企业营销执行的分层
根据笔者的分析，企业营销体系的执行力大致可以分为五个层次，从低到高可以通俗地称为:“言行不一”、“说出来就能做”、“说出来就能做”、“看到就能做”、“看到就能马上做”。
“言行不一”是指企业整体经营仍处于初级阶段，不具备规范、系统的执行能力。此时企业的营销活动多处于自发运作，混乱无序，缺乏完善的规划。当然，这也不排除企业偶尔会有辉煌的时刻。
“能做”是指企业具备基本的执行能力，能够按照公司的计划运作，实现既定的目标。但现阶段企业对规划本身要求较高，运营效率普遍较低。每一个方案都要反复测试、沟通、调整，完善后才能投入运营，否则运营效果会被削弱。
“马上做”意味着企业有能力快速高效地执行企业规划。在这个阶段，企业规划周期缩短，在实际实施过程中有能力对规划进行“再优化、再调整”，也就是说，即使最初的规划不完善，企业也有能力保证其最终效果的实现。
“看得见、做得到”是指企业有能力主要根据市场环境的变化制定和实施计划。这就要求企业除了要有“说马上做”的能力外，还要有捕捉市场信息、及时调整规划的能力。这时，企业的市场竞争力将大大提高。
“一见即做”意味着企业具有优秀的营销执行力和较强的市场竞争力，既有根据市场情况自由调整企业经营的能力，又有驾驭市场、引领竞争的能力。
企业营销执行力的主要影响因素
笔者认为影响企业执行力的因素主要有四个:领导者、企业文化、相关制度和激励机制。其中，前三个因素是企业长期执行力的主要决定因素，而激励机制是影响企业当前执行力的重要因素。具体来说:
首先，企业领导特别是高层领导的重视程度和参与程度，是决定企业营销体系执行力的根本因素。
和人的性格一样，企业的长期执行力也是各种内部力量长期共同作用的自然结果，不会随着某个人或某个部门的短期提升而得到根本提升。换句话说，真正提升企业长期执行力的唯一途径，就是全面提升企业各方面的运营效率。企业领导特别是高层领导的持续关注和积极参与，是实现这一全面提升最不可或缺的保障。
那么，阻碍企业领导者关注和参与的主要原因是什么？
首先，不同的企业领导对企业实际执行能力的理解存在明显差异。有的领导甚至仅凭自己的想象来推断企业的高管层。
第二，在繁重的工作压力下，时间管理能力的差异使得不同的领导在不同的时间段注重执行力。有些领导甚至不得不将全部精力集中在思考战略或计划上。
第三，不同的领导者对企业执行力的作用有不同的理解。有些领导，尤其是没有基层工作经验的领导，甚至把执行和战略混为一谈，或者错误地认为只要规划完善，执行就是一件“自然而然”的事情。
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其次，企业内部文化是决定企业长期执行力的基本因素。从人的角度来看，企业的长期执行力本质上是企业中每个员工实际执行力的综合。因此，只有尽可能提高每个员工的执行力，努力统一所有员工的执行方向，才能真正提高企业的长期执行力。
根据笔者的观点，以下三种文化对企业的长期经营和执行能力的影响最为显著:
第一，企业内部的人才选拔文化。
这种文化直接影响到企业经营的主体、人的素质和执行力。可以说，它是企业执行力的天然决定因素，是不同企业执行力差异的根源。
需要注意的是，其实一个企业的选人文化并不取决于人力资源部目前的规章制度是否完善。就像人的气质一样，需要企业的长期培养才能形成，而现行的制度可能只是起到一定程度的约束作用。
一般来说，企业人员选择的文化有两种倾向:“以亲识人”和“以才识人”。“任人唯亲”文化的企业，最显著的特点就是内部利益集团多，人员整体素质低。但是，虽然有“认人才”文化的企业会有一定数量的利益集团，但集团数量少，人员整体素质高。
实践表明，具有“只认亲戚认人”文化倾向的企业较多，这种文化具有较强的稳定性。此外，选人文化在企业成立初期对企业的影响最大。
第二，跨部门合作的文化。
目前，企业内部各部门之间合作的障碍是所有企业都必须面对的管理难题。在某种程度上，企业内部各部门之间的协调更加科学顺畅，企业更具有竞争优势。
在不考虑人员素质影响的情况下，部门职能的错位或异位应该是造成部门沟通障碍的最重要因素。科室职能错位或异位的具体表现如下:1。部门商圈非正常扩张。比如财务部的人员根据自己的判断决定折扣支付的频率和时间，而不是销售部门的要求。2.部门关注圈的异常扩大。比如财务部负责人是根据我的营销知识来审批营销方案，而不是从成本和利润的角度。
部门职能错位或错位是几乎所有企业的普遍现象。造成这一现象的主要原因是部门本位主义和部门领导个人偏好的影响圈扩大。
建立“各司其职、协调分工”的企业文化，是企业解决上述现象的最根本途径。
第三，处理内部问题的文化。
企业经营的过程中总是伴随着各种问题的出现和解决。这是每个企业都不可避免要面对的自然现象。然而，不同企业的问题解决文化会成为影响其运营执行能力的重要因素之一。
一般来说，企业中有两种解决问题的文化:一种是企业鼓励员工面对问题时，首先要第一时间想到解决问题，也就是所谓的“问题导向”。当然，企业必须付出一些问题分不清责任人或责任部门的代价。另一种是企业鼓励员工在面对问题时分清主要责任人或部门，然后根据情况解决问题，也就是所谓的“责任导向”。当然，企业必须付出削弱运营执行能力的代价。
第三，企业相关制度的完善是企业长期执行力的保障因素。
在实践中，企业的营销执行是一个复杂的管理过程，这个过程会随着企业的发展而变得更加复杂。企业要保持和提高营销执行力，必须依靠系统的作用，建立科学完善的管理体系。
一般来说，企业管理系统包括企业运营管理系统和企业信息管理系统。
具体而言，企业经营管理体系是指企业经营、管理和控制的各种过程、法规和制度。是影响企业“做”能力的重要因素。
完善性和简洁性是衡量运营管理系统效率的两个主要指标。其中，完善性是指一个企业的经营管理体系是全面的、系统的，控制性强，可操作性强；简单意味着管理系统的环节少，速度快，易于接受和理解。
但是在实际工作中，确实很难获得一个完善简洁的管理体系。通常优秀中小企业的运营流程简单但不完美，而优秀大企业的运营流程完美但不简洁。比如按照一个跨国企业的流程，每一个推广活动至少需要13个人签字确认后才能实施。
企业信息管理系统是指企业内部的各种数据收集、存储、管理和分析系统，包括各种信息管理工具和相关的管理流程、法规和系统。它的功能类似于人的感官和大脑，是影响企业“做”和“看”能力的重要因素。
快速、准确、全面是衡量信息管理系统的主要指标，信息系统必须具有能够持续工作的特点。
客观来说，目前国内企业在这方面与国际先进企业的差距非常显著，并且有不断扩大的趋势。
最后，企业现行的激励机制是影响其短期执行力的重要因素。
短期来看，相关人员的工作状态可以在一定程度上影响企业目前的营销实施水平，而企业目前的激励机制是影响相关人员即时状态的最直接因素。
企业的激励机制包括:薪酬制度、考核机制、奖惩制度、压力制度等等。
员工当前工作状态的动员程度是衡量企业激励机制的主要指标。
当然，除了以上四个主要因素之外，短期内能够影响企业执行力的具体因素还有很多，比如:目前的规划目标是否明确，运营实施的条件是否成熟，人员是否充足等等。
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企业营销系统执行力再造对上述影响因素的分析表明，企业可以从两个方面提高营销系统的执行能力。
短期内，企业主要通过调整激励机制和辅助其他短期因素来提高营销系统的执行能力。
需要注意的是，企业激励机制应用的关键是保持合理的规模。
从长远来看，企业必须同时从领导者、企业文化和管理体系入手，才能实现营销体系实施的根本改善。
具体来说；
首先，各级领导必须切实了解企业的实际执行水平，重视和参与提高企业运营水平的工作。
其次，要努力营造积极向上的企业文化，如培育“认人才”的选人文化、“履职协调分工”的部门合作文化、以问题为导向的问题解决文化等。
最后，要重视建立科学完善的企业运营管理体系和信息管理系统。
企业营销执行的实际价值(案例)
以下是一个著名的跨国企业制度在中国大陆市场的实际案例。我们称这种企业制度为M集团。
背景信息:
20世纪80年代，M集团在大陆市场的两个区域成立了两个规模相近的分公司，我们分别称之为A公司和B公司。
另外，这两个地区在经济条件和生活习惯上有着非常相似的条件，也就是这两家公司的经济环境几乎是一样的。
影响因素的作用过程:
1.领导者:
在企业初期的主要时期，A公司由一位管理能力很强的外籍总经理管理。B公司主要由出生于武星的中国总经理F管理。
2.企业文化:
a公司在企业成立初期就重视建立完善的现代企业制度，包括人员选拔制度、部门分工制度等等。B公司有一个不成文的原则，那就是“谁也摆脱不了F一直喜欢的人，谁也留不住F一直不喜欢的人”。
3.企业管理系统:
由于A公司和B公司的企业管理体系主要依赖于总部的统一设计，可以认为这方面两家公司差别不大。
实施的价值:
上世纪80年代，A公司和B公司的营销人员数量差不多，B公司的销量略高于A公司。
21世纪，A公司营销人员数量约为B公司的75%；甲公司年销售额约为乙公司的125%；a公司的年利润约为B公司的130%..
这就是企业营销执行力的实际价值！！
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:jasonhsong@hotmail.com
根据笔者的分析，企业营销体系的执行力大致可以分为五个层次，从低到高可以通俗地称为:“言行不一”、“说出来就能做”、“说出来就能做”、“看到就能做”、“看到就能马上做”。
“言行不一”是指企业整体经营仍处于初级阶段，不具备规范、系统的执行能力。此时企业的营销活动多处于自发运作，混乱无序，缺乏完善的规划。当然，这也不排除企业偶尔会有辉煌的时刻。
“能做”是指企业具备基本的执行能力，能够按照公司的计划运作，实现既定的目标。但现阶段企业对规划本身要求较高，运营效率普遍较低。每一个方案都要反复测试、沟通、调整，完善后才能投入运营，否则运营效果会被削弱。
“马上做”意味着企业有能力快速高效地执行企业规划。在这个阶段，企业规划周期缩短，在实际实施过程中有能力对规划进行“再优化、再调整”，也就是说，即使最初的规划不完善，企业也有能力保证其最终效果的实现。
“看得见、做得到”是指企业有能力主要根据市场环境的变化制定和实施计划。这就要求企业除了要有“说马上做”的能力外，还要有捕捉市场信息、及时调整规划的能力。这时，企业的市场竞争力将大大提高。
“一见即做”意味着企业具有优秀的营销执行力和较强的市场竞争力，既有根据市场情况自由调整企业经营的能力，又有驾驭市场、引领竞争的能力。
企业营销执行力的主要影响因素
笔者认为影响企业执行力的因素主要有四个:领导者、企业文化、相关制度和激励机制。其中，前三个因素是企业长期执行力的主要决定因素，而激励机制是影响企业当前执行力的重要因素。具体来说:
首先，企业领导特别是高层领导的重视程度和参与程度，是决定企业营销体系执行力的根本因素。
和人的性格一样，企业的长期执行力也是各种内部力量长期共同作用的自然结果，不会随着某个人或某个部门的短期提升而得到根本提升。换句话说，真正提升企业长期执行力的唯一途径，就是全面提升企业各方面的运营效率。企业领导特别是高层领导的持续关注和积极参与，是实现这一全面提升最不可或缺的保障。
那么，阻碍企业领导者关注和参与的主要原因是什么？
首先，不同的企业领导对企业实际执行能力的理解存在明显差异。有的领导甚至仅凭自己的想象来推断企业的高管层。
第二，在繁重的工作压力下，时间管理能力的差异使得不同的领导在不同的时间段注重执行力。有些领导甚至不得不将全部精力集中在思考战略或计划上。
第三，不同的领导者对企业执行力的作用有不同的理解。有些领导，尤其是没有基层工作经验的领导，甚至把执行和战略混为一谈，或者错误地认为只要规划完善，执行就是一件“自然而然”的事情。
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其次，企业内部文化是决定企业长期执行力的基本因素。从人的角度来看，企业的长期执行力本质上是企业中每个员工实际执行力的综合。因此，只有尽可能提高每个员工的执行力，努力统一所有员工的执行方向，才能真正提高企业的长期执行力。
根据笔者的观点，以下三种文化对企业的长期经营和执行能力的影响最为显著:
第一，企业内部的人才选拔文化。
这种文化直接影响到企业经营的主体、人的素质和执行力。可以说，它是企业执行力的天然决定因素，是不同企业执行力差异的根源。
需要注意的是，其实一个企业的选人文化并不取决于人力资源部目前的规章制度是否完善。就像人的气质一样，需要企业的长期培养才能形成，而现行的制度可能只是起到一定程度的约束作用。
一般来说，企业人员选择的文化有两种倾向:“以亲识人”和“以才识人”。“任人唯亲”文化的企业，最显著的特点就是内部利益集团多，人员整体素质低。但是，虽然有“认人才”文化的企业会有一定数量的利益集团，但集团数量少，人员整体素质高。
实践表明，具有“只认亲戚认人”文化倾向的企业较多，这种文化具有较强的稳定性。此外，选人文化在企业成立初期对企业的影响最大。
第二，跨部门合作的文化。
目前，企业内部各部门之间合作的障碍是所有企业都必须面对的管理难题。在某种程度上，企业内部各部门之间的协调更加科学顺畅，企业更具有竞争优势。
在不考虑人员素质影响的情况下，部门职能的错位或异位应该是造成部门沟通障碍的最重要因素。科室职能错位或异位的具体表现如下:1。部门商圈非正常扩张。比如财务部的人员根据自己的判断决定折扣支付的频率和时间，而不是销售部门的要求。2.部门关注圈的异常扩大。比如财务部负责人是根据我的营销知识来审批营销方案，而不是从成本和利润的角度。
部门职能错位或错位是几乎所有企业的普遍现象。造成这一现象的主要原因是部门本位主义和部门领导个人偏好的影响圈扩大。
建立“各司其职、协调分工”的企业文化，是企业解决上述现象的最根本途径。
第三，处理内部问题的文化。
企业经营的过程中总是伴随着各种问题的出现和解决。这是每个企业都不可避免要面对的自然现象。然而，不同企业的问题解决文化会成为影响其运营执行能力的重要因素之一。
一般来说，企业中有两种解决问题的文化:一种是企业鼓励员工面对问题时，首先要第一时间想到解决问题，也就是所谓的“问题导向”。当然，企业必须付出一些问题分不清责任人或责任部门的代价。另一种是企业鼓励员工在面对问题时分清主要责任人或部门，然后根据情况解决问题，也就是所谓的“责任导向”。当然，企业必须付出削弱运营执行能力的代价。
第三，企业相关制度的完善是企业长期执行力的保障因素。
在实践中，企业的营销执行是一个复杂的管理过程，这个过程会随着企业的发展而变得更加复杂。企业要保持和提高营销执行力，必须依靠系统的作用，建立科学完善的管理体系。
一般来说，企业管理系统包括企业运营管理系统和企业信息管理系统。
具体而言，企业经营管理体系是指企业经营、管理和控制的各种过程、法规和制度。是影响企业“做”能力的重要因素。
完善性和简洁性是衡量运营管理系统效率的两个主要指标。其中，完善性是指一个企业的经营管理体系是全面的、系统的，控制性强，可操作性强；简单意味着管理系统的环节少，速度快，易于接受和理解。
但是在实际工作中，确实很难获得一个完善简洁的管理体系。通常优秀中小企业的运营流程简单但不完美，而优秀大企业的运营流程完美但不简洁。比如按照一个跨国企业的流程，每一个推广活动至少需要13个人签字确认后才能实施。
企业信息管理系统是指企业内部的各种数据收集、存储、管理和分析系统，包括各种信息管理工具和相关的管理流程、法规和系统。它的功能类似于人的感官和大脑，是影响企业“做”和“看”能力的重要因素。
快速、准确、全面是衡量信息管理系统的主要指标，信息系统必须具有能够持续工作的特点。
客观来说，目前国内企业在这方面与国际先进企业的差距非常显著，并且有不断扩大的趋势。
最后，企业现行的激励机制是影响其短期执行力的重要因素。
短期来看，相关人员的工作状态可以在一定程度上影响企业目前的营销实施水平，而企业目前的激励机制是影响相关人员即时状态的最直接因素。
企业的激励机制包括:薪酬制度、考核机制、奖惩制度、压力制度等等。
员工当前工作状态的动员程度是衡量企业激励机制的主要指标。
当然，除了以上四个主要因素之外，短期内能够影响企业执行力的具体因素还有很多，比如:目前的规划目标是否明确，运营实施的条件是否成熟，人员是否充足等等。
第2页
企业营销系统执行力再造对上述影响因素的分析表明，企业可以从两个方面提高营销系统的执行能力。
短期内，企业主要通过调整激励机制和辅助其他短期因素来提高营销系统的执行能力。
需要注意的是，企业激励机制应用的关键是保持合理的规模。
从长远来看，企业必须同时从领导者、企业文化和管理体系入手，才能实现营销体系实施的根本改善。
具体来说；
首先，各级领导必须切实了解企业的实际执行水平，重视和参与提高企业运营水平的工作。
其次，要努力营造积极向上的企业文化，如培育“认人才”的选人文化、“履职协调分工”的部门合作文化、以问题为导向的问题解决文化等。
最后，要重视建立科学完善的企业运营管理体系和信息管理系统。
企业营销执行的实际价值(案例)
以下是一个著名的跨国企业制度在中国大陆市场的实际案例。我们称这种企业制度为M集团。
背景信息:
20世纪80年代，M集团在大陆市场的两个区域成立了两个规模相近的分公司，我们分别称之为A公司和B公司。
另外，这两个地区在经济条件和生活习惯上有着非常相似的条件，也就是这两家公司的经济环境几乎是一样的。
影响因素的作用过程:
1.领导者:
在企业初期的主要时期，A公司由一位管理能力很强的外籍总经理管理。B公司主要由出生于武星的中国总经理F管理。
2.企业文化:
a公司在企业成立初期就重视建立完善的现代企业制度，包括人员选拔制度、部门分工制度等等。B公司有一个不成文的原则，那就是“谁也摆脱不了F一直喜欢的人，谁也留不住F一直不喜欢的人”。
3.企业管理系统:
由于A公司和B公司的企业管理体系主要依赖于总部的统一设计，可以认为这方面两家公司差别不大。
实施的价值:
上世纪80年代，A公司和B公司的营销人员数量差不多，B公司的销量略高于A公司。
21世纪，A公司营销人员数量约为B公司的75%；甲公司年销售额约为乙公司的125%；a公司的年利润约为B公司的130%..
这就是企业营销执行力的实际价值！！
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