近年来,PPA被国内外封禁(2000年10月)、南京冠生园陈馅风波(2001年9月)、危机(2001年11月)、安利钙镁片风波(2001年11月)、安然事件(2001年12月)、假冒名牌风波(2003年3月)、肺结核尤其是后非典时代,如何有效防范和应对企业危机成为行业人士面临的难题和关注焦点。
企业危机应该预防。预防危机的突破口在哪里?伊索寓言里有一个故事:森林里的一只野猪不停地用尖牙咬树干。一只狐狸看到了,莫名其妙地问:“我现在没有看到猎人。你为什么不躺下来玩呢?”野猪回答:“猎人出现的时候再咬牙也来不及了!”。野猪抵抗捕猎的武器不是它锋利的獠牙,而是它先进的“危机意识”。同理,对于企业组织来说,没有危机意识,简单的“硬危机预防体系”是无能为力的,先进的、无形的、全面的危机意识是企业危机预防最强的防线。中美史克医药公司在PPA事件中危机公关的成功,奔驰汽车公司在“砸大奔”事件中危机公关的失败,以及大量的企业案例,证明了企业之间危机应对的差异很大程度上取决于企业危机意识的差异。
什么样的意识适合我们预防和应对企业危机?
第一类是“生于忧患”的危机意识
这里所说的“危机意识”应该是狭义的。它不是泛指一切能够预防和处理企业危机的管理意识,而是特指预防和处理企业危机的思维意识。比尔& # 8226;盖茨的“微软永远离破产只有18个月了”,张瑞敏的“我每天都感觉如履薄冰,像面对深渊”,任的“华为总有冬天,所以准备棉衣不如不准备”,国内所有优秀企业领袖的危机观点都是他们成功企业危机意识的精髓,但却无法涵盖企业危机意识的全部内容。
要充分利用危机意识预防和应对企业危机,首先要充分认识危机,充分把握危机的规律性。马克思主义哲学中的“联系”、“发展”和“矛盾”三个辩证法对于“企业危机”同样有效,企业危机是一个“另类”的东西。基于此,我们可以对企业危机进行更全面的分析和认识。
1.企业危机的关联性:马克思主义哲学联系观认为,世界上的一切事物都是普遍联系的。对于企业危机来说,它不是孤立存在的,而是与内部管理和外部经营环境相关联的。企业管理中的各种问题和缺陷都可能导致企业危机,这样的例子在国内企业界比比皆是。外部因素导致的企业危机主要包括:国家政策法规调整、宏观经济因素变化、政治事件、声誉危机、行业危机、供应链危机、各种社会危机、自然灾害和各种突发事件等。今年春天起源于广东并在全国蔓延的非典事件给国内旅游、餐饮、民航等诸多行业带来了意想不到的灾难。
企业危机的关联性要求我们避免“头痛医头,脚痛医脚”的思想观念,应用系统论的观点实施企业管理,将企业管理战略、管理理念、产品定位、产品销售渠道、人员管理、企业文化建设等诸多内部管理要素结合起来。与外部相关的管理要素如国家政策法规、行业经济、上下游产业链等。,形成有形的统一,然后与无形的危机意识相结合。
二、企业危机阶段:马克思主义哲学联系观认为,一切事物都是运动变化的,都有自己产生、发展、消亡的过程。企业危机作为一种事物,也有其自身的运动和变化规律。一般来说,企业危机大致可以分为五个阶段:潜伏-爆发-深化-高潮-结束。
企业危机重在预防,切记“万事俱备& # 8226;根据余老的名篇《扁鹊遇上蔡桓公》,是不是“在皮中”、“在胃中”、“在骨髓中”和“濒死”过程中的环侯病?最近的一项调查显示,中国企业的危机管理能力较弱,大多数企业没有危机管理程序。当危机发生时,几乎80%的企业家不知道如何正确应对。”没有危机意识的企业是没有竞争力的”。在全球经济放缓、IT行业转冷的背景下,在华为快速发展的时期,华为总裁任以清醒的头脑和敏锐的前瞻眼光,提出迎接“华为之冬”。其内涵值得业内人士深思和反思。另一方面,也体现了华为可持续发展的核心力量。”生于忧患,死于安乐”,我们祖先的教诲就是我们最好的指南。对于企业危机管理来说,任何“断章取义”或“杀鸡取卵”都是注定要失败的。
三、企业危机的可得性:马克思主义哲学认为,一切事物本身都包含着既对立又统一的矛盾关系,矛盾双方相互排斥、相互斗争,同时又相互依存,并根据一定条件向相反方向转化。对于危机来说,也有两个矛盾的方面:一方面会导致产品销量下降,产品市场份额下降,企业品牌形象受损,甚至造成企业亏损、破产、倒闭等不良后果;另一方面,也有利于企业利用危机的因素,这是“危”与“机”的统一。这里所说的“可用危机”不仅限于企业自身的危机,还包括各种外部危机,如行业危机、产业链危机、供应链危机、竞争对手的运营危机、各种社会危机、与企业运营相关的事故和危机等。
在非典危机肆虐全国,导致商业零售、餐饮、旅游、民航等众多服务行业遭遇“意外灾难”的今天,中国教育电视台的决策者们并不是一味避灾,而是清醒地认识到,非典带来的非接触性,让北京数百万中小学生足不出户,正是教育媒体大显身手的时候。4月24日晚,在得知北京130万中小学生停课放假的消息后,该站立即召开会议,决定以最快的速度推出特别节目《今天我在家》。本节目针对“宅在家里”的特殊生活方式,通过热线电话直接与学生沟通,解决他们的心理问题和困惑。节目播出后,立即引起强烈反响,收视率稳步上升。此外,与北京市教委联合举办“空中学课堂”,为在家停课的中小学生提供课堂指导和心理关怀。“空中学”频道得到了国务院领导同志的直接关心,得到了教育部党组的有力推动,得到了广电总局的大力支持。5月16日,中国教育电视台获准在抗击非典的特殊时期,临时增设一个卫视教育频道——中国教育电视台空中产阶级。国务委员陈至立指出“空中学”,从教育系统的特点出发,提出要贴近校园、贴近师生、贴近家庭,这是一个很好的宣传导向。
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第二类,“童心”的诚实感“诚信为本”和“诚信经营”——说到诚信,这是一个老话题,但要真正落到实处却非常困难。尤其是在当今物欲横流的世界,追求利益最大化已经成为一些人的行为准则。因为不讲诚信而经营失败的商业案例比比皆是,从中国南京冠生园事件、银广夏事件、蓝田事件、马皮阿胶事件到美国我们的企业还在进行“欺诈游戏”。一旦他们失去信任,后果将是可怕的。市场经济不是“智力游戏”,它比任何人都更“聪明”,它需要信任与合作,任何欺诈都只能对诚信社会造成致命伤害。之所以要尊重诚信意识,在于诚信是企业可持续发展的源泉,是预防企业危机的软武器。只有按照自己的需求去经营,真诚地构建企业的诚信资本,才能避免和远离企业危机。雅戈尔集团董事长李如成曾说过:“市场经济是诚实的经济。”当假冒伪劣产品充斥市场,服务质量低下,买卖业务一度猖獗时,雅戈尔先后推出衬衫、西装质量告白活动:衬衫选款后,可拆封检验,当场发现质量问题,并颁发奖品。也可以委托专门的质量检测机构进行技术检测,并承诺承担检测费用;对于西装,明确列出了近20项关键部位的技术要求,并邀请客户进行识别和判断。如果消费者发现购买的西装在技术要求和质量声明上有差异,可以投诉。诚信经营是雅戈尔集团持续快速发展的保证。
第三类是“敢于否定自己”的创新意识
面对新世纪经济全球化、信息化和高科技的快速发展,创新日益成为企业发展的关键因素。企业的可持续发展能力取决于企业的创新能力,而企业的创新能力主要取决于企业的创新意识,创新意识是企业持续经营的内在动力。对于企业来说,尤其是已经发展到一定规模或者取得一定成功的企业,他们的创新意识往往更加重要。一些企业的领导和员工对使企业辉煌的产品战略、产品定位、市场战略和产品技术有一种依恋。在一定程度上,他们形成了“以不变应万变”的固定商业思维,福特T型车的辉煌衰落,IBM在PC领域被苹果逼上绝路等等我想问一下,国内外哪个百年老店不是敢于创新的先锋,哪里有经久不衰的“长寿产品”和持续增长的市场空?企业管理不是单一的“价值交换”模式,而是包含经营环境、销售策略、产品定位、市场细分、消费者需求、供应链、行业经济等多重因素的多元化经营模式。
说到企业创新意识,就不得不提我们的“老字号”。“老字号”长期以来受到消费者的信赖和支持。然而,在竞争日益激烈的今天,很少有人还历历在目,有的甚至成为了陨落的明星。统计显示,目前中国“老字号”约70%已经死亡,幸存下来的大多处于动荡之中。只有勇于创新的“老品牌”才有机会获得“新生”:全聚德生产烤鸭汉堡,搞中西合璧;东来顺引入电子技术进行管理;同仁堂举办符合时代主流消费的营销活动。2003年1月25日,有着数百年历史的老字号“王麻子剪刀”申请破产。“王麻子”陷入困境的直接原因,是固守“老招牌”不求上进,产品开发缓慢,技术创新不足。通过总结正反两方面的例子,可以看出创新是“老字号”生命力能否延续的本质。
企业的可持续发展取决于其创新能力,并不是说只要创新就能远离企业危机。可口可乐“新配方”事件和铱星坠落事件证明,脱离客观实际情况盲目创新也会带来企业危机。
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第四类是“全能”的传播意识三星集团董事长李健熙是一位强有力的领导者,也是一位狂热的汽车爱好者。1997年决定进入汽车行业时,李健熙认为以三星当时的实力,造一辆车没问题。但三星的很多高管都很清楚,汽车行业已经产生了大量的过剩,产能超过了需求的40%,现有的世界级品牌还在为瓜分市场而激烈厮杀。结果,三星在投产仅一年后就倒闭了。李健熙不得不从口袋里拿出20亿美元来安抚他的债权人。这时他震惊了:“我说要上马,怎么没人反对?”
沟通是危机管理中的两个关键词。与员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售者、政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的一课,最能化解危机带来的影响。这种沟通对企业来说应该是一项长期的工作,而不是在危机来临时“临时抱佛脚”,企业必须树立“万能”的沟通意识。
危机管理的内部信息沟通需要及时、真实,能够在实际情况中披露的部分要快速清晰地传达给员工,尤其是那些在危机和危机管理中会涉及员工切身利益的信息。让员工了解如何避免或减轻风险,明确如果情况变得更糟该怎么办,并让员工了解基于此信息采取的行动将得到所有高级和中级管理层的大力支持。新成员和内部晋升人员应接受相关风险以及如何管理风险的培训。在中美史克PPA被禁的情况下,中美史克员工会议在第二天中午召开。中美史克公司总经理杨伟强将事情的始末告知员工,并宣布公司不会裁员。这赢得了员工的团结空。杨伟强事后总结:“我们最大的成功应该是没有把外部危机转化为内部危机。管理层没有向员工隐瞒任何事实,在康泰、康德全面停产的情况下,坚持不裁员,使得员工在新产品研发上更加积极;更重要的是,艰辛让员工未来对公司更加忠诚。”
危机管理的外部沟通更加复杂,难以控制。在信息技术高度发达的现代社会,媒体对信息传播具有很强的加速、放大和扭曲效应。媒体是企业与公众沟通的窗口,平时一定要擦亮擦干净,才能保持沟通畅通。在危机事件中,媒体的合作往往起着关键作用。现代生活的社会化程度越来越高,人们的社会意识越来越强,这意味着一个企业的危机不再仅仅是企业本身的事件,而是一个与广大公众相关的事件。人们想知道事件的原因和结果,以及它与自己的关系。这是只有媒体才能扮演的角色。此外,危机事件中还有各种无端猜测和流言蜚语,混淆是非,扰乱人心。企业必须及时通过媒体向公众传达事件真相和处理进展,做到耳闻目睹,杜绝谣言和流言,稳定民情,赢得舆论支持。危机管理者必须认识到,我们如何在公共场合管理危机,以及我们如何在实践中管理危机,对于有效应对危机同样重要。因此,有效的沟通管理和处理危机本身一样重要。
发送给主要受众和相关方(不仅仅是媒体)的所有信息必须简洁一致。
第五类是“顾客利益至上”的公众意识
“客户就是上帝”,这是企业管理的常识,在危机中更为突出。危机过后,企业要勇于承担责任,保护客户利益,经得起危机的考验。
1998年常德三株事件中,一位老人因服用三株口服液而死亡,儿子将三株口服液告上法庭。在此期间,三家公司没有妥善处理危机,导致员工罢工、买家退货、贷款取消、产品堆积等。最后官司打赢了,但在终审判决下来之前,三家工厂已经倒闭了。
这是中国中小企业应对危机的一种管理方式。几乎在类似的情况下,一家美国企业有另一种应对危机的方式。在泰诺事件中,由于其独特的疗效,产品问世后迅速占据了40%以上的市场份额。但过了一段时间,芝加哥有报道称,有7人服用该产品后死亡,还发现了剧毒的氰化钾。一时间,舆论爆炸。在这种情况下,Tereno是如何度过难关的?第一周,该公司配合警方调查,在全国各地播放广告,让人们停止使用泰诺产品。后来警方终于发现,收集到的60个含有氰化钾的泰诺中有针孔,证明是有人故意诬陷。因此泰诺在全球发布广告,称“责任不在我们公司,我们也是受害者”,并租用卫星频道同时在20多个州举行新闻发布会。会上,“泰来诺”公司介绍了其新研发的新泰来诺胶囊,因接触异物无法保持原样。第三周,“太乐诺”公司又一次做了铺天盖地的广告,还通过发优惠券、设立热线解答患者咨询、成立专家组授课等方式挽回了人们的心。三周后,Tereno不仅失败了,还赢得了人们的支持,逐渐发展起来。
当然,仅仅靠这五种意识来应对企业危机是不全面的。此外,要有详细的危机管理计划、完善的危机组织、全面的沟通策略等,才能克服企业危机。
近年来,PPA被国内外封禁(2000年10月)、南京冠生园陈馅风波(2001年9月)、危机(2001年11月)、安利钙镁片风波(2001年11月)、安然事件(2001年12月)、假冒名牌风波(2003年3月)、肺结核尤其是后非典时代,如何有效防范和应对企业危机成为行业人士面临的难题和关注焦点。
企业危机应该预防。预防危机的突破口在哪里?伊索寓言里有一个故事:森林里的一只野猪不停地用尖牙咬树干。一只狐狸看到了,莫名其妙地问:“我现在没有看到猎人。你为什么不躺下来玩呢?”野猪回答:“猎人出现的时候再咬牙也来不及了!”。野猪抵抗捕猎的武器不是它锋利的獠牙,而是它先进的“危机意识”。同理,对于企业组织来说,没有危机意识,简单的“硬危机预防体系”是无能为力的,先进的、无形的、全面的危机意识是企业危机预防最强的防线。中美史克医药公司在PPA事件中危机公关的成功,奔驰汽车公司在“砸大奔”事件中危机公关的失败,以及大量的企业案例,证明了企业之间危机应对的差异很大程度上取决于企业危机意识的差异。
什么样的意识适合我们预防和应对企业危机?
第一类是“生于忧患”的危机意识
这里所说的“危机意识”应该是狭义的。它不是泛指一切能够预防和处理企业危机的管理意识,而是特指预防和处理企业危机的思维意识。比尔& # 8226;盖茨的“微软永远离破产只有18个月了”,张瑞敏的“我每天都感觉如履薄冰,像面对深渊”,任的“华为总有冬天,所以准备棉衣不如不准备”,国内所有优秀企业领袖的危机观点都是他们成功企业危机意识的精髓,但却无法涵盖企业危机意识的全部内容。
要充分利用危机意识预防和应对企业危机,首先要充分认识危机,充分把握危机的规律性。马克思主义哲学中的“联系”、“发展”和“矛盾”三个辩证法对于“企业危机”同样有效,企业危机是一个“另类”的东西。基于此,我们可以对企业危机进行更全面的分析和认识。
1.企业危机的关联性:马克思主义哲学联系观认为,世界上的一切事物都是普遍联系的。对于企业危机来说,它不是孤立存在的,而是与内部管理和外部经营环境相关联的。企业管理中的各种问题和缺陷都可能导致企业危机,这样的例子在国内企业界比比皆是。外部因素导致的企业危机主要包括:国家政策法规调整、宏观经济因素变化、政治事件、声誉危机、行业危机、供应链危机、各种社会危机、自然灾害和各种突发事件等。今年春天起源于广东并在全国蔓延的非典事件给国内旅游、餐饮、民航等诸多行业带来了意想不到的灾难。
企业危机的关联性要求我们避免“头痛医头,脚痛医脚”的思想观念,应用系统论的观点实施企业管理,将企业管理战略、管理理念、产品定位、产品销售渠道、人员管理、企业文化建设等诸多内部管理要素结合起来。与外部相关的管理要素如国家政策法规、行业经济、上下游产业链等。,形成有形的统一,然后与无形的危机意识相结合。
二、企业危机阶段:马克思主义哲学联系观认为,一切事物都是运动变化的,都有自己产生、发展、消亡的过程。企业危机作为一种事物,也有其自身的运动和变化规律。一般来说,企业危机大致可以分为五个阶段:潜伏-爆发-深化-高潮-结束。
企业危机重在预防,切记“万事俱备& # 8226;根据余老的名篇《扁鹊遇上蔡桓公》,是不是“在皮中”、“在胃中”、“在骨髓中”和“濒死”过程中的环侯病?最近的一项调查显示,中国企业的危机管理能力较弱,大多数企业没有危机管理程序。当危机发生时,几乎80%的企业家不知道如何正确应对。”没有危机意识的企业是没有竞争力的”。在全球经济放缓、IT行业转冷的背景下,在华为快速发展的时期,华为总裁任以清醒的头脑和敏锐的前瞻眼光,提出迎接“华为之冬”。其内涵值得业内人士深思和反思。另一方面,也体现了华为可持续发展的核心力量。”生于忧患,死于安乐”,我们祖先的教诲就是我们最好的指南。对于企业危机管理来说,任何“断章取义”或“杀鸡取卵”都是注定要失败的。
三、企业危机的可得性:马克思主义哲学认为,一切事物本身都包含着既对立又统一的矛盾关系,矛盾双方相互排斥、相互斗争,同时又相互依存,并根据一定条件向相反方向转化。对于危机来说,也有两个矛盾的方面:一方面会导致产品销量下降,产品市场份额下降,企业品牌形象受损,甚至造成企业亏损、破产、倒闭等不良后果;另一方面,也有利于企业利用危机的因素,这是“危”与“机”的统一。这里所说的“可用危机”不仅限于企业自身的危机,还包括各种外部危机,如行业危机、产业链危机、供应链危机、竞争对手的运营危机、各种社会危机、与企业运营相关的事故和危机等。
在非典危机肆虐全国,导致商业零售、餐饮、旅游、民航等众多服务行业遭遇“意外灾难”的今天,中国教育电视台的决策者们并不是一味避灾,而是清醒地认识到,非典带来的非接触性,让北京数百万中小学生足不出户,正是教育媒体大显身手的时候。4月24日晚,在得知北京130万中小学生停课放假的消息后,该站立即召开会议,决定以最快的速度推出特别节目《今天我在家》。本节目针对“宅在家里”的特殊生活方式,通过热线电话直接与学生沟通,解决他们的心理问题和困惑。节目播出后,立即引起强烈反响,收视率稳步上升。此外,与北京市教委联合举办“空中学课堂”,为在家停课的中小学生提供课堂指导和心理关怀。“空中学”频道得到了国务院领导同志的直接关心,得到了教育部党组的有力推动,得到了广电总局的大力支持。5月16日,中国教育电视台获准在抗击非典的特殊时期,临时增设一个卫视教育频道——中国教育电视台空中产阶级。国务委员陈至立指出“空中学”,从教育系统的特点出发,提出要贴近校园、贴近师生、贴近家庭,这是一个很好的宣传导向。
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第二类,“童心”的诚实感“诚信为本”和“诚信经营”——说到诚信,这是一个老话题,但要真正落到实处却非常困难。尤其是在当今物欲横流的世界,追求利益最大化已经成为一些人的行为准则。因为不讲诚信而经营失败的商业案例比比皆是,从中国南京冠生园事件、银广夏事件、蓝田事件、马皮阿胶事件到美国我们的企业还在进行“欺诈游戏”。一旦他们失去信任,后果将是可怕的。市场经济不是“智力游戏”,它比任何人都更“聪明”,它需要信任与合作,任何欺诈都只能对诚信社会造成致命伤害。之所以要尊重诚信意识,在于诚信是企业可持续发展的源泉,是预防企业危机的软武器。只有按照自己的需求去经营,真诚地构建企业的诚信资本,才能避免和远离企业危机。雅戈尔集团董事长李如成曾说过:“市场经济是诚实的经济。”当假冒伪劣产品充斥市场,服务质量低下,买卖业务一度猖獗时,雅戈尔先后推出衬衫、西装质量告白活动:衬衫选款后,可拆封检验,当场发现质量问题,并颁发奖品。也可以委托专门的质量检测机构进行技术检测,并承诺承担检测费用;对于西装,明确列出了近20项关键部位的技术要求,并邀请客户进行识别和判断。如果消费者发现购买的西装在技术要求和质量声明上有差异,可以投诉。诚信经营是雅戈尔集团持续快速发展的保证。
第三类是“敢于否定自己”的创新意识
面对新世纪经济全球化、信息化和高科技的快速发展,创新日益成为企业发展的关键因素。企业的可持续发展能力取决于企业的创新能力,而企业的创新能力主要取决于企业的创新意识,创新意识是企业持续经营的内在动力。对于企业来说,尤其是已经发展到一定规模或者取得一定成功的企业,他们的创新意识往往更加重要。一些企业的领导和员工对使企业辉煌的产品战略、产品定位、市场战略和产品技术有一种依恋。在一定程度上,他们形成了“以不变应万变”的固定商业思维,福特T型车的辉煌衰落,IBM在PC领域被苹果逼上绝路等等我想问一下,国内外哪个百年老店不是敢于创新的先锋,哪里有经久不衰的“长寿产品”和持续增长的市场空?企业管理不是单一的“价值交换”模式,而是包含经营环境、销售策略、产品定位、市场细分、消费者需求、供应链、行业经济等多重因素的多元化经营模式。
说到企业创新意识,就不得不提我们的“老字号”。“老字号”长期以来受到消费者的信赖和支持。然而,在竞争日益激烈的今天,很少有人还历历在目,有的甚至成为了陨落的明星。统计显示,目前中国“老字号”约70%已经死亡,幸存下来的大多处于动荡之中。只有勇于创新的“老品牌”才有机会获得“新生”:全聚德生产烤鸭汉堡,搞中西合璧;东来顺引入电子技术进行管理;同仁堂举办符合时代主流消费的营销活动。2003年1月25日,有着数百年历史的老字号“王麻子剪刀”申请破产。“王麻子”陷入困境的直接原因,是固守“老招牌”不求上进,产品开发缓慢,技术创新不足。通过总结正反两方面的例子,可以看出创新是“老字号”生命力能否延续的本质。
企业的可持续发展取决于其创新能力,并不是说只要创新就能远离企业危机。可口可乐“新配方”事件和铱星坠落事件证明,脱离客观实际情况盲目创新也会带来企业危机。
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第四类是“全能”的传播意识三星集团董事长李健熙是一位强有力的领导者,也是一位狂热的汽车爱好者。1997年决定进入汽车行业时,李健熙认为以三星当时的实力,造一辆车没问题。但三星的很多高管都很清楚,汽车行业已经产生了大量的过剩,产能超过了需求的40%,现有的世界级品牌还在为瓜分市场而激烈厮杀。结果,三星在投产仅一年后就倒闭了。李健熙不得不从口袋里拿出20亿美元来安抚他的债权人。这时他震惊了:“我说要上马,怎么没人反对?”
沟通是危机管理中的两个关键词。与员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售者、政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的一课,最能化解危机带来的影响。这种沟通对企业来说应该是一项长期的工作,而不是在危机来临时“临时抱佛脚”,企业必须树立“万能”的沟通意识。
危机管理的内部信息沟通需要及时、真实,能够在实际情况中披露的部分要快速清晰地传达给员工,尤其是那些在危机和危机管理中会涉及员工切身利益的信息。让员工了解如何避免或减轻风险,明确如果情况变得更糟该怎么办,并让员工了解基于此信息采取的行动将得到所有高级和中级管理层的大力支持。新成员和内部晋升人员应接受相关风险以及如何管理风险的培训。在中美史克PPA被禁的情况下,中美史克员工会议在第二天中午召开。中美史克公司总经理杨伟强将事情的始末告知员工,并宣布公司不会裁员。这赢得了员工的团结空。杨伟强事后总结:“我们最大的成功应该是没有把外部危机转化为内部危机。管理层没有向员工隐瞒任何事实,在康泰、康德全面停产的情况下,坚持不裁员,使得员工在新产品研发上更加积极;更重要的是,艰辛让员工未来对公司更加忠诚。”
危机管理的外部沟通更加复杂,难以控制。在信息技术高度发达的现代社会,媒体对信息传播具有很强的加速、放大和扭曲效应。媒体是企业与公众沟通的窗口,平时一定要擦亮擦干净,才能保持沟通畅通。在危机事件中,媒体的合作往往起着关键作用。现代生活的社会化程度越来越高,人们的社会意识越来越强,这意味着一个企业的危机不再仅仅是企业本身的事件,而是一个与广大公众相关的事件。人们想知道事件的原因和结果,以及它与自己的关系。这是只有媒体才能扮演的角色。此外,危机事件中还有各种无端猜测和流言蜚语,混淆是非,扰乱人心。企业必须及时通过媒体向公众传达事件真相和处理进展,做到耳闻目睹,杜绝谣言和流言,稳定民情,赢得舆论支持。危机管理者必须认识到,我们如何在公共场合管理危机,以及我们如何在实践中管理危机,对于有效应对危机同样重要。因此,有效的沟通管理和处理危机本身一样重要。
发送给主要受众和相关方(不仅仅是媒体)的所有信息必须简洁一致。
第五类是“顾客利益至上”的公众意识
“客户就是上帝”,这是企业管理的常识,在危机中更为突出。危机过后,企业要勇于承担责任,保护客户利益,经得起危机的考验。
1998年常德三株事件中,一位老人因服用三株口服液而死亡,儿子将三株口服液告上法庭。在此期间,三家公司没有妥善处理危机,导致员工罢工、买家退货、贷款取消、产品堆积等。最后官司打赢了,但在终审判决下来之前,三家工厂已经倒闭了。
这是中国中小企业应对危机的一种管理方式。几乎在类似的情况下,一家美国企业有另一种应对危机的方式。在泰诺事件中,由于其独特的疗效,产品问世后迅速占据了40%以上的市场份额。但过了一段时间,芝加哥有报道称,有7人服用该产品后死亡,还发现了剧毒的氰化钾。一时间,舆论爆炸。在这种情况下,Tereno是如何度过难关的?第一周,该公司配合警方调查,在全国各地播放广告,让人们停止使用泰诺产品。后来警方终于发现,收集到的60个含有氰化钾的泰诺中有针孔,证明是有人故意诬陷。因此泰诺在全球发布广告,称“责任不在我们公司,我们也是受害者”,并租用卫星频道同时在20多个州举行新闻发布会。会上,“泰来诺”公司介绍了其新研发的新泰来诺胶囊,因接触异物无法保持原样。第三周,“太乐诺”公司又一次做了铺天盖地的广告,还通过发优惠券、设立热线解答患者咨询、成立专家组授课等方式挽回了人们的心。三周后,Tereno不仅失败了,还赢得了人们的支持,逐渐发展起来。
当然,仅仅靠这五种意识来应对企业危机是不全面的。此外,要有详细的危机管理计划、完善的危机组织、全面的沟通策略等,才能克服企业危机。