抓住机遇
2003年8月3日。在这个仲夏夜，北京天坛再次吸引了全世界无数目光的关注。在张艺谋的指导下，BOCOG为2008年北京奥运会举世闻名的新会徽举行了隆重的揭幕仪式。
当天，100万个印有新徽记的可口可乐限量精美纪念罐正式上线。可口可乐公司成为北京奥运会顶级赞助商中第一家被授权使用新奥运会会徽的公司。
当天，北京长安街上的可口可乐广告牌以最快的速度换上了最新的祝贺广告，北京、上海、青岛的各大商场也开始通宵布置。新奥运会徽可口可乐纪念罐瞬间成为大众追捧的最新收藏品。
可口可乐(中国)外事司副司长赵表示，随后几天，可口可乐在这些城市的出货量是平时的5倍。
作为近百年来世界软饮料行业的“首席”品牌，可口可乐这次的走红只是其众多市场机会的一个剪影。2000年6月，在美国宣布部分解除对朝制裁50年的第三天，在中朝边境的丹东有一则令世界媒体颇感兴趣的新闻:一整卡车的可口可乐越过中朝边境，卖给了朝鲜。当时，一名嗅觉敏锐的路透社记者在丹东不停地“盯梢”，并抓到可口可乐正被装上一辆朝鲜卡车。这张照片后来被国际媒体广泛使用。
可口可乐在中国最具象征意义的第一场战役是1979年重返大陆市场。邓小平在北京签署中美联合公报的第三天，首批3000箱可口可乐产品从香港运抵广州。中国对外开放后，可口可乐成为第一个进入中国大陆的外国消费品。
如果说新徽纪念罐的制作展现了一种实力，那么2001年7月13日推出的北京申奥成功纪念罐，则展现了这一全球企业敏锐的市场意识和远见卓识。很久以前，可口可乐为了让自己的纪念罐快速有效的实施，派出各部门精英人员对纪念罐进行讨论和策划。经过长时间的准备，7月13日，当萨马兰奇宣布北京成为2008年奥运会主办国时，可口可乐北京装瓶厂申奥成功纪念罐生产线全面开工，4万箱纪念金罐连夜送往各大超市和零售摊位，余温刚刚从生产线上退下。
作为多年来饮料行业的“老大”，可口可乐在这些政治、经济、体育领域的重大赛事中，形成了高度机敏的触觉和独特丰富的运营经验。抓住这些机会不一定会带来立竿见影的市场效应，但会一次又一次强化其在相关区域市场的领先品牌地位。根据特劳特的定位理论，它占据了消费者心智资源中为这类产品预留的“领地”，其他品牌很难再进入。
市场表现为这种机会竞争的重要性提供了很好的证据。推出非凡可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》对全国消费者进行了“给非凡可乐打分”的调查。根据北京统计局的统计，63%的人偏爱可口可乐，34%的人偏爱可口可乐，而可口可乐的老对手百事可乐只有3%。“可口可乐”和“雪碧”连续六年在各种全国性调查中被消费者评为最受欢迎的饮料。
从实际市场份额来看，虽然百事可乐进入中国市场仅3年，但百事三大品牌(百事可乐、美年达、7-up)在中国的市场份额仅为可口可乐的40%左右。事实上，区域市场先入为主的规律也非常明显。
抓住机遇
价格优势具有规模经济的市场领导者通常是价格领导者。进入中国市场后，可口可乐一直采用渗透定价法，“在一定时间内保持浓缩液价格的低位，使罐装公司能够最大限度地进入市场，在完成销售扩张后，浓缩液的价格会逐渐提高”。据估计，中国的浓缩液价格是美国的60%左右。这一战略使可口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。
采用渗透定价法的优势在于，不仅快速占领市场份额，而且有效防止竞争对手低价薄利进入市场。百事可乐公司在定价上是跟随者，曾在几次合资协议中降价后陷入无利可图的困境。
做市场领导者的好处是，在涉及价格的竞争中，追随者不能对领导者的行为无动于衷，但领导者可以对追随者的行为保持一种居高临下的“蔑视”。例如，可口可乐率先推出了容量分别为1.5升和2.25升的可口可乐、雪碧和芬达产品。虽然百事公司立即向市场推出了同样容量的百事可乐和美年达产品，但百事可乐推出的产品比可口可乐慢半个月左右。同时，由于百事可乐的终端管理能力相对比可口可乐弱，当百事可乐的添加产品在市场上销售时，可口可乐的第一批添加产品几乎销售一空。百事可乐的被动跟进，在没有周密计划的情况下，向市场推出了额外的产品，导致原有的1.25升和2升产品积压。
另一方面，如果面对挑战者的价格攻势，品牌地位确立后的领导者可以也应该用相对稳定的价格来增强渠道的信心，表达面对挑战者的冷静和从容。娃哈哈非凡可乐推出后，一个重要的竞争手段就是它的价格比可口可乐便宜10%到20%。但至少在一级市场，我们从来没有看到可口可乐的价格受到任何影响。
1995年，可口可乐将其多年信奉的3A战略改为3P战略。所谓的3A指的是让消费者在购买可口可乐产品时可以获得、接受和负担得起，而所谓的3P指的是无处不在、偏好和价格对价值。你可以说这只是文字上的进步，但头脑敏锐的人可以发现价值观的微妙变化。比如“实惠”强调在保证质量的前提下让产品更便宜，但更多的物有所值往往会以同样的价格提供更好的产品。对价格相对不敏感，或者价格弹性不大的消费者，就是经常喝可乐，一说起可乐就想到可口可乐的人。因此，从3A到3P，某种程度上，一个领先品牌的战略防御理念——不为价格而战，而是追求“消费者忠诚度”。
价格优势
到处可口可乐公司有一句著名的销售格言:有人的地方就会有人渴，就会有饮料的需求。因此，如果产品在消费者的可及范围内，他们肯定会占领市场。所谓“买”和“处处”也是这个道理。
“无处不在”的理念体现在渠道和终端的建设上，意味着非常注重网点的覆盖和零售商对品牌的认可。早在1988年，可口可乐的雪碧、芬达登陆上海，就掀起了一场轰轰烈烈的终端革命。可口可乐跳过了各种中间环节，对终端发起了直接冲击:每个装瓶厂都组建了庞大的销售人员团队，配备摩托车，在大街小巷的零售店里跑来跑去，将产品直接送到各个终端，并投入大量的冰柜和冷水箱免费提供给零售店。
在二三线建筑市场相对疲软的情况下，可口可乐于2001年开始实施“101计划”，旨在加强渠道出货流量控制和终端价格控制。主要内容是与第二、第三市场的经销商合作，为终端零售商提供软硬件服务。硬件包括为零售商提供冰箱、冰柜、展示架等设备，软件主要对零售商进行经营软饮料知识的培训。这些知识虽然微不足道，但对提高零售商的销量和可口可乐的品牌形象起到了潜移默化的作用。例如，3-4摄氏度的可乐味道最好，所以可口可乐的培训老师应该告诉零售商如何在冰箱里保持3-4摄氏度的大量可乐、雪碧和芬达。
需要强调的是，“无处不在”的理念不仅仅是指庞大的销售网络和终端的渗透率，更是随时将可口可乐送到有需要的人手中的理念。一个非常有启发性的例子是20世纪90年代中期可口可乐在中东的销售项目。当时项目负责人发现，可口可乐的销量在每年1月份都大幅下降。原因是穆斯林斋月的禁食期通常在一月，在此期间，从黎明到黄昏，他们不能吃任何东西。对于一个普通的饮料公司来说，这种情况是可以接受的。数百万人不吃不喝。少卖有什么奇怪的？但是可口可乐的负责人认为这是一个懒惰的想法，因为穆斯林在此期间并没有停止吃喝——他们只是在白天停止了吃喝。所以可口可乐把很多促销活动和广告改到了斋月期间的晚上。效果可想而知。
到处
似是而非的写作著名的可口可乐前首席营销官塞尔吉奥·齐曼非常欣赏英国首相布莱尔的竞选策略。当布莱尔竞选连任时，分析家和民意测验专家都非常清楚这一点——他只是口头上说，“这是一个变革的时代，我的政府将会有所不同。”他承诺的改变仅限于那个狭窄的平台，他的行动和以前一样。但正是这篇肤浅的文章帮助他赢得了选举。因为公众厌倦了现状，他们可能会对任何改变现状的事情感兴趣。对于一个110多年的老品牌来说，消费者对口味的信任和依恋是根深蒂固的，但需要新的刺激来激发他们的热情。这种情况当然需要表面文章。因此，齐曼说:“我们必须以布莱尔为榜样，变汤不换药。”因此，可口可乐通过改变瓶型、提供各种赞助等炫目的表面文章，不断丰富产品定位。此外，作为国际品牌，可口可乐需要在中国市场更加本土化，具有强烈的文化个性。根据可口可乐近年来的一系列操作，它正在尝试将两条路线合二为一。
原来，可口可乐一直以最典型的美式风格和美式个性给中国消费者留下深刻印象。自20世纪80年代初以来，美国电视广告中基本采用了带有中文解说的广告版本，这一策略一直持续到1998年。然而，随着中国软饮料市场的快速发展，可口可乐的营销策略在1999年发生了重大变化。去年其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次邀请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍摄广告，放弃了多年来一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在中国大踏步地实施本土化。
过去，可口可乐本土化战略的核心是“2L，3O”，即长期、本地、乐观、机遇和义务。基于这些想法，可口可乐的本土化战略取得了巨大的成功。但可口可乐并没有坚持这些原则，而是在全球率先提出了“想当地、行当地”的本土化理念，其要点是根据当地需求做出相关决策。可口可乐公司的230多个品牌中，大部分是区域品牌。可口可乐印度分公司推出冰茶、冰咖啡、牛奶、矿泉水等一系列具有当地特色的果汁饮料，丰富当地市场。在推广方式上，可口可乐逐渐改变了全球统一的传统，由本土公司负责策划和实施广告和推广活动。在中国市场，近年来可口可乐春节期间的促销活动令人耳目一新。鞭炮、春联、泥娃娃“阿福”、生肖等。代表中国文化的，成为可口可乐公司的推广主题，赢得了中国消费者的认可。
2003年，可口可乐推出了可口可乐的新标识。最初的“波浪丝带”从单一的丝带图案演变为多层次、多色彩的设计；可口可乐弧形瓶被改成了设计独特的“泡泡弧形瓶”；“飞红封面”被可口可乐斯潘塞英文字体取代；可口可乐的繁体中文字体已更新为更现代的斯潘塞中文字体。在可口可乐中国饮料有限公司总裁鲍看来，“我们改变的不仅仅是标识，更是一种与消费者沟通的新方式”。
可口可乐品牌形象本土化创新最典型的尝试是2002年春节期间推出的达福包装。喜庆的红色和中国传统阿福娃娃的形象几乎让人忘记了这个罐子里的棕色液体是从外国人那里进口的。事实上，这是可口可乐对可口可乐等本土品牌挑战的无声回应。
值得一提的是，土里土气的大阿福包装和广告，对于一些认为理所当然、习惯咒骂褪黑素的营销专家来说，可能没那么可爱，但他们不敢说太多，因为每一仗都赢的可口可乐都在用。如果同样的技术用在非常可乐上，可能会引来笑声。其实真正让人不敢说话的，是可口可乐在选择推广手段甚至产品本身的过程中，尊重消费者的意见，而不是老板或者精英。就像塞尔吉奥·齐曼取消新配方，恢复旧可乐时的精彩广告:“我们没有那么聪明，也没有那么愚蠢。我们想把旧可乐带回来，因为你想要。”
换包装，换logo，换形象代言人——这些看似虚无的创新真的能刺激一款产品的销量吗？从2003年初开始，可口可乐推出了新的logo，为可口可乐推出了2.3升超大包装，为雪碧推出了葫芦包装...在这些行动的推动下，全国市场份额实际上增加了2-3个百分点。广州市场的变化尤为典型。新包装推出后，可口可乐在广州的销量实际上同比增长了28%。其实可口可乐已经不是第一次尝试了。有一年，可口可乐甚至取消了加拿大市场的年度广告预算，用省下来的钱换了包装。究其原因，公司从数据调查中知道，阻碍产品推广的不是广告的到达率，而是平庸的包装。当然，这些技术也可以被对手使用。健力宝公司去年以来推出的第五季和黑压压的水果爆汽就是非常成功的例子。
似是而非的写作
两个头总比一个好自1979年进入中国市场以来，可口可乐公司已投资超过10亿美元，与其三大装瓶集团嘉里、太古和中国国家粮油合作建立了22家装瓶公司和28家装瓶厂，基本覆盖中国大部分省份。本次投资的优势在于:一是公司的生产能力和销售能力能够最大程度上匹配市场需求；其次，在全国范围内建立了非常完善的产品配送体系，各装瓶厂将集中力量经营当地市场，使商品配送更深更快；三是有机会根据当地市场的不同特点进行有针对性的市场操作，如不同的口味组合或包装组合，甚至产品定价或市场活动，从而更好地满足当地消费者的需求；最后，避免了长途运输带来的成本增加。
但是，如果仅仅从提高和扩大分销能力的战略意图来看，百事可乐和可口可乐并没有什么区别，而且百事可乐在中国的投资也是巨大的，为什么百事可乐的市场份额一直远远落后呢？华南理工大学教授兰海林对可口可乐和百事可乐在中国市场的策略进行了对比研究，得出可口可乐的领导力与合作伙伴的选择有很大关系的结论:
一是可口可乐公司选择的合作伙伴国际化程度高，合作时间长，对中国市场的长期战略目标和战略有较为一致的认识，从而使合作伙伴愿意进行更大的投资；第二，可口可乐不需要进行大量投资；第三，可口可乐公司受国企管理体制和理念的限制较少，因为其合资装瓶厂是少数合作伙伴，不像百事可乐那样一对一合作。可见，可口可乐在中国市场的战略选择，使其获得了先发优势。
两个头总比一个好
培养“食人兄弟”多年来，可口可乐的第二品牌雪碧在与老对手百事可乐的角力中发挥了极其重要的作用。根据ACNielsen的最新统计，雪碧在中国市场的销量已经和百事可乐持平。10年前，这款柠檬味的软饮料与百事集团的同类产品7-up过于相似，所以一直固守自己的世界，没有突出的表现。1993年，可口可乐开始对雪碧进行扩张和重新定位。可口可乐的想法是:为什么不能跳出柠檬和酸橙产品的壁垒，参与整个饮料行业的竞争？于是可口可乐开始不再谈透明和纯净，而是对消费者说:“当你反思自己和人生的态度时，你应该想到雪碧。”如此抽象的定位，让雪碧在某种程度上与可口可乐、百事可乐争夺同类心智资源。形象地说，当你去一家餐馆说你想要一瓶可乐时，你会听到服务员问你:“有可口可乐吗？你要百事可乐和雪碧吗？”
由于这一调整，雪碧实际上已经成为增长最快的软饮料，其销量在四年内增长了两倍。有人可能会质疑——既然雪碧与同阵营的老大可口可乐处于竞争地位，那么几乎肯定会蚕食可口可乐的市场份额。是的，可口可乐也承认了。但问题是，它侵蚀了百事可乐和七喜的更多股份。可口可乐称之为培养“食人兄弟”。
除了雪碧，可口可乐近年来在其他非碳酸饮料产品的开发中也备受关注。一方面，当市场总容量扩大时，市场领导者往往是最大的受益者。另一方面，近年来碳酸饮料与其他软饮料相比增长相对缓慢。因此，可口可乐在动力和压力方面开发新的软饮料产品势在必行。
因此，可口可乐公司正在向综合饮料公司发展，而不仅仅是碳酸饮料提供商。可口可乐公司的战略是在有效盈利的前提下，将饮料系列拓展到全球，因此不断开发新的饮料产品。仅在2000年，可口可乐就在45个亚洲国家推出了15个新的饮料品种。在中国市场，除了传统的四大国际品牌外，可口可乐旗下品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天地”非碳酸系列、“宝瑞德”运动饮料、“金美乐”“李雪飞”“蓝枫”蜂蜜绿茶饮料、“阳光”茶饮料、“库尔”果汁饮料，产品类别涵盖汽水
在推广新产品的过程中，由于可口可乐充分实现了“资源共享”，可以将来自世界各地的成功产品相互介绍，并根据当地的市场需求和消费者习惯进行调整，让系统中的成功产品与世界各地的消费者共享。该公司称这种做法为“本土品牌国际化”。比如将中国开发的“天地”乌龙茶、茉莉花茶引进新加坡，也开发了适合新加坡消费者的“天地”金桔茶。风靡全国的“蓝丰”茶饮料，在日本成功上市，随后又延伸到香港、上海、广州等国内市场。可口可乐公司的“库尔”果汁饮料于1999年在日本研发成功，2001年成为可口可乐公司在日本的第三大主要饮料(仅次于可口可乐和芬达)。它于2001年和2002年在韩国、新加坡和香港推出。
自1997年以来，可口可乐在中国市场推广其非碳酸饮料品牌，最好的是从日本可口可乐公司进口的Kuer。目前，Kuer在非碳酸饮料市场的份额已经达到17%，仅次于统一鲜橙。去年，中国可口可乐公司以1.93亿元的价格收购了太古饮料(东莞)有限公司运营的非碳酸饮料生产基地。此举显示了可口可乐在非碳酸饮料领域下大力气的决心。据赵介绍，目前，非碳酸饮料已经贡献了可口可乐(中国)10%的销售额。
抓住机遇
2003年8月3日。在这个仲夏夜，北京天坛再次吸引了全世界无数目光的关注。在张艺谋的指导下，BOCOG为2008年北京奥运会举世闻名的新会徽举行了隆重的揭幕仪式。
当天，100万个印有新徽记的可口可乐限量精美纪念罐正式上线。可口可乐公司成为北京奥运会顶级赞助商中第一家被授权使用新奥运会会徽的公司。
当天，北京长安街上的可口可乐广告牌以最快的速度换上了最新的祝贺广告，北京、上海、青岛的各大商场也开始通宵布置。新奥运会徽可口可乐纪念罐瞬间成为大众追捧的最新收藏品。
可口可乐(中国)外事司副司长赵表示，随后几天，可口可乐在这些城市的出货量是平时的5倍。
作为近百年来世界软饮料行业的“首席”品牌，可口可乐这次的走红只是其众多市场机会的一个剪影。2000年6月，在美国宣布部分解除对朝制裁50年的第三天，在中朝边境的丹东有一则令世界媒体颇感兴趣的新闻:一整卡车的可口可乐越过中朝边境，卖给了朝鲜。当时，一名嗅觉敏锐的路透社记者在丹东不停地“盯梢”，并抓到可口可乐正被装上一辆朝鲜卡车。这张照片后来被国际媒体广泛使用。
可口可乐在中国最具象征意义的第一场战役是1979年重返大陆市场。邓小平在北京签署中美联合公报的第三天，首批3000箱可口可乐产品从香港运抵广州。中国对外开放后，可口可乐成为第一个进入中国大陆的外国消费品。
如果说新徽纪念罐的制作展现了一种实力，那么2001年7月13日推出的北京申奥成功纪念罐，则展现了这一全球企业敏锐的市场意识和远见卓识。很久以前，可口可乐为了让自己的纪念罐快速有效的实施，派出各部门精英人员对纪念罐进行讨论和策划。经过长时间的准备，7月13日，当萨马兰奇宣布北京成为2008年奥运会主办国时，可口可乐北京装瓶厂申奥成功纪念罐生产线全面开工，4万箱纪念金罐连夜送往各大超市和零售摊位，余温刚刚从生产线上退下。
作为多年来饮料行业的“老大”，可口可乐在这些政治、经济、体育领域的重大赛事中，形成了高度机敏的触觉和独特丰富的运营经验。抓住这些机会不一定会带来立竿见影的市场效应，但会一次又一次强化其在相关区域市场的领先品牌地位。根据特劳特的定位理论，它占据了消费者心智资源中为这类产品预留的“领地”，其他品牌很难再进入。
市场表现为这种机会竞争的重要性提供了很好的证据。推出非凡可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》对全国消费者进行了“给非凡可乐打分”的调查。根据北京统计局的统计，63%的人偏爱可口可乐，34%的人偏爱可口可乐，而可口可乐的老对手百事可乐只有3%。“可口可乐”和“雪碧”连续六年在各种全国性调查中被消费者评为最受欢迎的饮料。
从实际市场份额来看，虽然百事可乐进入中国市场仅3年，但百事三大品牌(百事可乐、美年达、7-up)在中国的市场份额仅为可口可乐的40%左右。事实上，区域市场先入为主的规律也非常明显。
抓住机遇
价格优势具有规模经济的市场领导者通常是价格领导者。进入中国市场后，可口可乐一直采用渗透定价法，“在一定时间内保持浓缩液价格的低位，使罐装公司能够最大限度地进入市场，在完成销售扩张后，浓缩液的价格会逐渐提高”。据估计，中国的浓缩液价格是美国的60%左右。这一战略使可口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。
采用渗透定价法的优势在于，不仅快速占领市场份额，而且有效防止竞争对手低价薄利进入市场。百事可乐公司在定价上是跟随者，曾在几次合资协议中降价后陷入无利可图的困境。
做市场领导者的好处是，在涉及价格的竞争中，追随者不能对领导者的行为无动于衷，但领导者可以对追随者的行为保持一种居高临下的“蔑视”。例如，可口可乐率先推出了容量分别为1.5升和2.25升的可口可乐、雪碧和芬达产品。虽然百事公司立即向市场推出了同样容量的百事可乐和美年达产品，但百事可乐推出的产品比可口可乐慢半个月左右。同时，由于百事可乐的终端管理能力相对比可口可乐弱，当百事可乐的添加产品在市场上销售时，可口可乐的第一批添加产品几乎销售一空。百事可乐的被动跟进，在没有周密计划的情况下，向市场推出了额外的产品，导致原有的1.25升和2升产品积压。
另一方面，如果面对挑战者的价格攻势，品牌地位确立后的领导者可以也应该用相对稳定的价格来增强渠道的信心，表达面对挑战者的冷静和从容。娃哈哈非凡可乐推出后，一个重要的竞争手段就是它的价格比可口可乐便宜10%到20%。但至少在一级市场，我们从来没有看到可口可乐的价格受到任何影响。
1995年，可口可乐将其多年信奉的3A战略改为3P战略。所谓的3A指的是让消费者在购买可口可乐产品时可以获得、接受和负担得起，而所谓的3P指的是无处不在、偏好和价格对价值。你可以说这只是文字上的进步，但头脑敏锐的人可以发现价值观的微妙变化。比如“实惠”强调在保证质量的前提下让产品更便宜，但更多的物有所值往往会以同样的价格提供更好的产品。对价格相对不敏感，或者价格弹性不大的消费者，就是经常喝可乐，一说起可乐就想到可口可乐的人。因此，从3A到3P，某种程度上，一个领先品牌的战略防御理念——不为价格而战，而是追求“消费者忠诚度”。
价格优势
到处可口可乐公司有一句著名的销售格言:有人的地方就会有人渴，就会有饮料的需求。因此，如果产品在消费者的可及范围内，他们肯定会占领市场。所谓“买”和“处处”也是这个道理。
“无处不在”的理念体现在渠道和终端的建设上，意味着非常注重网点的覆盖和零售商对品牌的认可。早在1988年，可口可乐的雪碧、芬达登陆上海，就掀起了一场轰轰烈烈的终端革命。可口可乐跳过了各种中间环节，对终端发起了直接冲击:每个装瓶厂都组建了庞大的销售人员团队，配备摩托车，在大街小巷的零售店里跑来跑去，将产品直接送到各个终端，并投入大量的冰柜和冷水箱免费提供给零售店。
在二三线建筑市场相对疲软的情况下，可口可乐于2001年开始实施“101计划”，旨在加强渠道出货流量控制和终端价格控制。主要内容是与第二、第三市场的经销商合作，为终端零售商提供软硬件服务。硬件包括为零售商提供冰箱、冰柜、展示架等设备，软件主要对零售商进行经营软饮料知识的培训。这些知识虽然微不足道，但对提高零售商的销量和可口可乐的品牌形象起到了潜移默化的作用。例如，3-4摄氏度的可乐味道最好，所以可口可乐的培训老师应该告诉零售商如何在冰箱里保持3-4摄氏度的大量可乐、雪碧和芬达。
需要强调的是，“无处不在”的理念不仅仅是指庞大的销售网络和终端的渗透率，更是随时将可口可乐送到有需要的人手中的理念。一个非常有启发性的例子是20世纪90年代中期可口可乐在中东的销售项目。当时项目负责人发现，可口可乐的销量在每年1月份都大幅下降。原因是穆斯林斋月的禁食期通常在一月，在此期间，从黎明到黄昏，他们不能吃任何东西。对于一个普通的饮料公司来说，这种情况是可以接受的。数百万人不吃不喝。少卖有什么奇怪的？但是可口可乐的负责人认为这是一个懒惰的想法，因为穆斯林在此期间并没有停止吃喝——他们只是在白天停止了吃喝。所以可口可乐把很多促销活动和广告改到了斋月期间的晚上。效果可想而知。
到处
似是而非的写作著名的可口可乐前首席营销官塞尔吉奥·齐曼非常欣赏英国首相布莱尔的竞选策略。当布莱尔竞选连任时，分析家和民意测验专家都非常清楚这一点——他只是口头上说，“这是一个变革的时代，我的政府将会有所不同。”他承诺的改变仅限于那个狭窄的平台，他的行动和以前一样。但正是这篇肤浅的文章帮助他赢得了选举。因为公众厌倦了现状，他们可能会对任何改变现状的事情感兴趣。对于一个110多年的老品牌来说，消费者对口味的信任和依恋是根深蒂固的，但需要新的刺激来激发他们的热情。这种情况当然需要表面文章。因此，齐曼说:“我们必须以布莱尔为榜样，变汤不换药。”因此，可口可乐通过改变瓶型、提供各种赞助等炫目的表面文章，不断丰富产品定位。此外，作为国际品牌，可口可乐需要在中国市场更加本土化，具有强烈的文化个性。根据可口可乐近年来的一系列操作，它正在尝试将两条路线合二为一。
原来，可口可乐一直以最典型的美式风格和美式个性给中国消费者留下深刻印象。自20世纪80年代初以来，美国电视广告中基本采用了带有中文解说的广告版本，这一策略一直持续到1998年。然而，随着中国软饮料市场的快速发展，可口可乐的营销策略在1999年发生了重大变化。去年其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次邀请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍摄广告，放弃了多年来一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在中国大踏步地实施本土化。
过去，可口可乐本土化战略的核心是“2L，3O”，即长期、本地、乐观、机遇和义务。基于这些想法，可口可乐的本土化战略取得了巨大的成功。但可口可乐并没有坚持这些原则，而是在全球率先提出了“想当地、行当地”的本土化理念，其要点是根据当地需求做出相关决策。可口可乐公司的230多个品牌中，大部分是区域品牌。可口可乐印度分公司推出冰茶、冰咖啡、牛奶、矿泉水等一系列具有当地特色的果汁饮料，丰富当地市场。在推广方式上，可口可乐逐渐改变了全球统一的传统，由本土公司负责策划和实施广告和推广活动。在中国市场，近年来可口可乐春节期间的促销活动令人耳目一新。鞭炮、春联、泥娃娃“阿福”、生肖等。代表中国文化的，成为可口可乐公司的推广主题，赢得了中国消费者的认可。
2003年，可口可乐推出了可口可乐的新标识。最初的“波浪丝带”从单一的丝带图案演变为多层次、多色彩的设计；可口可乐弧形瓶被改成了设计独特的“泡泡弧形瓶”；“飞红封面”被可口可乐斯潘塞英文字体取代；可口可乐的繁体中文字体已更新为更现代的斯潘塞中文字体。在可口可乐中国饮料有限公司总裁鲍看来，“我们改变的不仅仅是标识，更是一种与消费者沟通的新方式”。
可口可乐品牌形象本土化创新最典型的尝试是2002年春节期间推出的达福包装。喜庆的红色和中国传统阿福娃娃的形象几乎让人忘记了这个罐子里的棕色液体是从外国人那里进口的。事实上，这是可口可乐对可口可乐等本土品牌挑战的无声回应。
值得一提的是，土里土气的大阿福包装和广告，对于一些认为理所当然、习惯咒骂褪黑素的营销专家来说，可能没那么可爱，但他们不敢说太多，因为每一仗都赢的可口可乐都在用。如果同样的技术用在非常可乐上，可能会引来笑声。其实真正让人不敢说话的，是可口可乐在选择推广手段甚至产品本身的过程中，尊重消费者的意见，而不是老板或者精英。就像塞尔吉奥·齐曼取消新配方，恢复旧可乐时的精彩广告:“我们没有那么聪明，也没有那么愚蠢。我们想把旧可乐带回来，因为你想要。”
换包装，换logo，换形象代言人——这些看似虚无的创新真的能刺激一款产品的销量吗？从2003年初开始，可口可乐推出了新的logo，为可口可乐推出了2.3升超大包装，为雪碧推出了葫芦包装...在这些行动的推动下，全国市场份额实际上增加了2-3个百分点。广州市场的变化尤为典型。新包装推出后，可口可乐在广州的销量实际上同比增长了28%。其实可口可乐已经不是第一次尝试了。有一年，可口可乐甚至取消了加拿大市场的年度广告预算，用省下来的钱换了包装。究其原因，公司从数据调查中知道，阻碍产品推广的不是广告的到达率，而是平庸的包装。当然，这些技术也可以被对手使用。健力宝公司去年以来推出的第五季和黑压压的水果爆汽就是非常成功的例子。
似是而非的写作
两个头总比一个好自1979年进入中国市场以来，可口可乐公司已投资超过10亿美元，与其三大装瓶集团嘉里、太古和中国国家粮油合作建立了22家装瓶公司和28家装瓶厂，基本覆盖中国大部分省份。本次投资的优势在于:一是公司的生产能力和销售能力能够最大程度上匹配市场需求；其次，在全国范围内建立了非常完善的产品配送体系，各装瓶厂将集中力量经营当地市场，使商品配送更深更快；三是有机会根据当地市场的不同特点进行有针对性的市场操作，如不同的口味组合或包装组合，甚至产品定价或市场活动，从而更好地满足当地消费者的需求；最后，避免了长途运输带来的成本增加。
但是，如果仅仅从提高和扩大分销能力的战略意图来看，百事可乐和可口可乐并没有什么区别，而且百事可乐在中国的投资也是巨大的，为什么百事可乐的市场份额一直远远落后呢？华南理工大学教授兰海林对可口可乐和百事可乐在中国市场的策略进行了对比研究，得出可口可乐的领导力与合作伙伴的选择有很大关系的结论:
一是可口可乐公司选择的合作伙伴国际化程度高，合作时间长，对中国市场的长期战略目标和战略有较为一致的认识，从而使合作伙伴愿意进行更大的投资；第二，可口可乐不需要进行大量投资；第三，可口可乐公司受国企管理体制和理念的限制较少，因为其合资装瓶厂是少数合作伙伴，不像百事可乐那样一对一合作。可见，可口可乐在中国市场的战略选择，使其获得了先发优势。
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培养“食人兄弟”多年来，可口可乐的第二品牌雪碧在与老对手百事可乐的角力中发挥了极其重要的作用。根据ACNielsen的最新统计，雪碧在中国市场的销量已经和百事可乐持平。10年前，这款柠檬味的软饮料与百事集团的同类产品7-up过于相似，所以一直固守自己的世界，没有突出的表现。1993年，可口可乐开始对雪碧进行扩张和重新定位。可口可乐的想法是:为什么不能跳出柠檬和酸橙产品的壁垒，参与整个饮料行业的竞争？于是可口可乐开始不再谈透明和纯净，而是对消费者说:“当你反思自己和人生的态度时，你应该想到雪碧。”如此抽象的定位，让雪碧在某种程度上与可口可乐、百事可乐争夺同类心智资源。形象地说，当你去一家餐馆说你想要一瓶可乐时，你会听到服务员问你:“有可口可乐吗？你要百事可乐和雪碧吗？”
由于这一调整，雪碧实际上已经成为增长最快的软饮料，其销量在四年内增长了两倍。有人可能会质疑——既然雪碧与同阵营的老大可口可乐处于竞争地位，那么几乎肯定会蚕食可口可乐的市场份额。是的，可口可乐也承认了。但问题是，它侵蚀了百事可乐和七喜的更多股份。可口可乐称之为培养“食人兄弟”。
除了雪碧，可口可乐近年来在其他非碳酸饮料产品的开发中也备受关注。一方面，当市场总容量扩大时，市场领导者往往是最大的受益者。另一方面，近年来碳酸饮料与其他软饮料相比增长相对缓慢。因此，可口可乐在动力和压力方面开发新的软饮料产品势在必行。
因此，可口可乐公司正在向综合饮料公司发展，而不仅仅是碳酸饮料提供商。可口可乐公司的战略是在有效盈利的前提下，将饮料系列拓展到全球，因此不断开发新的饮料产品。仅在2000年，可口可乐就在45个亚洲国家推出了15个新的饮料品种。在中国市场，除了传统的四大国际品牌外，可口可乐旗下品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天地”非碳酸系列、“宝瑞德”运动饮料、“金美乐”“李雪飞”“蓝枫”蜂蜜绿茶饮料、“阳光”茶饮料、“库尔”果汁饮料，产品类别涵盖汽水
在推广新产品的过程中，由于可口可乐充分实现了“资源共享”，可以将来自世界各地的成功产品相互介绍，并根据当地的市场需求和消费者习惯进行调整，让系统中的成功产品与世界各地的消费者共享。该公司称这种做法为“本土品牌国际化”。比如将中国开发的“天地”乌龙茶、茉莉花茶引进新加坡，也开发了适合新加坡消费者的“天地”金桔茶。风靡全国的“蓝丰”茶饮料，在日本成功上市，随后又延伸到香港、上海、广州等国内市场。可口可乐公司的“库尔”果汁饮料于1999年在日本研发成功，2001年成为可口可乐公司在日本的第三大主要饮料(仅次于可口可乐和芬达)。它于2001年和2002年在韩国、新加坡和香港推出。
自1997年以来，可口可乐在中国市场推广其非碳酸饮料品牌，最好的是从日本可口可乐公司进口的Kuer。目前，Kuer在非碳酸饮料市场的份额已经达到17%，仅次于统一鲜橙。去年，中国可口可乐公司以1.93亿元的价格收购了太古饮料(东莞)有限公司运营的非碳酸饮料生产基地。此举显示了可口可乐在非碳酸饮料领域下大力气的决心。据赵介绍，目前，非碳酸饮料已经贡献了可口可乐(中国)10%的销售额。
