从实例对比嫁接与创新
案例一:A公司是湖北省一家中型省级医药经销商。由于受传统国有体制和经营理念的束缚，他们在产品购买和市场开拓过程中仍然遵循传统做法:
采购产品时，要求大部分供应商根据销售区域的大小给出相应的自下而上的商品；同时，放宽缴费年限要求；如果没有达到付款期限，即使货物已经售完，他们也不能向供应商客户付款；
销售产品时，要求所有经销客户以现金购买商品；但对于售后服务等问题，我们用“我们是经销商，需要找厂家解决问题”等各种借口，而不是为经销客户解决...
这样一来，A公司一方面影响了厂家，另一方面得罪了经销客户，不健全的购销网络逐渐瓦解。这是典型的嫁接销售。随着销售业绩的持续下滑，A公司领导终于无奈地叹了口气:“生意越来越难做了！”
案例二:“九州通”是大型医药经销商。作为民营企业，为什么能创造50亿元/年的辉煌销售额？与A公司相反，她不仅仅是医药市场大舞台上的“二传手”，而只是充当了生产厂家的“收货人”(即生产厂家供应的商品放好)和经销客户的“发货人”(即经销客户需要的商品发出去)；相反，他们开始在销售政策上大胆创新:
勇于以现金形式从厂家提货；
愿意将现金购买的品种赊销给经销客户；
敢于提前给配送客户垫付“年终奖”；
愿意降低现有利润空，为销售盈利，给客户价值；等等。
因此，“九州通”赢得了上游供货客户的青睐，创造了结构完整、知名品牌多、采购成本低的品种优势；同时赢得了下游分销客户的忠诚度，使自身从分销客户的“分销子渠道”上升为“采购主渠道”，创造了健全强大的分销网络优势。最终年销售额突破50亿。
嫁接销售政策的原因及利弊
一、经销商嫁接销售政策的原因
从A公司产品的购销过程中，可以看到经销商嫁接销售政策的典型例子。A公司为什么要这么做？通过分析，我们发现主要是由以下原因决定的:
一是受限于自身的经营理念和实力。由于“等客户上门，地上做生意”、“卖什么买什么，买什么卖”、“只做二传手”等经营理念的约束；以及营运资金和分销网络的限制，一些经销商往往不愿意更换厂家来解决为分销客户销售产品带来的一些相关问题，不敢向分销客户“提前”销售政策。
二是受到厂商的高度限制。当一些经销商与制造商合作时，如何制定和实施产品的销售政策往往由制造商决定。特别是在经销一些知名厂商的名优产品或畅销产品时，产品如何定价，如何推广，返利如何计算，年度销售任务定多少等。，基本上是由厂家决定的，而经销商几乎没有灵活的余地，只能循规蹈矩。否则，我们将面临厂商的淘汰，这通常被称为“顾客欺负门店”。此时，经销商复制转让销售政策是“必然”的。改变这种局面的唯一途径就是经销商快速成长发展，增加自己在行业中的影响力和领先地位，变“客户欺负客户”为“客户欺负客户”。
二、嫁接销售政策的利弊分析
由于A公司这样的一些经销商只愿意对销售政策进行简单的嫁接，说明他们觉得这种销售方式对自己有利。这种“利润”主要表现在以下两点:
首先，可以规避业务风险。对供应商的政策和分销客户的要求进行简单的“呼叫转移”可以在很大程度上避免业务风险。供应价格等厂家降经销商再降；年终返利等厂家支付给经销商后再支付；在处理配送客户的要求和问题时，即使能及时更换厂家处理一些事情，经销商也会一直要求你找下家(即货源供应商)。你为什么这么做？答案是一样的:风险不大！
第二，可以“坐享其成，绝不亏本”。制造商如何制定政策，如何执行；如果经销客户有什么要求，也会如实向厂家反馈。总是充当被动的观众，自己分享利润，自己回避问题，难道不是迎合了商家“不赚不亏”的思想吗？
但以这种方式开展营销工作的经销商，往往是“搬石头砸自己的脚”，为后期的长期业务发展奠定了基础:
首先，你无法掌握分销的主动权，经常两头受气:一是供应商抱怨你太保守，开拓市场、挖掘客户、增加销售不能把重任托付给你；另一方面，经销商认为你太死板、不灵活，无法从你的合作中获得支持和利益，甚至有售后服务不安全的担忧。
其次，容易被厂商牵着鼻子走。在经营过程中过度依赖厂家的“指导”，总是充当被动的执行者，而一个没有自己意见的经销商，非常容易患上“软骨病”，这与厂家是分不开的，受制于厂家，受厂家的领导。与生产者合作后，利润很少，甚至亏损，最终种植别人的田地，浪费自己的土地。
三是无法在下游客户群形成吸引力和号召力。一是由于厂商的约束无法形成产品结构优势，二是层层拦截的嫁接销售方式无法孕育经销商认可的优惠政策，这样的经销商势必无法让经销客户对自己忠诚，背叛经销商转移进货渠道成为经销客户的一贯做法。
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营销政策创新的条件、形式和意义在之前的“九州通”案例中，我们了解到，正是因为她对销售政策的创新执行，才造就了辉煌的销售业绩。嗯，具体来说，经销商在政策上创新有什么样的条件？这种创新可以以什么具体形式进行？销售政策创新能给经销商带来哪些好处？我们将逐步讨论它。
一、经销商实施销售政策创新的条件
一是经销商的营销思路超前，胆识过人，能灵活操作。所谓现金购买、赊销商品、返利预付、利润供给等。，都要求经销商要有一个纵横营销的思路，不拘泥于一个角落，并且能够灵活操作。有远见的经销商做不到这一点。
第二，要对自己经销的产品有充分的了解，对销售潜力有足够的把握，对市场和客户有一定的管控能力。所谓知己知彼方能百战不殆。营销创新不是盲目冒进，不了解产品、市场、客户，而是现金购买产品，赊销。这种泛化的“创新”比嫁接还糟糕，结果只能是市场上经销商处处碰壁。
第三，经销商必须有一定的实力。这种实力主要是资本和分销网络的实力。没有资金实力和网络实力的经销商，即使你想创新，也无法创新。原因很简单。没有资金实力，买现金能保证安全库存吗？没有完善的分销网络，可以用现金回购产品，如何分销？
二、经销商如何创新销售政策？
经销商销售政策创新形式多样，组合起来通常有以下四种类型:
第一，将现有利润减少空，进行盈利销售。“商人看重利润”。但是，一些善于经营的经销商往往能够抓住好的机会，及时开展一些营利性的销售活动，为自己的营销活动创造动力。在“部分”品种(尤其是成熟、畅销品种)低价供应的方式下，在客户心目中形成“全部”品种都有价格优势的感觉，让经销客户觉得经销商一直给他们带来优惠，从而有意识地增加购买频率，增加对经销商的忠诚度。
其次，向下游客户垫付“年终返利”。返利是分销商用来奖励分销客户销售业绩的常用方法。但传统分销商支付返利的时间和方式相对简单:通常在年底向分销客户返还现金或同等金额的商品。有创新营销思路的经销商，往往会通过降低供货价格、联合促销、加分等多种方式，将厂商年底支付给其经销客户的返利进行提前分解和垫付。这也是为什么有些经销商平时做“亏本”生意，到了年底却赚很多钱的原因。
第三，用现金从上游供应商处提货。用现金购买产品，一方面可以与供应商协商好价格，从而获得较低的采购成本；另一方面，你也可以给自己施加一定的压力，因为占用资金的产品一定要想方设法以最快的速度卖出去，这样经销商才会真正把产品分销当成自己的事业，工作模式自然会从被动变成主动。
四是将现金购买的品种赊销给下游分销客户。很多经销商会认为这样做会增加支付风险和管理成本，并且会占用自己的资金。事实上，如果现金购买的品种是热门成熟品种，虽然是赊销，但付款期限肯定不会太长；产品畅销，有客户支持，所以经销客户会更愿意和经销商合作。如果现金购买是一种新型的产品，由于现金购买比自下而上的寄售能获得更多的成本优势，只要在分销过程中做好分销价格体系的保护，分销商获得可观的利润空并不困难。
三、经销商销售政策创新的意义
为什么像“九州通”这样的经销商在销售过程中愿意向上下游客户提前、预支甚至透支营销政策？因为他们都尝到了这种运作模式的甜头:
首先，它可以在区域市场创造销售甚至消费的趋势。经销商通过充分整合利用上下游客户资源，将供销优势最大化，并很快培育区域品牌，形成以这些区域品牌为主导的销售或消费趋势。
其次，形成良性循环的经营格局。通过业务风险的承接，形成了业务成本低、周转快、销量大、代理商全、客户多的良性循环。
三是奠定了经销商区域垄断的坚实基础。通过销售政策的创新，经销商增强了上游供应商和下游经销商的销售信心，轻松赢得了上下游客户的忠诚度。与此类经销商合作，对于供应商来说，他们不会担心产品卖不出去或者货款卖不出去但回收难；对于分销客户来说，他们不会担心因为资金周转困难而买不到畅销产品，或者用优惠政策买不到这些产品。供销客户的信任和忠诚无疑为经销商形成区域垄断奠定了非常坚实的基础。
在文末，笔者还想说，经销商销售政策的创新离不开供应商和卖家双方的诚信经营和忠诚合作。否则经销商销售政策的创新将难以为继。
从实例对比嫁接与创新
案例一:A公司是湖北省一家中型省级医药经销商。由于受传统国有体制和经营理念的束缚，他们在产品购买和市场开拓过程中仍然遵循传统做法:
采购产品时，要求大部分供应商根据销售区域的大小给出相应的自下而上的商品；同时，放宽缴费年限要求；如果没有达到付款期限，即使货物已经售完，他们也不能向供应商客户付款；
销售产品时，要求所有经销客户以现金购买商品；但对于售后服务等问题，我们用“我们是经销商，需要找厂家解决问题”等各种借口，而不是为经销客户解决...
这样一来，A公司一方面影响了厂家，另一方面得罪了经销客户，不健全的购销网络逐渐瓦解。这是典型的嫁接销售。随着销售业绩的持续下滑，A公司领导终于无奈地叹了口气:“生意越来越难做了！”
案例二:“九州通”是大型医药经销商。作为民营企业，为什么能创造50亿元/年的辉煌销售额？与A公司相反，她不仅仅是医药市场大舞台上的“二传手”，而只是充当了生产厂家的“收货人”(即生产厂家供应的商品放好)和经销客户的“发货人”(即经销客户需要的商品发出去)；相反，他们开始在销售政策上大胆创新:
勇于以现金形式从厂家提货；
愿意将现金购买的品种赊销给经销客户；
敢于提前给配送客户垫付“年终奖”；
愿意降低现有利润空，为销售盈利，给客户价值；等等。
因此，“九州通”赢得了上游供货客户的青睐，创造了结构完整、知名品牌多、采购成本低的品种优势；同时赢得了下游分销客户的忠诚度，使自身从分销客户的“分销子渠道”上升为“采购主渠道”，创造了健全强大的分销网络优势。最终年销售额突破50亿。
嫁接销售政策的原因及利弊
一、经销商嫁接销售政策的原因
从A公司产品的购销过程中，可以看到经销商嫁接销售政策的典型例子。A公司为什么要这么做？通过分析，我们发现主要是由以下原因决定的:
一是受限于自身的经营理念和实力。由于“等客户上门，地上做生意”、“卖什么买什么，买什么卖”、“只做二传手”等经营理念的约束；以及营运资金和分销网络的限制，一些经销商往往不愿意更换厂家来解决为分销客户销售产品带来的一些相关问题，不敢向分销客户“提前”销售政策。
二是受到厂商的高度限制。当一些经销商与制造商合作时，如何制定和实施产品的销售政策往往由制造商决定。特别是在经销一些知名厂商的名优产品或畅销产品时，产品如何定价，如何推广，返利如何计算，年度销售任务定多少等。，基本上是由厂家决定的，而经销商几乎没有灵活的余地，只能循规蹈矩。否则，我们将面临厂商的淘汰，这通常被称为“顾客欺负门店”。此时，经销商复制转让销售政策是“必然”的。改变这种局面的唯一途径就是经销商快速成长发展，增加自己在行业中的影响力和领先地位，变“客户欺负客户”为“客户欺负客户”。
二、嫁接销售政策的利弊分析
由于A公司这样的一些经销商只愿意对销售政策进行简单的嫁接，说明他们觉得这种销售方式对自己有利。这种“利润”主要表现在以下两点:
首先，可以规避业务风险。对供应商的政策和分销客户的要求进行简单的“呼叫转移”可以在很大程度上避免业务风险。供应价格等厂家降经销商再降；年终返利等厂家支付给经销商后再支付；在处理配送客户的要求和问题时，即使能及时更换厂家处理一些事情，经销商也会一直要求你找下家(即货源供应商)。你为什么这么做？答案是一样的:风险不大！
第二，可以“坐享其成，绝不亏本”。制造商如何制定政策，如何执行；如果经销客户有什么要求，也会如实向厂家反馈。总是充当被动的观众，自己分享利润，自己回避问题，难道不是迎合了商家“不赚不亏”的思想吗？
但以这种方式开展营销工作的经销商，往往是“搬石头砸自己的脚”，为后期的长期业务发展奠定了基础:
首先，你无法掌握分销的主动权，经常两头受气:一是供应商抱怨你太保守，开拓市场、挖掘客户、增加销售不能把重任托付给你；另一方面，经销商认为你太死板、不灵活，无法从你的合作中获得支持和利益，甚至有售后服务不安全的担忧。
其次，容易被厂商牵着鼻子走。在经营过程中过度依赖厂家的“指导”，总是充当被动的执行者，而一个没有自己意见的经销商，非常容易患上“软骨病”，这与厂家是分不开的，受制于厂家，受厂家的领导。与生产者合作后，利润很少，甚至亏损，最终种植别人的田地，浪费自己的土地。
三是无法在下游客户群形成吸引力和号召力。一是由于厂商的约束无法形成产品结构优势，二是层层拦截的嫁接销售方式无法孕育经销商认可的优惠政策，这样的经销商势必无法让经销客户对自己忠诚，背叛经销商转移进货渠道成为经销客户的一贯做法。
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营销政策创新的条件、形式和意义在之前的“九州通”案例中，我们了解到，正是因为她对销售政策的创新执行，才造就了辉煌的销售业绩。嗯，具体来说，经销商在政策上创新有什么样的条件？这种创新可以以什么具体形式进行？销售政策创新能给经销商带来哪些好处？我们将逐步讨论它。
一、经销商实施销售政策创新的条件
一是经销商的营销思路超前，胆识过人，能灵活操作。所谓现金购买、赊销商品、返利预付、利润供给等。，都要求经销商要有一个纵横营销的思路，不拘泥于一个角落，并且能够灵活操作。有远见的经销商做不到这一点。
第二，要对自己经销的产品有充分的了解，对销售潜力有足够的把握，对市场和客户有一定的管控能力。所谓知己知彼方能百战不殆。营销创新不是盲目冒进，不了解产品、市场、客户，而是现金购买产品，赊销。这种泛化的“创新”比嫁接还糟糕，结果只能是市场上经销商处处碰壁。
第三，经销商必须有一定的实力。这种实力主要是资本和分销网络的实力。没有资金实力和网络实力的经销商，即使你想创新，也无法创新。原因很简单。没有资金实力，买现金能保证安全库存吗？没有完善的分销网络，可以用现金回购产品，如何分销？
二、经销商如何创新销售政策？
经销商销售政策创新形式多样，组合起来通常有以下四种类型:
第一，将现有利润减少空，进行盈利销售。“商人看重利润”。但是，一些善于经营的经销商往往能够抓住好的机会，及时开展一些营利性的销售活动，为自己的营销活动创造动力。在“部分”品种(尤其是成熟、畅销品种)低价供应的方式下，在客户心目中形成“全部”品种都有价格优势的感觉，让经销客户觉得经销商一直给他们带来优惠，从而有意识地增加购买频率，增加对经销商的忠诚度。
其次，向下游客户垫付“年终返利”。返利是分销商用来奖励分销客户销售业绩的常用方法。但传统分销商支付返利的时间和方式相对简单:通常在年底向分销客户返还现金或同等金额的商品。有创新营销思路的经销商，往往会通过降低供货价格、联合促销、加分等多种方式，将厂商年底支付给其经销客户的返利进行提前分解和垫付。这也是为什么有些经销商平时做“亏本”生意，到了年底却赚很多钱的原因。
第三，用现金从上游供应商处提货。用现金购买产品，一方面可以与供应商协商好价格，从而获得较低的采购成本；另一方面，你也可以给自己施加一定的压力，因为占用资金的产品一定要想方设法以最快的速度卖出去，这样经销商才会真正把产品分销当成自己的事业，工作模式自然会从被动变成主动。
四是将现金购买的品种赊销给下游分销客户。很多经销商会认为这样做会增加支付风险和管理成本，并且会占用自己的资金。事实上，如果现金购买的品种是热门成熟品种，虽然是赊销，但付款期限肯定不会太长；产品畅销，有客户支持，所以经销客户会更愿意和经销商合作。如果现金购买是一种新型的产品，由于现金购买比自下而上的寄售能获得更多的成本优势，只要在分销过程中做好分销价格体系的保护，分销商获得可观的利润空并不困难。
三、经销商销售政策创新的意义
为什么像“九州通”这样的经销商在销售过程中愿意向上下游客户提前、预支甚至透支营销政策？因为他们都尝到了这种运作模式的甜头:
首先，它可以在区域市场创造销售甚至消费的趋势。经销商通过充分整合利用上下游客户资源，将供销优势最大化，并很快培育区域品牌，形成以这些区域品牌为主导的销售或消费趋势。
其次，形成良性循环的经营格局。通过业务风险的承接，形成了业务成本低、周转快、销量大、代理商全、客户多的良性循环。
三是奠定了经销商区域垄断的坚实基础。通过销售政策的创新，经销商增强了上游供应商和下游经销商的销售信心，轻松赢得了上下游客户的忠诚度。与此类经销商合作，对于供应商来说，他们不会担心产品卖不出去或者货款卖不出去但回收难；对于分销客户来说，他们不会担心因为资金周转困难而买不到畅销产品，或者用优惠政策买不到这些产品。供销客户的信任和忠诚无疑为经销商形成区域垄断奠定了非常坚实的基础。
在文末，笔者还想说，经销商销售政策的创新离不开供应商和卖家双方的诚信经营和忠诚合作。否则经销商销售政策的创新将难以为继。
