在思科，美国总部的所有高管都知道“三个代表”的具体含义，思科这样做有着深远的影响。
"事实上，任何跨国公司都不应该忽视对当地各种特殊文化的研究."被誉为“跨国企业本土化大师”的思科中国总裁杜嘉斌，用一句话道出了跨国公司的良苦用心。
事实上，思科远不是唯一一家强调“政治意识”的公司。几乎所有的跨国公司在对中国的研究中，从一开始就没有绕过政治领域。
柯达是打政治牌的好手。因为最后所有的资源都投入到了中国政治问题的研究和解决上，最终柯达在中国政府的帮助下，才得以一举扭转富士绿旗。
在20世纪80年代和90年代的大部分时间里，富士是柯达在中国的强劲对手。和美国一样，人们认为富士胶片比柯达胶片具有更好的色彩还原能力，所以富士在中国市场比柯达更有优势。
据统计，上世纪80年代，富士胶片在中国的市场份额高达70%。到了2002年，当富士在中国重见天日时，柯达在中国电影市场的市场份额已经攀升到60%，富士只能和乐凯、日本的柯尼卡、比利时的爱克发竞争剩下的40%。
同时，柯达在中国的加盟店已经达到7000家，是富士店的3.5倍，甚至超过了中国邮电局的数量。1993年，柯达只有300家门店，是当时富士门店数量的1/10。
谁给了柯达翻身的权力？就是中国政府。
当然，中国政府帮助柯达而不是富士的一个重要原因是柯达善于打政治牌。
柯达之所以能说服中国政府接受独家“98协议”，是因为他知道中国政府需要什么，尤其是政治上需要什么样的王牌来消除国内矛盾。
柯达市场的失败迫使柯达打开了第二战场，这个战场不在市场，而在中国政治。
当时富士和柯达在市场上不断地进攻城市和土地，直接导致了中国感光行业的全行业亏损。
90年代中后期，感光行业七大企业整体陷入困境，其中80年代中期利用巨额贷款引进彩膜生产线的厦门达夫厂和汕头宫媛厂，在短暂的辉煌后陷入严重亏损和资不抵债的境地。同时，感光行业的无序竞争也让整个行业面临严峻的考验。近百亿的累计亏损和负债，让中央下定决心整合整个感光行业。
但富士拒绝向中国转让先进技术，只愿意提供设备。柯达敏锐地感受到了中国政府的困境，并深刻分析了这一局面背后更深层次的政治含义。
柯达深知，对于中国政府来说，感光行业的失败不仅仅是投资失误。可以说，它实际上代表了中国感光市场的整体下滑。这种局面的形成，必然会使人们对改革开放和引进外资产生怀疑和恐惧。同时，大量人口失业也会带来社会动荡，从而危及对外开放的大局。
毕竟，很难想象邀请女婿饿死儿子的后果。
因此，柯达提出了世界经济自由竞争史上前所未有的要求，为了给中国感光企业提供先进技术，投资12亿美元挽救几家濒临破产的合资企业，以换取政府承诺外国企业三年内不得在中国设立同样的感光工厂。
柯达与各企业的谈判并不顺利。由于利益分歧很大，缺乏必要的沟通，谈判经常陷入僵局，直到有一天叶颖出现在谈判桌上。叶颖的高明之处在于让合作伙伴知道合作后巨大的政治意义。她表达了如此坚定的立场，以至于中国政府鼓励柯达进入中国，实现全行业合资，拯救中国的摄影行业。
备受国内外关注的“98协议”终于浮出水面。除乐凯外，中国政府对国内六家感光企业实施了不同的政策。厦门达夫、汕头AD、无锡阿尔美已与柯达建立合资公司，而上海、天津、辽阳在合资公司三年基本建设期内未与其他外商合作。在此协议的基础上，柯达成功获准投资12亿美元在中国建立感光材料生产基地，创造了轰动一时的“柯达模式”。
最终达成“98协议”，重振了国内感光工厂。厦门海沧工厂自三年前投产以来，创造了70亿元的产值。达夫工厂改造投产后，短短几个月的纳税额相当于14个月老厂的总和。要盘活一些死气沉沉，可能也没有前途的国企。如何让它有第二春和再生，同时又能继续发展，不断发展，走向世界舞台。"
柯达模式的成功带来的深远影响是显而易见的。1996年，中国是柯达胶卷的第17大市场，2001年上升为仅次于美国的第二大市场。柯达高管预测，五年后中国将成为柯达全球最大的市场。
柯达最终为自己赢得了中国市场，因为它满足了政府的需求。
当然，跨国公司的政治情感并不总是被恰当地利用。
最有意思的是奔驰对消费者连续“砸、冲”动作的处理。消费者砸第一辆奔驰时，奔驰认为消费者是“极端的、不必要的行为”、“不理智的、无意义的行为”、“不必要的、侵犯我公司权益的行为”；第二辆奔驰被砸时，奔驰提高了政治基调:“希望王先生的行为不会对正在国际化的中国造成不利影响。”
很显然，奔驰也深谙政治牌，但在这样的场合说出来，却是极其不协调和荒谬的。
政治牌是不能乱用的关键牌，公关中的政治意识总给人会动全身的感觉。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:wuchang123@vip.etang.com
在思科，美国总部的所有高管都知道“三个代表”的具体含义，思科这样做有着深远的影响。
"事实上，任何跨国公司都不应该忽视对当地各种特殊文化的研究."被誉为“跨国企业本土化大师”的思科中国总裁杜嘉斌，用一句话道出了跨国公司的良苦用心。
事实上，思科远不是唯一一家强调“政治意识”的公司。几乎所有的跨国公司在对中国的研究中，从一开始就没有绕过政治领域。
柯达是打政治牌的好手。因为最后所有的资源都投入到了中国政治问题的研究和解决上，最终柯达在中国政府的帮助下，才得以一举扭转富士绿旗。
在20世纪80年代和90年代的大部分时间里，富士是柯达在中国的强劲对手。和美国一样，人们认为富士胶片比柯达胶片具有更好的色彩还原能力，所以富士在中国市场比柯达更有优势。
据统计，上世纪80年代，富士胶片在中国的市场份额高达70%。到了2002年，当富士在中国重见天日时，柯达在中国电影市场的市场份额已经攀升到60%，富士只能和乐凯、日本的柯尼卡、比利时的爱克发竞争剩下的40%。
同时，柯达在中国的加盟店已经达到7000家，是富士店的3.5倍，甚至超过了中国邮电局的数量。1993年，柯达只有300家门店，是当时富士门店数量的1/10。
谁给了柯达翻身的权力？就是中国政府。
当然，中国政府帮助柯达而不是富士的一个重要原因是柯达善于打政治牌。
柯达之所以能说服中国政府接受独家“98协议”，是因为他知道中国政府需要什么，尤其是政治上需要什么样的王牌来消除国内矛盾。
柯达市场的失败迫使柯达打开了第二战场，这个战场不在市场，而在中国政治。
当时富士和柯达在市场上不断地进攻城市和土地，直接导致了中国感光行业的全行业亏损。
90年代中后期，感光行业七大企业整体陷入困境，其中80年代中期利用巨额贷款引进彩膜生产线的厦门达夫厂和汕头宫媛厂，在短暂的辉煌后陷入严重亏损和资不抵债的境地。同时，感光行业的无序竞争也让整个行业面临严峻的考验。近百亿的累计亏损和负债，让中央下定决心整合整个感光行业。
但富士拒绝向中国转让先进技术，只愿意提供设备。柯达敏锐地感受到了中国政府的困境，并深刻分析了这一局面背后更深层次的政治含义。
柯达深知，对于中国政府来说，感光行业的失败不仅仅是投资失误。可以说，它实际上代表了中国感光市场的整体下滑。这种局面的形成，必然会使人们对改革开放和引进外资产生怀疑和恐惧。同时，大量人口失业也会带来社会动荡，从而危及对外开放的大局。
毕竟，很难想象邀请女婿饿死儿子的后果。
因此，柯达提出了世界经济自由竞争史上前所未有的要求，为了给中国感光企业提供先进技术，投资12亿美元挽救几家濒临破产的合资企业，以换取政府承诺外国企业三年内不得在中国设立同样的感光工厂。
柯达与各企业的谈判并不顺利。由于利益分歧很大，缺乏必要的沟通，谈判经常陷入僵局，直到有一天叶颖出现在谈判桌上。叶颖的高明之处在于让合作伙伴知道合作后巨大的政治意义。她表达了如此坚定的立场，以至于中国政府鼓励柯达进入中国，实现全行业合资，拯救中国的摄影行业。
备受国内外关注的“98协议”终于浮出水面。除乐凯外，中国政府对国内六家感光企业实施了不同的政策。厦门达夫、汕头AD、无锡阿尔美已与柯达建立合资公司，而上海、天津、辽阳在合资公司三年基本建设期内未与其他外商合作。在此协议的基础上，柯达成功获准投资12亿美元在中国建立感光材料生产基地，创造了轰动一时的“柯达模式”。
最终达成“98协议”，重振了国内感光工厂。厦门海沧工厂自三年前投产以来，创造了70亿元的产值。达夫工厂改造投产后，短短几个月的纳税额相当于14个月老厂的总和。要盘活一些死气沉沉，可能也没有前途的国企。如何让它有第二春和再生，同时又能继续发展，不断发展，走向世界舞台。"
柯达模式的成功带来的深远影响是显而易见的。1996年，中国是柯达胶卷的第17大市场，2001年上升为仅次于美国的第二大市场。柯达高管预测，五年后中国将成为柯达全球最大的市场。
柯达最终为自己赢得了中国市场，因为它满足了政府的需求。
当然，跨国公司的政治情感并不总是被恰当地利用。
最有意思的是奔驰对消费者连续“砸、冲”动作的处理。消费者砸第一辆奔驰时，奔驰认为消费者是“极端的、不必要的行为”、“不理智的、无意义的行为”、“不必要的、侵犯我公司权益的行为”；第二辆奔驰被砸时，奔驰提高了政治基调:“希望王先生的行为不会对正在国际化的中国造成不利影响。”
很显然，奔驰也深谙政治牌，但在这样的场合说出来，却是极其不协调和荒谬的。
政治牌是不能乱用的关键牌，公关中的政治意识总给人会动全身的感觉。
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