如果不是进入科龙电器，绿酷的名字几乎不会在一夜之间被人知晓。如果不是科龙的运作成功“脱帽”，绿酷董事长顾将被一大群怀疑的目光和大量质疑的声音紧紧跟随。然而，最令人信服的是事实。科龙的表现超出了人们的想象，以至于今年6月1日绿酷在合肥重演接管科龙的场景时，无论是顾，还是在场的媒体都表现得极其冷静理性。
事实上，正是在绿酷浮出水面之后，中国家电行业，尤其是制冷行业，才开始发生重大变化。现在海尔的科龙、美菱，科龙、新飞、美菱都被绿酷接手，绿酷在此期间完成了对吉诺耳冰箱和尚领冰箱生产线的收购。绿酷吞下美菱后不久，就在7月下旬掉头南下，“吃”下了“冷世界”老将杭州西菱70%的股份。虽然在收购小天鹅的过程中落后了(相关报道见本期14页封面文章)，但绿酷称霸国内制冷行业的“野心”已经让世人一目了然。
事件
[一名消防队员进入美玲]
“在整个制冷产业链中，绿酷处于源头，通过下游产业的并购，实现了产业链上下游的融合，同时，绿酷制冷剂也不再局限于工业制冷领域，从此可以进入更广阔的家用制冷市场。”这是顾2001年底进入科龙时的说法。对于那次合并，顾曾多次强调:“是基于企业核心能力的合并，不是证券市场一般意义上的资本博弈。”
一年半后的5月30日，合肥首家上市公司合肥美菱股份有限公司(以下简称“美菱”)宣布，其控股股东合肥美菱集团控股有限公司(以下简称美菱集团)已于5月29日与顺德绿酷企业发展有限公司(以下简称绿酷)签署股权转让协议，将其持有的合肥美菱股份有限公司8285.2683万股国有股权转让给
与当初收购科龙类似，绿酷以闪电般的速度完成了收购。顾和合肥的领导表示，双方讨论收购重组合作已经一年多了，但行业内几乎没有什么风声。就在美菱公告前一天，仍有消息称，粤美与广东另一家电上市公司美菱的收购谈判已接近尾声。
根据美菱公告，绿酷的收购方式为现金收购207，380，266元，获得美菱20.03%的股权。由于美菱70%以上的股份为流通股，由顾全资控股的绿酷成为美菱股份的单一控股大股东，而美菱集团原持有美菱股份29.83%的大股东已退居美菱股份9.8%的第二大股东。
转让方同时签订协议，约定了美菱电气的生存发展、美菱电气中介机构的聘用、员工的安置、“美菱”商标的使用、美菱集团子公司与美菱电气的关系、横向竞争等。绿酷同意不变更美菱电器的主营业务、企业名称、注册地址、品牌；同等条件下，继续聘用原会计师事务所；依法安置原职工；同意在被许可使用人未故意损害美菱电器商标的前提下，继续履行原美菱电器签订的《商标使用许可合同》；同等条件下，美菱集团下属企业继续为美菱电气提供配套服务；合理安排横向竞争。
美菱表示:格林酷之所以能在众多谈判的中外公司中脱颖而出，是因为格林酷作为全球第三大制冷剂供应商，不仅拥有广泛的国际网络，更是一家致力于无氟环保的高科技民营企业；其次，国资系统美菱引入民营资本作为第一大股东，有利于实现企业机制转型，打造美菱可持续盈利能力和核心竞争力。
根据《公司法》相关规定:新收购的主要控股股东将对美菱电器进行董事会重组。据悉，顾将接替王担任美菱电器董事长，同时提交另外三名候选人担任美菱电器新一届董事会成员。据报道，美菱新一届董事会将由7名成员组成，其中包括4名绿酷成员、2名美菱成员和1名独立董事。
据悉，资源整合后，科龙和美菱将独立发展，合作占60%，竞争占40%。顾声称，进入美菱后的首要任务是研究如何快速降本增效空，为绿酷全面占领市场做好充分准备。
第1页
阴影声【绿酷在哪里？】
诺贝尔经济学奖得主乔治·芪格指出，通过合并竞争对手成为巨头公司是现代经济史上的一个突出现象。纵观整个市场经济的发展历史，几乎每一个国家、每一个经济实体、每一个行业，在其发展的初期，在产品种类和数量上都迅速扩张。但发展到一定程度后，由于进入买方市场，竞争加剧，于是开始自发调整，调整的方式是通过并购。这其实是由市场经济发展的内在要求决定的:资本追求利润最大化，而利润最大化则要求降低成本，而降低成本则需要通过协同管理(如统一采购、交叉销售等)来实现。)，从而增加市场份额，最终成为产品价格的制定者。中国在经历了20多年的经济高速增长后，产业结构调整的内部矛盾凸显，而外部原因则是中国加入WTO后来自各国产业巨头的现实冲击。
[打开“M&A现代版”]
光大证券M&A部经理、资深M&A专家高建明指出:在这样的情况下，像绿酷这样的收购活动在中国可能只是冰山一角，这标志着以产业融合为重要特征的M&A大幕正在拉开。
高建明表示:目前，绿酷的收购活动主要通过资本市场进行。因此，如果我们放眼证券市场，就会发现一个真正基于产业融合的盈利模式已经出现在我们面前。
高建明指出:自20世纪90年代初中国证券市场建立以来，通过资本市场进行并购的案例数不胜数。虽然期间也有以产业整合为目的的收购(如德龙模式)，但多为以短期投机为目的的炒作，收购重组不败庄股的神话贯穿整个90年代。
因为旧收购模式的主要动机在于:在一级市场买壳重组，在二级市场发大财，从差价中获取利润；或者通过低价收购净资产较低的上市公司，再高价增发股票，每股净值将大幅提升并盈利；或者，收购人成为第一大股东后，控股股东的资产评估增值利用控制权支配地位投入上市公司，资产套现，导致上市公司业绩大幅下滑甚至亏损、二级市场投机行为猖獗、证券市场效率低下等不良后果。因此，为收购活动提供主战场的证券市场，不仅未能实现资源的优化配置，其功能也被严重扭曲，甚至阻碍了行业的发展。
高建明指出，所谓的现代版M&A是一种基于产业融合实现价值再造的M&A模式。现代版的出现，标志着证券市场的规范和成熟，也标志着庄股不败神话的破灭。绿酷式的收购，只是中国证券市场现代版收购的最佳素材之一。主要体现在以下几个方面:
通过并购，可以为更多的客户提供不同需求的产品，发挥规模优势效应，有效降低成本。收购科龙、美菱后，绿酷冰箱年产能约700-800万台，超越韩国、日本成为亚洲第一。顾的最终目标是实现年产1000万台冰箱，居世界第一。显然，要实现这一目标，通过资本市场进行并购是最快的方式。
通过资源互补，可以达到1+1 > 2的协同效应。协同效应包括静态协同效应和动态协同效应。
静态协同是指:销售协同，利用彼此的营销和分销网络增加收入；采购协调，通过统一采购降低原材料成本；管理协调，避免重复生产、研发或其他活动，在规模扩大的情况下降低管理费用。
动态协同效应以提升公司创新能力为目标，对被并购公司低成本运营、增加市场份额、增强发展创新能力具有长期积极影响。相比之下，动态合作更重要。
Greencool处于制冷行业的上游。收购下游企业，不仅将充分发挥自身在制冷技术方面的优势，还将直接面向更广泛的消费群体。垂直产业链的构建也让科龙和美菱因为自身的核心技术，比其他企业更具竞争力和抗风险能力。此外，绿酷有海外运营经验、背景和强大的国际营销网络，科龙空和美菱集团有国内营销网络。资源共享、交叉销售带来的增值效应，是绿酷收购模式的重要亮点之一。
【纵横结合的“冷”门奇迹】
客观来说，通过并购实现产业融合是一个奇迹，但能像绿酷一样在香港上市三年左右，连续收购两家国内老牌制冷企业。对此，高建明认为，绿酷持续收购成功的原因主要在于以下几个方面:
Greencool拥有产业链上游的核心技术。在纵向收购下游企业后，绿酷专注于通过横向并购整合重组整个冰箱行业，收购美菱是其横向并购的重要一步。
虽然业内对绿酷的业绩增速提出了质疑，但至少从财务角度来看，1999年获得十大营销策划奖项的绿酷“零风险零成本”营销模式是一种双赢模式。
收购美菱电器后，绿酷宣布将利用自身制冷技术改造现有产品的制冷系统，美菱集团也强调与合作伙伴共享销售网络资源。这意味着，利用之前的营销模式布局和安排现有的营销网络，发挥协同效应，将是未来重组工作的重点。
“当然，虽然绿酷目前的持续收购活动较为成功，但后续的产业整合能否成功实现最终成功，还有待市场的检验和时间的证实。”高建明说。
【核心技术的胜利】
在战略转型期，绿酷的大M&A对中国企业有什么意义？战略管理学者刘认为:
绿酷的M&A不仅是行业中的横向M&A，也是产业链中的纵向M&A。那么，对于这种以上游为核心、下游横向一体化的模式对中国企业的现实意义，刘认为:
在中国企业20多年的发展历史中，无论是哪个行业，大部分都是从低端向高端吃力前行。比如:联想从代理产品开始，开始一步步向制造业迈进；再比如:汽车行业从开始到现在一直处于引进国外核心技术、消化国外核心技术的状态。从这个意义上说，中国企业长期没有自己的核心技术和核心竞争力，完全处于产业链的下游。没有核心技术的企业谈不上战略运营，因为你的一举一动都受制于人。
然而，格林科尔的持续并购完全不同。从行业的上游到下游，是纵和联恒的合并。如果单看绿酷的角度，其持续的M&A行为可能只是企业的战略一步，但如果站在中国企业大局的高度，绿酷的收购预示着中国企业已经开始拥有自己的核心技术，从而进入一个战略运营的时代。
评论
这只是开始。这只是开始。
国外已经有很多成功的先例，比如著名的巨头如通用电气、微软、花旗银行都很了解这种方式。事实上，在中国，虽然产业集中度仍然较低，但通过并购实现产业融合并不是一个新课题。新疆德龙早在几年前就开始这么做了，但德龙走的是非行业投资者的产业整合之路，而绿酷则是行业内自发的收购整合。与拥有资本运营优势的德龙相比，绿酷拥有产业运营优势。
通过Greencool的收购模式可以发现，在当前中国经济背景下，产业融合是大势所趋。如果说中国经济早期改革的特点是多种所有制结构并存、所有权和经营权分离，那么在告别短缺经济、整个经济进入买方市场之后，新时期的改革将呈现出控制权转移、产业融合的特点。因此，市场竞争格局将重新建立，中国经济发展将迈出新的一步。
如果不是进入科龙电器，绿酷的名字几乎不会在一夜之间被人知晓。如果不是科龙的运作成功“脱帽”，绿酷董事长顾将被一大群怀疑的目光和大量质疑的声音紧紧跟随。然而，最令人信服的是事实。科龙的表现超出了人们的想象，以至于今年6月1日绿酷在合肥重演接管科龙的场景时，无论是顾，还是在场的媒体都表现得极其冷静理性。
事实上，正是在绿酷浮出水面之后，中国家电行业，尤其是制冷行业，才开始发生重大变化。现在海尔的科龙、美菱，科龙、新飞、美菱都被绿酷接手，绿酷在此期间完成了对吉诺耳冰箱和尚领冰箱生产线的收购。绿酷吞下美菱后不久，就在7月下旬掉头南下，“吃”下了“冷世界”老将杭州西菱70%的股份。虽然在收购小天鹅的过程中落后了(相关报道见本期14页封面文章)，但绿酷称霸国内制冷行业的“野心”已经让世人一目了然。
事件
[一名消防队员进入美玲]
“在整个制冷产业链中，绿酷处于源头，通过下游产业的并购，实现了产业链上下游的融合，同时，绿酷制冷剂也不再局限于工业制冷领域，从此可以进入更广阔的家用制冷市场。”这是顾2001年底进入科龙时的说法。对于那次合并，顾曾多次强调:“是基于企业核心能力的合并，不是证券市场一般意义上的资本博弈。”
一年半后的5月30日，合肥首家上市公司合肥美菱股份有限公司(以下简称“美菱”)宣布，其控股股东合肥美菱集团控股有限公司(以下简称美菱集团)已于5月29日与顺德绿酷企业发展有限公司(以下简称绿酷)签署股权转让协议，将其持有的合肥美菱股份有限公司8285.2683万股国有股权转让给
与当初收购科龙类似，绿酷以闪电般的速度完成了收购。顾和合肥的领导表示，双方讨论收购重组合作已经一年多了，但行业内几乎没有什么风声。就在美菱公告前一天，仍有消息称，粤美与广东另一家电上市公司美菱的收购谈判已接近尾声。
根据美菱公告，绿酷的收购方式为现金收购207，380，266元，获得美菱20.03%的股权。由于美菱70%以上的股份为流通股，由顾全资控股的绿酷成为美菱股份的单一控股大股东，而美菱集团原持有美菱股份29.83%的大股东已退居美菱股份9.8%的第二大股东。
转让方同时签订协议，约定了美菱电气的生存发展、美菱电气中介机构的聘用、员工的安置、“美菱”商标的使用、美菱集团子公司与美菱电气的关系、横向竞争等。绿酷同意不变更美菱电器的主营业务、企业名称、注册地址、品牌；同等条件下，继续聘用原会计师事务所；依法安置原职工；同意在被许可使用人未故意损害美菱电器商标的前提下，继续履行原美菱电器签订的《商标使用许可合同》；同等条件下，美菱集团下属企业继续为美菱电气提供配套服务；合理安排横向竞争。
美菱表示:格林酷之所以能在众多谈判的中外公司中脱颖而出，是因为格林酷作为全球第三大制冷剂供应商，不仅拥有广泛的国际网络，更是一家致力于无氟环保的高科技民营企业；其次，国资系统美菱引入民营资本作为第一大股东，有利于实现企业机制转型，打造美菱可持续盈利能力和核心竞争力。
根据《公司法》相关规定:新收购的主要控股股东将对美菱电器进行董事会重组。据悉，顾将接替王担任美菱电器董事长，同时提交另外三名候选人担任美菱电器新一届董事会成员。据报道，美菱新一届董事会将由7名成员组成，其中包括4名绿酷成员、2名美菱成员和1名独立董事。
据悉，资源整合后，科龙和美菱将独立发展，合作占60%，竞争占40%。顾声称，进入美菱后的首要任务是研究如何快速降本增效空，为绿酷全面占领市场做好充分准备。
第1页
阴影声【绿酷在哪里？】
诺贝尔经济学奖得主乔治·芪格指出，通过合并竞争对手成为巨头公司是现代经济史上的一个突出现象。纵观整个市场经济的发展历史，几乎每一个国家、每一个经济实体、每一个行业，在其发展的初期，在产品种类和数量上都迅速扩张。但发展到一定程度后，由于进入买方市场，竞争加剧，于是开始自发调整，调整的方式是通过并购。这其实是由市场经济发展的内在要求决定的:资本追求利润最大化，而利润最大化则要求降低成本，而降低成本则需要通过协同管理(如统一采购、交叉销售等)来实现。)，从而增加市场份额，最终成为产品价格的制定者。中国在经历了20多年的经济高速增长后，产业结构调整的内部矛盾凸显，而外部原因则是中国加入WTO后来自各国产业巨头的现实冲击。
[打开“M&A现代版”]
光大证券M&A部经理、资深M&A专家高建明指出:在这样的情况下，像绿酷这样的收购活动在中国可能只是冰山一角，这标志着以产业融合为重要特征的M&A大幕正在拉开。
高建明表示:目前，绿酷的收购活动主要通过资本市场进行。因此，如果我们放眼证券市场，就会发现一个真正基于产业融合的盈利模式已经出现在我们面前。
高建明指出:自20世纪90年代初中国证券市场建立以来，通过资本市场进行并购的案例数不胜数。虽然期间也有以产业整合为目的的收购(如德龙模式)，但多为以短期投机为目的的炒作，收购重组不败庄股的神话贯穿整个90年代。
因为旧收购模式的主要动机在于:在一级市场买壳重组，在二级市场发大财，从差价中获取利润；或者通过低价收购净资产较低的上市公司，再高价增发股票，每股净值将大幅提升并盈利；或者，收购人成为第一大股东后，控股股东的资产评估增值利用控制权支配地位投入上市公司，资产套现，导致上市公司业绩大幅下滑甚至亏损、二级市场投机行为猖獗、证券市场效率低下等不良后果。因此，为收购活动提供主战场的证券市场，不仅未能实现资源的优化配置，其功能也被严重扭曲，甚至阻碍了行业的发展。
高建明指出，所谓的现代版M&A是一种基于产业融合实现价值再造的M&A模式。现代版的出现，标志着证券市场的规范和成熟，也标志着庄股不败神话的破灭。绿酷式的收购，只是中国证券市场现代版收购的最佳素材之一。主要体现在以下几个方面:
通过并购，可以为更多的客户提供不同需求的产品，发挥规模优势效应，有效降低成本。收购科龙、美菱后，绿酷冰箱年产能约700-800万台，超越韩国、日本成为亚洲第一。顾的最终目标是实现年产1000万台冰箱，居世界第一。显然，要实现这一目标，通过资本市场进行并购是最快的方式。
通过资源互补，可以达到1+1 > 2的协同效应。协同效应包括静态协同效应和动态协同效应。
静态协同是指:销售协同，利用彼此的营销和分销网络增加收入；采购协调，通过统一采购降低原材料成本；管理协调，避免重复生产、研发或其他活动，在规模扩大的情况下降低管理费用。
动态协同效应以提升公司创新能力为目标，对被并购公司低成本运营、增加市场份额、增强发展创新能力具有长期积极影响。相比之下，动态合作更重要。
Greencool处于制冷行业的上游。收购下游企业，不仅将充分发挥自身在制冷技术方面的优势，还将直接面向更广泛的消费群体。垂直产业链的构建也让科龙和美菱因为自身的核心技术，比其他企业更具竞争力和抗风险能力。此外，绿酷有海外运营经验、背景和强大的国际营销网络，科龙空和美菱集团有国内营销网络。资源共享、交叉销售带来的增值效应，是绿酷收购模式的重要亮点之一。
【纵横结合的“冷”门奇迹】
客观来说，通过并购实现产业融合是一个奇迹，但能像绿酷一样在香港上市三年左右，连续收购两家国内老牌制冷企业。对此，高建明认为，绿酷持续收购成功的原因主要在于以下几个方面:
Greencool拥有产业链上游的核心技术。在纵向收购下游企业后，绿酷专注于通过横向并购整合重组整个冰箱行业，收购美菱是其横向并购的重要一步。
虽然业内对绿酷的业绩增速提出了质疑，但至少从财务角度来看，1999年获得十大营销策划奖项的绿酷“零风险零成本”营销模式是一种双赢模式。
收购美菱电器后，绿酷宣布将利用自身制冷技术改造现有产品的制冷系统，美菱集团也强调与合作伙伴共享销售网络资源。这意味着，利用之前的营销模式布局和安排现有的营销网络，发挥协同效应，将是未来重组工作的重点。
“当然，虽然绿酷目前的持续收购活动较为成功，但后续的产业整合能否成功实现最终成功，还有待市场的检验和时间的证实。”高建明说。
【核心技术的胜利】
在战略转型期，绿酷的大M&A对中国企业有什么意义？战略管理学者刘认为:
绿酷的M&A不仅是行业中的横向M&A，也是产业链中的纵向M&A。那么，对于这种以上游为核心、下游横向一体化的模式对中国企业的现实意义，刘认为:
在中国企业20多年的发展历史中，无论是哪个行业，大部分都是从低端向高端吃力前行。比如:联想从代理产品开始，开始一步步向制造业迈进；再比如:汽车行业从开始到现在一直处于引进国外核心技术、消化国外核心技术的状态。从这个意义上说，中国企业长期没有自己的核心技术和核心竞争力，完全处于产业链的下游。没有核心技术的企业谈不上战略运营，因为你的一举一动都受制于人。
然而，格林科尔的持续并购完全不同。从行业的上游到下游，是纵和联恒的合并。如果单看绿酷的角度，其持续的M&A行为可能只是企业的战略一步，但如果站在中国企业大局的高度，绿酷的收购预示着中国企业已经开始拥有自己的核心技术，从而进入一个战略运营的时代。
评论
这只是开始。这只是开始。
国外已经有很多成功的先例，比如著名的巨头如通用电气、微软、花旗银行都很了解这种方式。事实上，在中国，虽然产业集中度仍然较低，但通过并购实现产业融合并不是一个新课题。新疆德龙早在几年前就开始这么做了，但德龙走的是非行业投资者的产业整合之路，而绿酷则是行业内自发的收购整合。与拥有资本运营优势的德龙相比，绿酷拥有产业运营优势。
通过Greencool的收购模式可以发现，在当前中国经济背景下，产业融合是大势所趋。如果说中国经济早期改革的特点是多种所有制结构并存、所有权和经营权分离，那么在告别短缺经济、整个经济进入买方市场之后，新时期的改革将呈现出控制权转移、产业融合的特点。因此，市场竞争格局将重新建立，中国经济发展将迈出新的一步。
