某公司某某领导:
你好。经过与您的多次交谈和深入实地考察，我对贵公司A有了初步的了解，根据我个人的观察，A公司正处于关键的管理升级期。
管理升级期的典型特征是:业务高速发展，企业财力不足以满足企业发展要求；旧的观念和管理方法不适用。但是，企业应该采用什么样的管理方法，目前却没有好的办法。但是企业在高速发展，业务要继续优先发展，但是管理跟不上，更别说出问题了。此时，企业管理模式或方法的升级是必要和迫切的。
管理升级是企业发展中的重要节点，升级点一般称为管理拐点。拐点转折后有两种可能:一是企业找到了适合自己的新的管理方法或模式，并实现了此后的又一次飞跃，企业进入了持续健康发展、自我突破的良性循环；另一种是第一次翻身不成功，旧的坏东西扔不掉，管理模式不伦不类，企业由于发展的惯性，还会成长一段时间，但一年后就会流连忘返，死在原来的那一步。
如何深刻认识管理升级的意义，如何实现管理升级，关系到企业的前途和命运。我个人认为，A公司领导层必须注意两大问题:转变管理理念，实施管理升级分步推进。不客气地说，A公司领导目前有些浮躁和盲目。企业管理的提升并没有真正意识到它的深远意义，或者是过于急于系统地掌握管理理论。作为一名经验丰富的管理者，我看到了巨大的隐患和危害性。出于对你和你的职业生涯的关心和钦佩，以及我自己的管理职业本能，我认为我有责任也有必要给你我的专业意见和解决方案。
第一，董事长和总经理要客观看待自己的个人和自己企业的优劣势，深刻认识到现代企业一旦做大，或者想真正做大生意，就不再靠个人或者一两个人，而是靠优秀的团队。没有优秀的团队，就没有真正长久、成功的企业。因为竞争会改变没有管理能力的公司的暂时优势格局。我们必须对人才真诚，承认他们对公司发展的独特价值和贡献。在事业上，团队是伙伴，在情感上，团队是真正的朋友，在发展上，团队有自己的好处。只有这样，才能在一至三年内逐步形成真正优秀、高效的管理团队。当一个公司对员工没有诚意的时候，员工也不可能对公司有任何诚意。只有像我这样诚实的管理者才能讲出这一点，但事实上，很多企业都学到了很多。所谓忠诚应该是双向的。企业忠于员工，员工忠于企业。单向忠诚不会长久，对双方都没有好处。这篇文章很重要。用人才要有合适的机制，最后用机制选拔人才，而不是一两个老板的个人好恶。只有利用世界的才能，我们才能实现伟大的事业。李嘉诚敢花上亿年薪请外国人当总裁，不是他自己做不到，而是他不是万能的。当有人在具体运营管理上比他更专业时，他大胆用人，以最高的智慧工作。如果仅仅依靠个人才能，他能取得今天这样的成就是不可想象的。
第二，引申到下一步，即董事长和总经理如何真正认清自己的优势和劣势，正是因为每个人都有自己的不足，公司才需要聘请其他人才共同完成大事。如果有一两个老板在实际工作中忘记了这一点，就必须在每一件事情上都表现出最好的一面，这必然会压制其他人才的才能，打击他们的积极性和创造性。尤其是高级人才，他们要的是钱，但光靠钱是满足不了他们的。他们也想要荣誉、成就感和社会地位。A公司如果能正确认识到这一点，对管理者的态度就会发生改变，从而为既有高工作压力又有豪情壮志的管理者创造一个优秀的工作环境，A公司的发展前景就会更加光明。在企业转型时期，正如很多顾问和其他局外人所看到的，最需要改变、最应该先改变的不是别人，而是老板和领导自己！过渡时期，最容易犯老毛病的不是员工，而是领导自己！只有深刻认识和把握企业管理转型对企业发展的重大意义，了解新管理模式下的老板和领导有什么、怎么做人、怎么实施管理，企业领导才能正确把握自己的新角色，率先进入新角色，带领企业完成管理转型。只有领导和老板的观念和管理模式发生了变化，企业管理的升级才能顺利高效地完成。
第三，归根结底，管理没有什么难的。关键在于看，想得更好，落实，关键在于落实。总的来说，我们应该有一个大的方向和计划，但是我们A公司必须一步一步来。在有总体规划的前提下，一定要一点一点来，从根源和最基本的做起，不能操之过急。这一点非常重要。欲速则不达，整个公司的管理都需要改进，所有的改进工作不可能在一天之内完成。关键是梳理线索，制定出切实可行的管理改进计划和时间表。按照计划和进度，不会对业务造成不利影响，整个管理升级应该能顺利完成。管理升级快需要一两年，管理升级慢需要两三年。基于稳定有序和适应业务发展的原则，可以快也可以慢，没有一定的死亡规律。
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第四，从管理上看，公司已经形成了一定的企业文化，有好有坏。现在A公司正在建设企业文化，很多事情是可以改变的。企业做大了，好的东西要留下，而一些不适应A公司做大的做法和想法要改变。人的观念不变，做事自然会走老路。只有人的观念更新了，具体的做事方式才会改变，新事物才能很快被吸收和融化。建议A公司从两个方面总结文化习惯:一是什么是好习惯；二、有哪些坏习惯？然后讨论应该加强、改变、抛弃和补充什么，以帮助企业形成新的更好的文化习惯。5.我个人的感觉是A公司目前最缺的就是制度化、规范化。变通是好事，但是太多变对下属的工作来说就是灾难。一旦改变，原来的工作就浪费了。要把以往初创期“先做，或边做边想”的做法，转变为发展期“先做后想，在做的过程中改进完善”的做法。公司做出重大决策时，需要进行可行性研究；还应建立科学的决策体系。没有制度的保障，过于个人化或者情绪化的决策会带来很大的风险。必须首先建立董事会决策制度。董事长、总经理等关键人物之间的一切工作分歧，都必须通过科学的决策体系来解决，这次不让步，下次我就让步。尤其是对于重大问题，老板们千万不要在公开场合表达自己不同的个人观点，闭门讨论事情。领导在公开场合的意见应该完全一致。事情可以商量甚至吵架后再决定，但一旦通过董事会科学的决策体系做出决定，每个人只有一个意见，那就是董事会决定的意见。只有这样，管理的方向才能清晰统一，执行力才能强。你说你的，我说我的。结果下属不知所措，只能照着老板的面子行事。他们怎么可能执行力强？
第六，从公司管理改进的顺序来看，公司应该做的工作的顺序
如下所示:
(a)人力资源管理
1.先做工作分析、工作分析、工作职责，明确每个员工的工作权责；
2.形成岗位责任制，再制定完善的部门及跨部门工作流程，形成完整的工作流程规范；
3.审核制定员工薪酬制度，特别是中高层管理人员的薪酬制度；
4.制定员工考核管理办法；
5.考虑员工培训和适当的激励；
6、公司的全面制度化和规范化，形成公司的管理体系会编制。
(2)战略管理
公司对战略管理的理解是肤浅的。事实上，战略管理对于发展中的企业仍然非常重要。除了提供一套战略文件外，它还具有以下重要功能:
1、通过战略制定，形成共识；
2.通过战略实施强化方向；
3.通过战略评审保持敏感性；
4.通过战略讨论避免错误；
5.通过战略沟通提升士气；
6、通过战略评审，提升文化。
战略管理绝对不是制定一套文件那么简单。没有战略的企业努力工作，可能会做得很好；但是做大企业很难。
(三)企业文化
我们需要建造的东西太多了。没有文化，企业只是一台经济机器，不可能长期保持活力。
(4)营销
品牌定位和品牌建设还有很多工作要做。公司需要的是优秀的品牌策划和有创意的品牌推广计划。
生产物流
生产物流流程再造已经在做了，就不说了。值得提醒的是，对于A公司来说，生产物流不是核心竞争力来源的价值链，而是形成和支撑R&D、品牌等核心竞争力来源的基础。基础应该是基本功，要练好，基本功没有问题。
(6)资本运营
这个很重要，可惜我们A公司还没有意识到。资本运作在专家手里可以玩很多把戏。
(7)产品研发
这是未来核心竞争力的来源之一，必须进一步加强。
综上所述，我不同意XX咨询公司的观点，你对A公司的核心竞争力是快速反应能力。我认为快速反应能力是一个普遍的规律和概念，公司在这方面肯定要做好。这也应该是一项基本技能。可能是一些企业的核心竞争力，比如戴尔电脑，但不可能是A公司的核心竞争力，A公司刚刚起飞，信息系统还没有达标。
在我看来，A公司不应该从整个价值链上做平均努力，而应该专注于一个或几个核心价值点，根据自身情况进行突破和努力。这个策略会更实际有效。一个公司应该在以下三个方面做好工作，打造自己的核心竞争力:
1、产品研发和品牌建设。A公司的产品在原料、生产工艺和营销技术上均质化严重。A公司要在同质化行业打造自己的差异化，只有两个地方:一是产品设计和新产品开发。你有好的产品，我也有好的产品，但是你没有我有的，或者你跟不上我有的，那我就比你强，我可以玩不同的产品。另一个是品牌建设，同样的服务，但是我的品牌比你好，你也可以获得竞争优势。这叫品牌差异化。
2.是A公司现在强调的渠道建设。好吧，你什么都跟我一样，东西好，品牌响，但是我的销售渠道比你多，比你强，那对不起，还是比你强；我想杀你的时候，很方便。
所以我个人认为A公司的核心竞争力来自三个方面:R&D、品牌、渠道。这三个方面应该是A公司未来十年企业发展的重点。我们要做对这三点有利的事，不能做削弱这三点的事。做好这三件事，A公司一定会变得更强，在资本运营的配合下，做龙头、国际化的目标也会如期实现。
我有很多想法，可能是局部的，也可能是完整的，希望对A公司发展思路，提高管理绩效有所启发。请改正错误。
某公司某某领导:
你好。经过与您的多次交谈和深入实地考察，我对贵公司A有了初步的了解，根据我个人的观察，A公司正处于关键的管理升级期。
管理升级期的典型特征是:业务高速发展，企业财力不足以满足企业发展要求；旧的观念和管理方法不适用。但是，企业应该采用什么样的管理方法，目前却没有好的办法。但是企业在高速发展，业务要继续优先发展，但是管理跟不上，更别说出问题了。此时，企业管理模式或方法的升级是必要和迫切的。
管理升级是企业发展中的重要节点，升级点一般称为管理拐点。拐点转折后有两种可能:一是企业找到了适合自己的新的管理方法或模式，并实现了此后的又一次飞跃，企业进入了持续健康发展、自我突破的良性循环；另一种是第一次翻身不成功，旧的坏东西扔不掉，管理模式不伦不类，企业由于发展的惯性，还会成长一段时间，但一年后就会流连忘返，死在原来的那一步。
如何深刻认识管理升级的意义，如何实现管理升级，关系到企业的前途和命运。我个人认为，A公司领导层必须注意两大问题:转变管理理念，实施管理升级分步推进。不客气地说，A公司领导目前有些浮躁和盲目。企业管理的提升并没有真正意识到它的深远意义，或者是过于急于系统地掌握管理理论。作为一名经验丰富的管理者，我看到了巨大的隐患和危害性。出于对你和你的职业生涯的关心和钦佩，以及我自己的管理职业本能，我认为我有责任也有必要给你我的专业意见和解决方案。
第一，董事长和总经理要客观看待自己的个人和自己企业的优劣势，深刻认识到现代企业一旦做大，或者想真正做大生意，就不再靠个人或者一两个人，而是靠优秀的团队。没有优秀的团队，就没有真正长久、成功的企业。因为竞争会改变没有管理能力的公司的暂时优势格局。我们必须对人才真诚，承认他们对公司发展的独特价值和贡献。在事业上，团队是伙伴，在情感上，团队是真正的朋友，在发展上，团队有自己的好处。只有这样，才能在一至三年内逐步形成真正优秀、高效的管理团队。当一个公司对员工没有诚意的时候，员工也不可能对公司有任何诚意。只有像我这样诚实的管理者才能讲出这一点，但事实上，很多企业都学到了很多。所谓忠诚应该是双向的。企业忠于员工，员工忠于企业。单向忠诚不会长久，对双方都没有好处。这篇文章很重要。用人才要有合适的机制，最后用机制选拔人才，而不是一两个老板的个人好恶。只有利用世界的才能，我们才能实现伟大的事业。李嘉诚敢花上亿年薪请外国人当总裁，不是他自己做不到，而是他不是万能的。当有人在具体运营管理上比他更专业时，他大胆用人，以最高的智慧工作。如果仅仅依靠个人才能，他能取得今天这样的成就是不可想象的。
第二，引申到下一步，即董事长和总经理如何真正认清自己的优势和劣势，正是因为每个人都有自己的不足，公司才需要聘请其他人才共同完成大事。如果有一两个老板在实际工作中忘记了这一点，就必须在每一件事情上都表现出最好的一面，这必然会压制其他人才的才能，打击他们的积极性和创造性。尤其是高级人才，他们要的是钱，但光靠钱是满足不了他们的。他们也想要荣誉、成就感和社会地位。A公司如果能正确认识到这一点，对管理者的态度就会发生改变，从而为既有高工作压力又有豪情壮志的管理者创造一个优秀的工作环境，A公司的发展前景就会更加光明。在企业转型时期，正如很多顾问和其他局外人所看到的，最需要改变、最应该先改变的不是别人，而是老板和领导自己！过渡时期，最容易犯老毛病的不是员工，而是领导自己！只有深刻认识和把握企业管理转型对企业发展的重大意义，了解新管理模式下的老板和领导有什么、怎么做人、怎么实施管理，企业领导才能正确把握自己的新角色，率先进入新角色，带领企业完成管理转型。只有领导和老板的观念和管理模式发生了变化，企业管理的升级才能顺利高效地完成。
第三，归根结底，管理没有什么难的。关键在于看，想得更好，落实，关键在于落实。总的来说，我们应该有一个大的方向和计划，但是我们A公司必须一步一步来。在有总体规划的前提下，一定要一点一点来，从根源和最基本的做起，不能操之过急。这一点非常重要。欲速则不达，整个公司的管理都需要改进，所有的改进工作不可能在一天之内完成。关键是梳理线索，制定出切实可行的管理改进计划和时间表。按照计划和进度，不会对业务造成不利影响，整个管理升级应该能顺利完成。管理升级快需要一两年，管理升级慢需要两三年。基于稳定有序和适应业务发展的原则，可以快也可以慢，没有一定的死亡规律。
第1页
第四，从管理上看，公司已经形成了一定的企业文化，有好有坏。现在A公司正在建设企业文化，很多事情是可以改变的。企业做大了，好的东西要留下，而一些不适应A公司做大的做法和想法要改变。人的观念不变，做事自然会走老路。只有人的观念更新了，具体的做事方式才会改变，新事物才能很快被吸收和融化。建议A公司从两个方面总结文化习惯:一是什么是好习惯；二、有哪些坏习惯？然后讨论应该加强、改变、抛弃和补充什么，以帮助企业形成新的更好的文化习惯。5.我个人的感觉是A公司目前最缺的就是制度化、规范化。变通是好事，但是太多变对下属的工作来说就是灾难。一旦改变，原来的工作就浪费了。要把以往初创期“先做，或边做边想”的做法，转变为发展期“先做后想，在做的过程中改进完善”的做法。公司做出重大决策时，需要进行可行性研究；还应建立科学的决策体系。没有制度的保障，过于个人化或者情绪化的决策会带来很大的风险。必须首先建立董事会决策制度。董事长、总经理等关键人物之间的一切工作分歧，都必须通过科学的决策体系来解决，这次不让步，下次我就让步。尤其是对于重大问题，老板们千万不要在公开场合表达自己不同的个人观点，闭门讨论事情。领导在公开场合的意见应该完全一致。事情可以商量甚至吵架后再决定，但一旦通过董事会科学的决策体系做出决定，每个人只有一个意见，那就是董事会决定的意见。只有这样，管理的方向才能清晰统一，执行力才能强。你说你的，我说我的。结果下属不知所措，只能照着老板的面子行事。他们怎么可能执行力强？
第六，从公司管理改进的顺序来看，公司应该做的工作的顺序
如下所示:
(a)人力资源管理
1.先做工作分析、工作分析、工作职责，明确每个员工的工作权责；
2.形成岗位责任制，再制定完善的部门及跨部门工作流程，形成完整的工作流程规范；
3.审核制定员工薪酬制度，特别是中高层管理人员的薪酬制度；
4.制定员工考核管理办法；
5.考虑员工培训和适当的激励；
6、公司的全面制度化和规范化，形成公司的管理体系会编制。
(2)战略管理
公司对战略管理的理解是肤浅的。事实上，战略管理对于发展中的企业仍然非常重要。除了提供一套战略文件外，它还具有以下重要功能:
1、通过战略制定，形成共识；
2.通过战略实施强化方向；
3.通过战略评审保持敏感性；
4.通过战略讨论避免错误；
5.通过战略沟通提升士气；
6、通过战略评审，提升文化。
战略管理绝对不是制定一套文件那么简单。没有战略的企业努力工作，可能会做得很好；但是做大企业很难。
(三)企业文化
我们需要建造的东西太多了。没有文化，企业只是一台经济机器，不可能长期保持活力。
(4)营销
品牌定位和品牌建设还有很多工作要做。公司需要的是优秀的品牌策划和有创意的品牌推广计划。
生产物流
生产物流流程再造已经在做了，就不说了。值得提醒的是，对于A公司来说，生产物流不是核心竞争力来源的价值链，而是形成和支撑R&D、品牌等核心竞争力来源的基础。基础应该是基本功，要练好，基本功没有问题。
(6)资本运营
这个很重要，可惜我们A公司还没有意识到。资本运作在专家手里可以玩很多把戏。
(7)产品研发
这是未来核心竞争力的来源之一，必须进一步加强。
综上所述，我不同意XX咨询公司的观点，你对A公司的核心竞争力是快速反应能力。我认为快速反应能力是一个普遍的规律和概念，公司在这方面肯定要做好。这也应该是一项基本技能。可能是一些企业的核心竞争力，比如戴尔电脑，但不可能是A公司的核心竞争力，A公司刚刚起飞，信息系统还没有达标。
在我看来，A公司不应该从整个价值链上做平均努力，而应该专注于一个或几个核心价值点，根据自身情况进行突破和努力。这个策略会更实际有效。一个公司应该在以下三个方面做好工作，打造自己的核心竞争力:
1、产品研发和品牌建设。A公司的产品在原料、生产工艺和营销技术上均质化严重。A公司要在同质化行业打造自己的差异化，只有两个地方:一是产品设计和新产品开发。你有好的产品，我也有好的产品，但是你没有我有的，或者你跟不上我有的，那我就比你强，我可以玩不同的产品。另一个是品牌建设，同样的服务，但是我的品牌比你好，你也可以获得竞争优势。这叫品牌差异化。
2.是A公司现在强调的渠道建设。好吧，你什么都跟我一样，东西好，品牌响，但是我的销售渠道比你多，比你强，那对不起，还是比你强；我想杀你的时候，很方便。
所以我个人认为A公司的核心竞争力来自三个方面:R&D、品牌、渠道。这三个方面应该是A公司未来十年企业发展的重点。我们要做对这三点有利的事，不能做削弱这三点的事。做好这三件事，A公司一定会变得更强，在资本运营的配合下，做龙头、国际化的目标也会如期实现。
我有很多想法，可能是局部的，也可能是完整的，希望对A公司发展思路，提高管理绩效有所启发。请改正错误。
