告别大学教学生涯，下海直接为企业创造价值，至今已在5家公司工作；当了几年专职顾问，深入接触了几十家企业。
我接触的这些企业盈利企业多，亏损企业少；而且，盈利的企业是正常的，没有亏损的空间。当然，他们的利润看不到原因和理由。看起来很自然很自然，应该是这样的；亏损企业都是令人遗憾的，因为亏损是人为的、偶然的、完全可以避免的。
这不禁给我一种感觉:原来企业本来就是盈利的；亏损企业不应该存在；亏损的原因一定是“有人”故意让它亏钱。
看了一些成功人士的传记和著作，我意识到有很多人和我有同感。例如，松下幸之助曾说过:“管理其实是一种顺势疗法。就像雨天撑伞，晴天打伞，自然成功；集团总结“企业成功五要素”，排名第一的为“道”，排名第二的为“天”，而“道”与“天”都谈“顺势而为”:“道家，使人与神一致，能与神同死，能与神同活，不怕危险；优先顺序正确吗？顾客满意和员工满意？团队共识？.....”“天，阴阳，寒热，时制；历史趋势产生的市场需求？.....“土地、将领和法律其他三项无非是适应内外力量。
是啊，一个企业，为了响应市场的需求而生，按照法律办事，怎么会亏钱呢？
首先，企业亏损的根本原因在于逆历史潮流而动
从我们接触的企业来看，亏损企业并不“顺利”，主要表现在内部、外部、内外资源匹配等“不尽如人意”。：
(1)本应称王的企业，因内忧而亏损。
在一些传统名牌企业中，领导班子大多从事技术工作或政治工作；虽然他们在某种程度上可能被认为是优秀的专业人士，但他们不懂营销，不懂市场规划和管理，对市场充满恐惧；因此，我们只能用简单的营销组织来“卖产品”。
以商业零售行业为例，一些著名的国有商场明明资金雄厚，积累了几十年的口碑，却意外地容易受到甚至非常弱小的外资的冲击，无法理解别人的竞争意图，迷茫地输掉了这场战役；唯一的盈利方式就是场地出租，最终导致品牌透支，客户流失，全军覆没。
除了政府购买一些产品外，一些国有葡萄酒公司只能靠“卖品牌”为生...
这些都是“不尽人意”的:祖先历史遗留下来的宝贵遗产，因为我们的资源主人没有与之匹配的管理能力，有管理能力的个人没有资源，因为我们不止一个人为自己剥离了盈利的业务，将亏损的业务转嫁给投资者，导致企业亏损或持续亏损。
如果招聘公开，那么所有企业的领导岗位都会顺应人的需求，这些企业的竞争力就会释放出来，业绩就会惊人。
(2)经销商的企业资源与目标不匹配。
一些管理能力强的经销商企业往往缺乏产品、原材料、政策等关键资源，这使得他们采取一些冒险的举动，做出一些“坏”的举动。
比如白酒行业中一些“买断品牌”或打造自己品牌的经销商，包括著名的云峰酒业、金六福等，显然存在一些不利于自身长远发展的错误，但我们可以理解“江湖人，身不由己”的难处。
(3)“强迫创业”导致大量亏损企业，社会资源不得不浪费。
由于企业与职业经理人之间的“交易成本”很高，且其趋势在短时间内越来越高，迫使企业“任人唯亲、唯才是举”，导致企业内部岗位与人的能力“不尽如人意”；此外，我国老板与员工之间的分配机制普遍不合理，个人人才的“溢价分配”和其他真正人才的“价值扭曲”长期严重存在。双方都没有时间顾及长远，都是短期行为，逼迫一些有一定能力，但能力和资源都不足以创业的人。因为只有创业才能在一定程度上体现自己的价值；因此，出现了创业和亏损的浪潮。
“使李将军与高宗相见，何如之足！”在没有遇到高帝的时候，我被迫以神枪手的能力去做只有指战员才能做的事情，这自然引发了无数“但他还没来得及征服就已经死了，这常常让英雄们哭泣”的创业故事。
我遇到一个孩子，大学才毕业两年，做了两年酒业经理，做了一年区域经理。他认识的经销商仅限于一个省，积累的资金也就几万元。最近，他也走上了买自己品牌、招商引资、打造自己团队的道路。原因很简单:老板和员工分享成果的差距太大，业务人员承担的风险可能不会比老板小。
除此之外，竞争对手往往由政委、宣传员、卫生员等领导。，这不比一个神枪手当指挥官强多少。一支由神枪手、几个枪手、小米和步枪领导的小分队也可能打败一支正规军。我们经常看到这样的故事。
这引发了大大小小外资的“忤逆”，事实也证明，这种“忤逆”是很有道理的:一个几百万的小迷糊资本，就能对拥有数百亿资产的茅台构成严重威胁；广东耀盛置业公司的方水晶，可以在高端切一大块肥肉；安徽店小二可以压制一系列曾经在安徽看似强大的大品牌；沂蒙山小调可以鄙视山东四大家族，几乎统一山东...这让人们产生了创业如此容易的错觉。
仅在今年——2003年，我们就看到数百名葡萄酒行业的地区经理和销售人员开始创业:他们购买自己的品牌，建立自己的营销网络......................................................................................................................................但不可能全部或最成功；也有几百个外地人进入白酒行业。
不要忘了一个事实:中国几十家著名酒庄出售的品牌有几万个，但成功的品牌只有几十个。
失败的原因几乎一样:资源不匹配。
这是另一支战败的军队。
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(4)充满诱惑的资源不匹配。出于对企业的关心，政府经常推出一些有条件的项目，如“无息贷款”或“无还款专项项目”，这就诱使一些不具备条件的企业被挠痒痒，跃跃欲试，最后因为资源错配而死。
我的一个客户，一个原本经营合理的白酒企业，因为“无息贷款”或“无还款贷款”的诱惑，盲目接受了政府的“厚爱”，乖乖地扩大了规模，建起了投资巨大，后来成为巨大长期负担的发酵基地，以及现代化的灌装设备；盲目将经营范围扩大到酒瓶厂、印刷厂、饲料厂等。；再加上一些“炒作顾问”的帮助，他们创造了一些“吉尼斯纪录”，最后筋疲力尽，后劲透支。虽然我们百般挣扎，但还是不知道哪年哪月能走出亏损。
“用爱杀人”，与其被杀，不如被爱被杀，心里应该有特别的滋味。
第二，我们如何利用这一趋势
(1)上下一心的欲望
企业内部管理根本上是价值链管理。
员工与企业之间，本质上是价值交换和相互增值的关系:
员工的客户是企业和投资者；员工的任务是受企业委托服务于企业的目标客户(即具有商业价值、符合企业战略的客户)；要求企业提供的是工作平台、发展空，以及相应的报酬；企业的任务是为员工提供一个发展的平台，让他们以较少的个人投入获得超越自己单枪匹马的个人回报；而且，企业本身可以因为这个员工的劳动而获得剩余价值。
只要老板和员工都认识到这一原则，并将其作为企业文化的根本基础，按照一定的现代企业管理技术，就可以制定出一系列系统来理顺企业的内部价值链，如针对目标客户和细分市场的人力资源战略，与员工职业生涯规划、绩效管理、绩效评估、薪酬体系和培训体系相对应。然后根据具体情况的变化，不断调整变化，进而建立“自上而下同欲”的机制。
有人比较了三种植物的失败和巨人的失败的区别:
朱三的老板很有钱，员工的正常待遇很低。员工们早就觉得朱三的钱“好骗好赚”，所以一直在寻找非正常利润，等待机会让自己的“价值回归”翻倍。有麻烦的时候(其实三家公司在湖南当被告的时候，不仅经济健康，而且毫发无损)。员工们已经被提升和捕捞。
巨人不一样。虽然公司的经济实力因为巨人大厦等原因受到了很大的损害，但史玉柱作为老板，以忠诚待人，关键人才和核心员工始终追随他，愿意和他一起创造和等待下一个辉煌；于是他们努力工作，终于创造了褪黑素的奇迹。
“自上而下有相同愿望的人是王”，“人民的份额比市场份额更重要”，“赢得人民心的人赢得世界”。这是事实，虽然隐蔽，但终究比口才好。
(2)核心能力规划
评价自己的核心能力，就是把自己的核心能力作为确定客户战略、企业竞争战略等企业定位的依据。根据市场趋势确定自己核心能力的发展方向；不被所谓的机会所诱惑(几乎所有的陷阱都出现在机会面前，这在表面上很有吸引力；否则，是时候称之为积极威胁(而不是陷阱)，有条不紊地向基于科学的企业发展战略目标前进。
我认为南昌起义前，共产党只控制了一个军周围的部队，敢于轻视国民党的优势。就是因为我们有一套国民党没有的核心能力:先进的观念，合适的沟通技巧，比如画墙牌、做口碑(农民运动讲习所、忆苦思甜等)。)，再加上穿草鞋、走山路的勤劳技巧，使我们能够支持游击战战略，用农场包围城市。这给了我们夺取国家政权的可能性，所以我们不必这么早放弃。
有一个故事可以说明两党核心战术能力的差异:据说抗日战争时期，为了便于动员人民抗战，组织力量监督日本鬼子的动向，阎锡山采取了“层层动员”的方法，表格化、规范化、制度化，并配以庞大的训练队伍在农村进行动员。但是培训者不懂普通人的语言，整体计划的执行情况不佳。表面是剧烈的，实际的雨是湿的；最终的效果可想而知；八路军的方式简单实用:普通人和情报人员用鸡毛作为符号，一根鸡毛表示“急”，两根鸡毛表示“急”，三根鸡毛表示“很急”，分别代表敌人进攻的威胁程度(时间、距离、兵力)；因此，“鸡毛鑫”远比“分层次动员”有效。
由此可以看出，谁的核心能力更适合在当时的中国发展壮大。
今天，如果你有一些看似强大的对手没有的能力，你就可以成为未来的霸主。比如烟台长城有对手没有的渠道和终端管控能力，方水晶有对手没有的“后营销”能力，成都浪潮有对手没有的品牌链、业务链、培训链一体化能力。我们通过一定的战略规划，充分利用了自己的核心能力，面对了几十倍、几百倍资金的疯狂轰炸。
这就是符合自己核心能力的“内在潜力”。
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(3)渠道整合很多咨询公司标榜“低成本营销”，但客户最终并不觉得“低成本”。这是因为大多数咨询公司诞生于广告公司，擅长品牌营销；从品牌出发，不可能做到“低成本”。
真正能做到“低成本”的是渠道整合；因为渠道的每一次变革都是为了扩大自身对社会公共资源的占有；它占用的社会公共资源越多，其经营业绩就会被放大，效果自然会更好。
所以，“低成本营销”的真正含义是渠道整合。
几乎每个人都能感受到“渠道成员自私”；但是，自私不是渠道整合失败的原因；相反，“无私”是整合失败的原因；因为，企业追求利润的动力，就是我们能把它们整合起来的原因。
欲望就像风。每个渠道成员都有自己的风向。
规划是帆；顺风、逆风、飓风，只要善于利用，都是驱动力；避风和逆风都会导致落后。
我们不能改变风向，但我们可以提高对风帆的掌握。一个企业成败的表面原因是风向是否令人满意，根本原因是风帆技巧的运用。
小企业烟台长城，与叶莉、万达、滇红、新田、印象、李华、西藏香格里拉等同时起步。英雄之中，烟台长城的资本规模几乎最小，但却取得了最好的业绩:销量位居全国前5；在对手一直找不到盈利点的前提下，有的已经退出江湖，有的一直亏损，净利润一直在20%以上，并且逐年递增。关键成功因素之一是渠道整合。总结起来有:区域通用营销体系(基于地级市的专属通用营销模式)、区域保证金体系(营销权的价值体现和规范市场运作的保障)、价格约束体系(保障公司、所有渠道和消费者的长远利益，从而延长产品生命力，保证销量稳定增长)、合理利润分配原则(通过合理的价格体系，按照“1、2、3、4”理论，引导利润合理分配)， 其中“共同酝酿长城精神”的企业文化和投资者心智(经营我们的产品不是简单的贸易行为，而是长期的投资行为，而我们和营销者之间的关系不是短期的贸易伙伴关系，而是战略伙伴关系)是对渠道“外部潜力”的适应。
(4)企业顺势监测图
为了贯彻顺势营销的基本原则，丁鑫公司开发了一系列工具，如附图所示。
第三，“顺势”决定合作关系
白酒行业，就发展阶段而言，处于与80年代中期其他轻工业产品相当的阶段:
现有的名牌企业没有比当年的永久、凤凰自行车或钻石、宝石花手表更有生存理由的了；当年的那批“名牌”是怎么全军覆没的，而今天现有的白酒名牌也会按照同样的规律灭亡。
我们看到了一系列弱弱企业超越老企业的案例，看到了山东“四大家族”的没落。安徽一批老企业被店主欺压，四川的一些“六朵金花”彻底退出江湖。有些人多年来忙于内部问题，很久没有听到声音。全军数百个品牌中，有的几乎没有盈利品牌，有的历史上首次逼近盈亏平衡线；只有两三朵花。虽然犯了很多错误，损失了很多钱，但“金刚不坏之身”被证明是不存在的，但它最终保持了较高的盈利水平，也有当年“金花”的影子；取而代之的是，像江口春、小小楼这样以前不为人知的人诞生了。虽然这些后起之秀由于“匹配度”相同，都有自己的封面，但难免“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，但总能一个接着一个前进，让过去的知名品牌永远等不到、抓不到反击的机会。
这都是因为同一个原因:老套的名牌之所以出名，只是物美价廉；只有在当时竞争对手不多的时候，只有物美价廉才足以成为垂子；他们的品牌并没有从骨子里激起目标消费者的共鸣；他们没有直接的市场运作和渠道控制能力，只是利用祖传遗产和经销商资源的暂时短缺。
合适的人一出生，几乎永远不会遇到所谓名牌的阻力，或者阻力可以忽略不计，就像中国自行车和宝洁的日化产品一样。
这决定了我们应该以什么样的心态去选择合作伙伴，或者说什么时候应该成为白酒行业的中国自行车，日化行业的P&G产品。贵州酒的品质、川酒的包装、山东酒的价格、广东酒的营销，一般都是基于分工，但配合核心能力与战略资源匹配的理论，总是对的。
告别大学教学生涯，下海直接为企业创造价值，至今已在5家公司工作；当了几年专职顾问，深入接触了几十家企业。
我接触的这些企业盈利企业多，亏损企业少；而且，盈利的企业是正常的，没有亏损的空间。当然，他们的利润看不到原因和理由。看起来很自然很自然，应该是这样的；亏损企业都是令人遗憾的，因为亏损是人为的、偶然的、完全可以避免的。
这不禁给我一种感觉:原来企业本来就是盈利的；亏损企业不应该存在；亏损的原因一定是“有人”故意让它亏钱。
看了一些成功人士的传记和著作，我意识到有很多人和我有同感。例如，松下幸之助曾说过:“管理其实是一种顺势疗法。就像雨天撑伞，晴天打伞，自然成功；集团总结“企业成功五要素”，排名第一的为“道”，排名第二的为“天”，而“道”与“天”都谈“顺势而为”:“道家，使人与神一致，能与神同死，能与神同活，不怕危险；优先顺序正确吗？顾客满意和员工满意？团队共识？.....”“天，阴阳，寒热，时制；历史趋势产生的市场需求？.....“土地、将领和法律其他三项无非是适应内外力量。
是啊，一个企业，为了响应市场的需求而生，按照法律办事，怎么会亏钱呢？
首先，企业亏损的根本原因在于逆历史潮流而动
从我们接触的企业来看，亏损企业并不“顺利”，主要表现在内部、外部、内外资源匹配等“不尽如人意”。：
(1)本应称王的企业，因内忧而亏损。
在一些传统名牌企业中，领导班子大多从事技术工作或政治工作；虽然他们在某种程度上可能被认为是优秀的专业人士，但他们不懂营销，不懂市场规划和管理，对市场充满恐惧；因此，我们只能用简单的营销组织来“卖产品”。
以商业零售行业为例，一些著名的国有商场明明资金雄厚，积累了几十年的口碑，却意外地容易受到甚至非常弱小的外资的冲击，无法理解别人的竞争意图，迷茫地输掉了这场战役；唯一的盈利方式就是场地出租，最终导致品牌透支，客户流失，全军覆没。
除了政府购买一些产品外，一些国有葡萄酒公司只能靠“卖品牌”为生...
这些都是“不尽人意”的:祖先历史遗留下来的宝贵遗产，因为我们的资源主人没有与之匹配的管理能力，有管理能力的个人没有资源，因为我们不止一个人为自己剥离了盈利的业务，将亏损的业务转嫁给投资者，导致企业亏损或持续亏损。
如果招聘公开，那么所有企业的领导岗位都会顺应人的需求，这些企业的竞争力就会释放出来，业绩就会惊人。
(2)经销商的企业资源与目标不匹配。
一些管理能力强的经销商企业往往缺乏产品、原材料、政策等关键资源，这使得他们采取一些冒险的举动，做出一些“坏”的举动。
比如白酒行业中一些“买断品牌”或打造自己品牌的经销商，包括著名的云峰酒业、金六福等，显然存在一些不利于自身长远发展的错误，但我们可以理解“江湖人，身不由己”的难处。
(3)“强迫创业”导致大量亏损企业，社会资源不得不浪费。
由于企业与职业经理人之间的“交易成本”很高，且其趋势在短时间内越来越高，迫使企业“任人唯亲、唯才是举”，导致企业内部岗位与人的能力“不尽如人意”；此外，我国老板与员工之间的分配机制普遍不合理，个人人才的“溢价分配”和其他真正人才的“价值扭曲”长期严重存在。双方都没有时间顾及长远，都是短期行为，逼迫一些有一定能力，但能力和资源都不足以创业的人。因为只有创业才能在一定程度上体现自己的价值；因此，出现了创业和亏损的浪潮。
“使李将军与高宗相见，何如之足！”在没有遇到高帝的时候，我被迫以神枪手的能力去做只有指战员才能做的事情，这自然引发了无数“但他还没来得及征服就已经死了，这常常让英雄们哭泣”的创业故事。
我遇到一个孩子，大学才毕业两年，做了两年酒业经理，做了一年区域经理。他认识的经销商仅限于一个省，积累的资金也就几万元。最近，他也走上了买自己品牌、招商引资、打造自己团队的道路。原因很简单:老板和员工分享成果的差距太大，业务人员承担的风险可能不会比老板小。
除此之外，竞争对手往往由政委、宣传员、卫生员等领导。，这不比一个神枪手当指挥官强多少。一支由神枪手、几个枪手、小米和步枪领导的小分队也可能打败一支正规军。我们经常看到这样的故事。
这引发了大大小小外资的“忤逆”，事实也证明，这种“忤逆”是很有道理的:一个几百万的小迷糊资本，就能对拥有数百亿资产的茅台构成严重威胁；广东耀盛置业公司的方水晶，可以在高端切一大块肥肉；安徽店小二可以压制一系列曾经在安徽看似强大的大品牌；沂蒙山小调可以鄙视山东四大家族，几乎统一山东...这让人们产生了创业如此容易的错觉。
仅在今年——2003年，我们就看到数百名葡萄酒行业的地区经理和销售人员开始创业:他们购买自己的品牌，建立自己的营销网络......................................................................................................................................但不可能全部或最成功；也有几百个外地人进入白酒行业。
不要忘了一个事实:中国几十家著名酒庄出售的品牌有几万个，但成功的品牌只有几十个。
失败的原因几乎一样:资源不匹配。
这是另一支战败的军队。
第1页
(4)充满诱惑的资源不匹配。出于对企业的关心，政府经常推出一些有条件的项目，如“无息贷款”或“无还款专项项目”，这就诱使一些不具备条件的企业被挠痒痒，跃跃欲试，最后因为资源错配而死。
我的一个客户，一个原本经营合理的白酒企业，因为“无息贷款”或“无还款贷款”的诱惑，盲目接受了政府的“厚爱”，乖乖地扩大了规模，建起了投资巨大，后来成为巨大长期负担的发酵基地，以及现代化的灌装设备；盲目将经营范围扩大到酒瓶厂、印刷厂、饲料厂等。；再加上一些“炒作顾问”的帮助，他们创造了一些“吉尼斯纪录”，最后筋疲力尽，后劲透支。虽然我们百般挣扎，但还是不知道哪年哪月能走出亏损。
“用爱杀人”，与其被杀，不如被爱被杀，心里应该有特别的滋味。
第二，我们如何利用这一趋势
(1)上下一心的欲望
企业内部管理根本上是价值链管理。
员工与企业之间，本质上是价值交换和相互增值的关系:
员工的客户是企业和投资者；员工的任务是受企业委托服务于企业的目标客户(即具有商业价值、符合企业战略的客户)；要求企业提供的是工作平台、发展空，以及相应的报酬；企业的任务是为员工提供一个发展的平台，让他们以较少的个人投入获得超越自己单枪匹马的个人回报；而且，企业本身可以因为这个员工的劳动而获得剩余价值。
只要老板和员工都认识到这一原则，并将其作为企业文化的根本基础，按照一定的现代企业管理技术，就可以制定出一系列系统来理顺企业的内部价值链，如针对目标客户和细分市场的人力资源战略，与员工职业生涯规划、绩效管理、绩效评估、薪酬体系和培训体系相对应。然后根据具体情况的变化，不断调整变化，进而建立“自上而下同欲”的机制。
有人比较了三种植物的失败和巨人的失败的区别:
朱三的老板很有钱，员工的正常待遇很低。员工们早就觉得朱三的钱“好骗好赚”，所以一直在寻找非正常利润，等待机会让自己的“价值回归”翻倍。有麻烦的时候(其实三家公司在湖南当被告的时候，不仅经济健康，而且毫发无损)。员工们已经被提升和捕捞。
巨人不一样。虽然公司的经济实力因为巨人大厦等原因受到了很大的损害，但史玉柱作为老板，以忠诚待人，关键人才和核心员工始终追随他，愿意和他一起创造和等待下一个辉煌；于是他们努力工作，终于创造了褪黑素的奇迹。
“自上而下有相同愿望的人是王”，“人民的份额比市场份额更重要”，“赢得人民心的人赢得世界”。这是事实，虽然隐蔽，但终究比口才好。
(2)核心能力规划
评价自己的核心能力，就是把自己的核心能力作为确定客户战略、企业竞争战略等企业定位的依据。根据市场趋势确定自己核心能力的发展方向；不被所谓的机会所诱惑(几乎所有的陷阱都出现在机会面前，这在表面上很有吸引力；否则，是时候称之为积极威胁(而不是陷阱)，有条不紊地向基于科学的企业发展战略目标前进。
我认为南昌起义前，共产党只控制了一个军周围的部队，敢于轻视国民党的优势。就是因为我们有一套国民党没有的核心能力:先进的观念，合适的沟通技巧，比如画墙牌、做口碑(农民运动讲习所、忆苦思甜等)。)，再加上穿草鞋、走山路的勤劳技巧，使我们能够支持游击战战略，用农场包围城市。这给了我们夺取国家政权的可能性，所以我们不必这么早放弃。
有一个故事可以说明两党核心战术能力的差异:据说抗日战争时期，为了便于动员人民抗战，组织力量监督日本鬼子的动向，阎锡山采取了“层层动员”的方法，表格化、规范化、制度化，并配以庞大的训练队伍在农村进行动员。但是培训者不懂普通人的语言，整体计划的执行情况不佳。表面是剧烈的，实际的雨是湿的；最终的效果可想而知；八路军的方式简单实用:普通人和情报人员用鸡毛作为符号，一根鸡毛表示“急”，两根鸡毛表示“急”，三根鸡毛表示“很急”，分别代表敌人进攻的威胁程度(时间、距离、兵力)；因此，“鸡毛鑫”远比“分层次动员”有效。
由此可以看出，谁的核心能力更适合在当时的中国发展壮大。
今天，如果你有一些看似强大的对手没有的能力，你就可以成为未来的霸主。比如烟台长城有对手没有的渠道和终端管控能力，方水晶有对手没有的“后营销”能力，成都浪潮有对手没有的品牌链、业务链、培训链一体化能力。我们通过一定的战略规划，充分利用了自己的核心能力，面对了几十倍、几百倍资金的疯狂轰炸。
这就是符合自己核心能力的“内在潜力”。
第2页
(3)渠道整合很多咨询公司标榜“低成本营销”，但客户最终并不觉得“低成本”。这是因为大多数咨询公司诞生于广告公司，擅长品牌营销；从品牌出发，不可能做到“低成本”。
真正能做到“低成本”的是渠道整合；因为渠道的每一次变革都是为了扩大自身对社会公共资源的占有；它占用的社会公共资源越多，其经营业绩就会被放大，效果自然会更好。
所以，“低成本营销”的真正含义是渠道整合。
几乎每个人都能感受到“渠道成员自私”；但是，自私不是渠道整合失败的原因；相反，“无私”是整合失败的原因；因为，企业追求利润的动力，就是我们能把它们整合起来的原因。
欲望就像风。每个渠道成员都有自己的风向。
规划是帆；顺风、逆风、飓风，只要善于利用，都是驱动力；避风和逆风都会导致落后。
我们不能改变风向，但我们可以提高对风帆的掌握。一个企业成败的表面原因是风向是否令人满意，根本原因是风帆技巧的运用。
小企业烟台长城，与叶莉、万达、滇红、新田、印象、李华、西藏香格里拉等同时起步。英雄之中，烟台长城的资本规模几乎最小，但却取得了最好的业绩:销量位居全国前5；在对手一直找不到盈利点的前提下，有的已经退出江湖，有的一直亏损，净利润一直在20%以上，并且逐年递增。关键成功因素之一是渠道整合。总结起来有:区域通用营销体系(基于地级市的专属通用营销模式)、区域保证金体系(营销权的价值体现和规范市场运作的保障)、价格约束体系(保障公司、所有渠道和消费者的长远利益，从而延长产品生命力，保证销量稳定增长)、合理利润分配原则(通过合理的价格体系，按照“1、2、3、4”理论，引导利润合理分配)， 其中“共同酝酿长城精神”的企业文化和投资者心智(经营我们的产品不是简单的贸易行为，而是长期的投资行为，而我们和营销者之间的关系不是短期的贸易伙伴关系，而是战略伙伴关系)是对渠道“外部潜力”的适应。
(4)企业顺势监测图
为了贯彻顺势营销的基本原则，丁鑫公司开发了一系列工具，如附图所示。
第三，“顺势”决定合作关系
白酒行业，就发展阶段而言，处于与80年代中期其他轻工业产品相当的阶段:
现有的名牌企业没有比当年的永久、凤凰自行车或钻石、宝石花手表更有生存理由的了；当年的那批“名牌”是怎么全军覆没的，而今天现有的白酒名牌也会按照同样的规律灭亡。
我们看到了一系列弱弱企业超越老企业的案例，看到了山东“四大家族”的没落。安徽一批老企业被店主欺压，四川的一些“六朵金花”彻底退出江湖。有些人多年来忙于内部问题，很久没有听到声音。全军数百个品牌中，有的几乎没有盈利品牌，有的历史上首次逼近盈亏平衡线；只有两三朵花。虽然犯了很多错误，损失了很多钱，但“金刚不坏之身”被证明是不存在的，但它最终保持了较高的盈利水平，也有当年“金花”的影子；取而代之的是，像江口春、小小楼这样以前不为人知的人诞生了。虽然这些后起之秀由于“匹配度”相同，都有自己的封面，但难免“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，但总能一个接着一个前进，让过去的知名品牌永远等不到、抓不到反击的机会。
这都是因为同一个原因:老套的名牌之所以出名，只是物美价廉；只有在当时竞争对手不多的时候，只有物美价廉才足以成为垂子；他们的品牌并没有从骨子里激起目标消费者的共鸣；他们没有直接的市场运作和渠道控制能力，只是利用祖传遗产和经销商资源的暂时短缺。
合适的人一出生，几乎永远不会遇到所谓名牌的阻力，或者阻力可以忽略不计，就像中国自行车和宝洁的日化产品一样。
这决定了我们应该以什么样的心态去选择合作伙伴，或者说什么时候应该成为白酒行业的中国自行车，日化行业的P&G产品。贵州酒的品质、川酒的包装、山东酒的价格、广东酒的营销，一般都是基于分工，但配合核心能力与战略资源匹配的理论，总是对的。
