对营销和销售的基本规律漠不关心，甚至自满(满足于现状)——营销和销售的推进速度赶不上经济发展的速度。
过去几年，我们都经历了全球经济衰退。现在的情况是，大多数企业都无法让自己的业务积极增长，大家都在当前的环境下苦苦挣扎，感受着巨大的痛苦。
因此，我们现在正在经历全球商业史上最快、最彻底的降价，这给很多企业的盈利能力带来了巨大的压力，甚至让它们无法支撑下一轮的全球经济复苏。
第1页
记者:能否具体说明“企业无视产品和服务的营销和销售原则”？你说“很多企业感到自满(安于现状)”的原因是什么？
卡斯林博士:
好，我先回答你的第二个问题，关于企业的自满。
想起几年前的一句话:没有什么比成功更可怕！似乎有一个很普遍的现象，就是人或企业在顺境中容易感到安逸，从而容易失去优势(尤其是竞争优势)。这些优势可以让我们走在创新的最前沿，发现和预测问题，不断探索新的不同的观点。这样，我们的警惕性就会下降，竞争对手很可能会通过重新定位为市场和我们的客户提供“总价值诉求”。当这些情况发生时，推动生产率的积极因素开始转移到竞争对手身上(直到竞争对手失去这种力量)，然后新的周期将再次开始，这可能会也可能不会有我们。
这是非常危险的。经过多年的探索，我逐渐意识到企业的成功可以是推动企业发展更上一层楼的积极因素。成功企业的领导者往往明白这一点，意识到要对企业发展势头的下降保持高度警惕。一旦意识到上述情况，企业必须采取有效的方法进行创新，包括利用“总价值诉求”形成新的发展动力，使企业能够发展到更高的水平。我们称这种做法为“改变游戏规则”。
最成功的商业领袖都以这样或那样的形式说过，他们需要承担风险来促进公司的自我创新，使公司发展到更高的水平。就连美国首富比尔·盖茨(微软创始人兼董事长)最近也表示，需要冒险推动微软创新。正因为如此，当他以CTO的身份出现时，他改变了传统的思维，试图让微软成为电子商务领域的领导者和创新者，并将软件运营和应用业务交给了自己的二号人物史蒂夫·巴尔默(Steve Balmer)。
自满(安于现状)是领导者容易滋生的一种心理。在我看来，这种心理的持续会导致领导失误。自满(安于现状)带来的真正危险是，会导致企业发展缓慢，甚至在不知不觉中“痛苦地死去”。这些公司往往不知道自己“快死了”，案例太多了。
至于领导和自满，从这样或那样的角度分析成败并不难。在我过去举办的一系列世界巡回演讲后，我收到了许多学生的电话或电子邮件。他们说，参加演讲最大的感受是，公司应该让自己的业务和领导重回正轨。
现在，我可以回答你的第一个问题，比如“企业在推广和销售产品和服务时，是如何失去一些基本原则的”？这些基本原则是什么？
最大的损失是企业无法为市场和客户提供有吸引力、有说服力的“总价值诉求”。我们可以问以下基本问题:
在B2B业务中，如果为客户提供免费的产品或服务，客户的利润会增加多少？
如果你的答案和大多数企业一样是“很少”或者“完全没有”，那么你可能要重新定义企业的“总价值吸引力”，新的价值吸引力必须超越你目前销售的产品和服务。
其实更进一步，其实客户并不在乎供应商提供的产品或服务，而是真正在乎产生的结果，产品和服务产生的效益或者对客户利润的贡献，这就是我们所说的“附加值”，而这其实是区分所售产品或服务的唯一方法——比如，供应商的产品如何帮助客户提高盈利能力。
主要麻烦是产品和服务的“商品化”(主要是产品的“商品化”)导致了“折扣导向市场”的出现。
我们可以问自己一个问题:我们的产品或服务组合与竞争对手的产品或服务组合之间是否有足够的差异，以至于我们可以设定一个“溢价”(高价)？大多数企业只能识别业务组合中的一两个产品或服务，而不能识别整个业务组合。但问题是，你的公司用这么少的差异化产品或服务是赢不了的，企业必须卖掉全部或大部分业务组合才能成功，这样才能在市场上生存。
这就是为什么你的公司必须超越它销售的产品或服务，采取增值战略来创造持久的竞争优势，并以溢价出售它的所有产品和服务。在我之前的全球巡回演讲中，我以几家公司为例进行了详细的讲解(这些公司的规模各不相同)，而这些遍布全球的公司通过新的或重新定义的“总价值吸引力”手段，以“增值战略”成功创造了持久的竞争优势。
如果你的公司缺乏有吸引力的“总价值吸引力”，你的营销和销售团队将无法有效竞争。我记得一句话:“如果你的工具箱里只有一个工具，你将别无选择”。同样，如果你的营销和销售团队工具箱里只有“价格折扣”这个工具，你对客户价格异议的反应只能是降价。
第2页
记者:很多人都谈到了“价值”、“增值”甚至“总价值吸引力”。你说的有什么区别？真的有助于企业在全球折扣导向市场的竞争力吗？
卡斯林博士:
只有真正懂得“增值”和“增值”区别的企业，才能在战略中体现“增值”，只有有效运用增值战略的企业，才能避免陷入我所说的“降价局面(免费方案)”。太多的企业总是在为客户提供越来越多的免费服务等有形利益，希望以“附加值”获得客户的认可和忠诚。但令人沮丧的是，难以达到预期的效果，往往会增加供应商的运营成本，甚至降低供应商的盈利能力。可以说，“降价”让太多企业陷入了折扣导向市场的“阵痛”。
记者:
对于新环境(折扣导向市场)的影响，你认为亚洲企业会发生什么？亚洲公司需要采取哪些不同的方法？
卡斯林博士:
坦率地说，这个问题在亚洲和中国最为严重。实际情况应该是这样的:当这些领域对“总价值需求”的需求不断增加时，企业并没有给予足够的重视。部分原因是亚洲企业长期没有提供超级“附加值”，尤其是在中国。用制造和技术(本质上是产品范围内的竞争)建立企业的竞争优势，让很多企业感到困难，两者都没有突破产品本身。当我们再次考虑“商业化”因素时，就不难理解为什么大多数亚洲企业在以折扣为导向的市场中深陷价格竞争。
中国也是如此，但是他们还是有一些独特的问题。中国刚刚从非典的影响中恢复过来，中国企业(制造商)的利润还没有增加，尽管他们的销售额可能在增加。当我们关注厂商、技术/专利拥有者、进口商/批发商、品牌拥有者、零售商/分销商等渠道的盈利能力时，可以看到厂商的利润是最少的。现在全国很多行业都爆发了价格战，利润下滑的趋势进一步明显。
此外，与许多亚洲市场一样，中国在很大程度上缺乏打造成功品牌的专业知识。很多亚洲企业还没有意识到品牌建设的价值。品牌强大的企业可以最大限度地减少降价的压力，你的品牌形成了你与客户关系的基础。如果你没有建立品牌权或品牌力，你与客户的关系只能由产品本身决定——尤其是当你的产品与竞争对手的产品没有区别(“商业化”)时，你与竞争对手唯一的区别将是价格。
你可以问自己另一个问题:“如果客户以低价购买产品或服务，他们不会转向你的竞争对手吗？”当然，只要他们的价格比你的便宜。
这使得许多企业几乎不可能建立持久的竞争优势。不幸的是，这是大多数企业今天面临的实际情况。
在当今以折扣为导向的市场中，你是否在努力保持竞争力？约翰·卡斯林博士9月21日、23日、25日、27日在4大洲22个城市(分别包括南宁、北京、上海、深圳)的世界巡回演讲，将与大家分享他的前沿思维，让大家学会如何在不降价的情况下，实现营销效益最大化，赢得市场。
约翰·卡斯林博士是安德鲁·沃特国际公司的总裁兼首席执行官，也是麦肯齐公司的高级营销顾问。在即将到来的讲座中，卡斯林博士将为大家讲解降价带来的挑战以及如何赢得竞争。卡斯林博士曾指导过6大洲85个市场企业的经营活动。最近，他接受了作者的采访。在采访中，卡斯林博士谈到了参与全球折扣导向市场竞争的突破性思维。
在接受卡斯林博士的采访时，卡斯林博士分析了我们进入“折扣导向市场”的背景和原因，并围绕市场细分和建立强大的价值需求提供了一些新的规则和工具。此外，卡斯林博士还解释了企业应该如何利用潜在优势，如何联系客户决策者，以及如何为未来的挑战进行定位。
卡斯林博士是《全球趋势:无边界经济中的商业扩张》(由迪尔伯恩出版社出版)的作者。在这本书里，卡斯林博士为中小企业的领导者提供了很多关于如何在新的全球环境下拓展业务，如何充分把握全球商机，如何成功开展业务赢得竞争的见解。
以下是这次采访的记录。
记者:
你的世界巡回演讲的主题是“新规则+新工具:全球折扣导向市场的竞争”。你能详细解释一下“全球折扣导向市场”的概念吗？
卡斯林博士:
很多人向我提到过这个问题。自2000年以来，我们进一步看到了世界经济一体化的趋势——现在，我们可以清楚地看到，世界经济一体化的趋势是不可避免的，也是毋庸置疑的。同时，我们也意识到，经济一体化给企业带来了新的挑战——一些企业之前没有预料到或准备好的挑战。
20世纪90年代，我们经历了一段经济繁荣时期，几乎所有的市场和经济都随着市场一体化的形成而发展。在这个阶段，几乎所有的企业(大中小企业)都很容易发展。与此同时，在这个阶段，游戏规则开始悄然改变——但我们并没有足够重视。而且，在这个繁荣的阶段，大多数企业已经变得懒惰，对营销和销售的基本规律漠不关心，甚至自满(满足于现状)——营销和销售的推进速度赶不上经济发展的速度。
过去几年，我们都经历了全球经济衰退。现在的情况是，大多数企业都无法让自己的业务积极增长，大家都在当前的环境下苦苦挣扎，感受着巨大的痛苦。
因此，我们现在正在经历全球商业史上最快、最彻底的降价，这给很多企业的盈利能力带来了巨大的压力，甚至让它们无法支撑下一轮的全球经济复苏。
第1页
记者:能否具体说明“企业无视产品和服务的营销和销售原则”？你说“很多企业感到自满(安于现状)”的原因是什么？
卡斯林博士:
好，我先回答你的第二个问题，关于企业的自满。
想起几年前的一句话:没有什么比成功更可怕！似乎有一个很普遍的现象，就是人或企业在顺境中容易感到安逸，从而容易失去优势(尤其是竞争优势)。这些优势可以让我们走在创新的最前沿，发现和预测问题，不断探索新的不同的观点。这样，我们的警惕性就会下降，竞争对手很可能会通过重新定位为市场和我们的客户提供“总价值诉求”。当这些情况发生时，推动生产率的积极因素开始转移到竞争对手身上(直到竞争对手失去这种力量)，然后新的周期将再次开始，这可能会也可能不会有我们。
这是非常危险的。经过多年的探索，我逐渐意识到企业的成功可以是推动企业发展更上一层楼的积极因素。成功企业的领导者往往明白这一点，意识到要对企业发展势头的下降保持高度警惕。一旦意识到上述情况，企业必须采取有效的方法进行创新，包括利用“总价值诉求”形成新的发展动力，使企业能够发展到更高的水平。我们称这种做法为“改变游戏规则”。
最成功的商业领袖都以这样或那样的形式说过，他们需要承担风险来促进公司的自我创新，使公司发展到更高的水平。就连美国首富比尔·盖茨(微软创始人兼董事长)最近也表示，需要冒险推动微软创新。正因为如此，当他以CTO的身份出现时，他改变了传统的思维，试图让微软成为电子商务领域的领导者和创新者，并将软件运营和应用业务交给了自己的二号人物史蒂夫·巴尔默(Steve Balmer)。
自满(安于现状)是领导者容易滋生的一种心理。在我看来，这种心理的持续会导致领导失误。自满(安于现状)带来的真正危险是，会导致企业发展缓慢，甚至在不知不觉中“痛苦地死去”。这些公司往往不知道自己“快死了”，案例太多了。
至于领导和自满，从这样或那样的角度分析成败并不难。在我过去举办的一系列世界巡回演讲后，我收到了许多学生的电话或电子邮件。他们说，参加演讲最大的感受是，公司应该让自己的业务和领导重回正轨。
现在，我可以回答你的第一个问题，比如“企业在推广和销售产品和服务时，是如何失去一些基本原则的”？这些基本原则是什么？
最大的损失是企业无法为市场和客户提供有吸引力、有说服力的“总价值诉求”。我们可以问以下基本问题:
在B2B业务中，如果为客户提供免费的产品或服务，客户的利润会增加多少？
如果你的答案和大多数企业一样是“很少”或者“完全没有”，那么你可能要重新定义企业的“总价值吸引力”，新的价值吸引力必须超越你目前销售的产品和服务。
其实更进一步，其实客户并不在乎供应商提供的产品或服务，而是真正在乎产生的结果，产品和服务产生的效益或者对客户利润的贡献，这就是我们所说的“附加值”，而这其实是区分所售产品或服务的唯一方法——比如，供应商的产品如何帮助客户提高盈利能力。
主要麻烦是产品和服务的“商品化”(主要是产品的“商品化”)导致了“折扣导向市场”的出现。
我们可以问自己一个问题:我们的产品或服务组合与竞争对手的产品或服务组合之间是否有足够的差异，以至于我们可以设定一个“溢价”(高价)？大多数企业只能识别业务组合中的一两个产品或服务，而不能识别整个业务组合。但问题是，你的公司用这么少的差异化产品或服务是赢不了的，企业必须卖掉全部或大部分业务组合才能成功，这样才能在市场上生存。
这就是为什么你的公司必须超越它销售的产品或服务，采取增值战略来创造持久的竞争优势，并以溢价出售它的所有产品和服务。在我之前的全球巡回演讲中，我以几家公司为例进行了详细的讲解(这些公司的规模各不相同)，而这些遍布全球的公司通过新的或重新定义的“总价值吸引力”手段，以“增值战略”成功创造了持久的竞争优势。
如果你的公司缺乏有吸引力的“总价值吸引力”，你的营销和销售团队将无法有效竞争。我记得一句话:“如果你的工具箱里只有一个工具，你将别无选择”。同样，如果你的营销和销售团队工具箱里只有“价格折扣”这个工具，你对客户价格异议的反应只能是降价。
第2页
记者:很多人都谈到了“价值”、“增值”甚至“总价值吸引力”。你说的有什么区别？真的有助于企业在全球折扣导向市场的竞争力吗？
卡斯林博士:
只有真正懂得“增值”和“增值”区别的企业，才能在战略中体现“增值”，只有有效运用增值战略的企业，才能避免陷入我所说的“降价局面(免费方案)”。太多的企业总是在为客户提供越来越多的免费服务等有形利益，希望以“附加值”获得客户的认可和忠诚。但令人沮丧的是，难以达到预期的效果，往往会增加供应商的运营成本，甚至降低供应商的盈利能力。可以说，“降价”让太多企业陷入了折扣导向市场的“阵痛”。
记者:
对于新环境(折扣导向市场)的影响，你认为亚洲企业会发生什么？亚洲公司需要采取哪些不同的方法？
卡斯林博士:
坦率地说，这个问题在亚洲和中国最为严重。实际情况应该是这样的:当这些领域对“总价值需求”的需求不断增加时，企业并没有给予足够的重视。部分原因是亚洲企业长期没有提供超级“附加值”，尤其是在中国。用制造和技术(本质上是产品范围内的竞争)建立企业的竞争优势，让很多企业感到困难，两者都没有突破产品本身。当我们再次考虑“商业化”因素时，就不难理解为什么大多数亚洲企业在以折扣为导向的市场中深陷价格竞争。
中国也是如此，但是他们还是有一些独特的问题。中国刚刚从非典的影响中恢复过来，中国企业(制造商)的利润还没有增加，尽管他们的销售额可能在增加。当我们关注厂商、技术/专利拥有者、进口商/批发商、品牌拥有者、零售商/分销商等渠道的盈利能力时，可以看到厂商的利润是最少的。现在全国很多行业都爆发了价格战，利润下滑的趋势进一步明显。
此外，与许多亚洲市场一样，中国在很大程度上缺乏打造成功品牌的专业知识。很多亚洲企业还没有意识到品牌建设的价值。品牌强大的企业可以最大限度地减少降价的压力，你的品牌形成了你与客户关系的基础。如果你没有建立品牌权或品牌力，你与客户的关系只能由产品本身决定——尤其是当你的产品与竞争对手的产品没有区别(“商业化”)时，你与竞争对手唯一的区别将是价格。
你可以问自己另一个问题:“如果客户以低价购买产品或服务，他们不会转向你的竞争对手吗？”当然，只要他们的价格比你的便宜。
这使得许多企业几乎不可能建立持久的竞争优势。不幸的是，这是大多数企业今天面临的实际情况。
