20世纪80年代以来，随着市场开放的扩大，各行各业的“老名牌”企业逐渐进入衰退期和消亡期，让位于外资企业和新生民营企业。
一些行业开放较早，“老名牌”已全军覆没，如日化、自行车、手表、软饮料等行业成名数十年、知名度较高的产品；有些行业开放较晚，“老名牌”恰恰暴露了“外强中干”的本质，比如彩电、冰箱、白酒、葡萄酒；有些行业还没有真正开放，“老名牌”并没有意识到“定时炸弹”的存在。表面上看是如火如荼，实际上已经开始引爆一些不重要的“定时炸弹”，逐渐向“破坏性定时炸弹”靠近，比如乳业、通信、金融等行业。
“定时炸弹”是这些“老名牌”的先天缺陷，我们也称之为“流失因素”。在“垄断经营”、“政府保护”和企业竞争力弱的特殊条件下，这些“流失因素”的危害性不易察觉；随着行业对外开放、竞争对手的压迫和诱惑、企业规模的扩大，“败因”开始相继发挥作用，“定时炸弹”按“从小到大”的顺序爆炸，最终“顺理成章”将“老名牌”送出江湖。
既然是“定时炸弹”，就可以“拆除”。几乎没有一个“老名牌”在“定时炸弹”有序有规律的爆炸中幸存下来。原因不是“定时炸弹”的“不可移动性”，而是:
(1)重视“起死回生”的“妙手”，轻视“病皮能治疹”的远见卓识(企业成败的基本规律和原则)。当“病在皮”的时候，我们屏蔽媒体，打压债主，逃避医疗，拼命用纸包火。不要把病拖严重，不要把企业拖死，不要放弃，”直到最后，
(2)错误的处理方式。我们很自私。我们认为“老名牌”的衰落是一个“制度问题”，是一个“产权问题”。我们热衷于通过“私有化”、“管理层买断”、“资本重组”等“外科手术”来“调动经营者的自利积极性”，而忽略了企业员工、企业投资者(人，表现为国有资产管理部门)和企业债权人(银行、供应商等)。)
在这里，我们以新开业的白酒老名牌为例，参考被摧毁的日化、自行车行业的老名牌，与白酒同时代的彩电、冰箱行业的老名牌，研究“定时炸弹”的种类，探讨“拆解”的方法。
一、“定时炸弹”的种类
1.销售组织
“老名牌”都是以销售为导向的企业组织。
茅台、五粮液、剑南春、长虹、永久、凤凰、咏梅、英雄等。都是营销企业。有的名义上设立了“营销”公司和销售公司，但实际上仍是历史上“供销部”和“销售部”的职能，“城头换霸王旗”。
“销售导向”的企业没有营销能力，只能“做生意”，或者把产品“卖给”分销商、专卖店、超市，或者把品牌“卖给”分销商，没有能力做“营销”。
2.有“产品”没有“品牌”
“产品”是理性的，反映了赋予消费者的功能性利益。
大部分“老名牌”都有优秀的产品，比如永久的，凤凰牌自行车经久耐用，风来雨往，摔了就撞。上海、钻石、宝石花手表使用二三十年依然精准、防水、防震；英雄神仙笔物美价廉，茅台、五粮液酒质极佳。
他们的名字和对消费者的联想都是在产品层面(比如质量、价格等。).
但“品牌”是一种感性的联想，是企业对消费者情感利益的承诺，体现了消费者的情感亲近。
“茅台”是产地，体现“产品质量的保证”；“五谷”是原料和技术，或者说是“产品质量的保证”。没有一个体现了“目标客户”的“品牌情感亲密度”；他们的包装端庄简约，但缺乏情感层面的个性化交流。就像永远一样，凤凰庄严厚重，却没有中国赛车的设计那么人性化和个性化。
所以，都是产品而不是品牌。
对比“金六福”的“福文化”和“小糊涂仙”的“糊涂文化”，可以知道“金六福”和“小糊涂仙”才是“品牌”。
3.反对海峡
“老名牌”往往认为“皇帝的女儿不愁嫁”，价格体系不合理，无法控制。经销商和零售店经营“老名牌”不赚钱，一直在“容忍”这些“老名牌”。一旦新的诱惑出现，当他们觉得没有必要继续容忍它们时，他们就会“叛逆”。
所以“老名牌”其实没有销售网络，只有一些随时可能“叛变”的“临时渠道合作关系”，暂时容忍。
“恒久”和“凤凰”的消失，主要不是因为消费者的“变心”。事实上，消费者仍然“信任”和“怀念”这些产品的一些属性。“永久”和“凤凰”的没落，始于“渠道崩溃”。
如今的白酒“老名牌”也面临着和“永久”、“凤凰”一样的渠道问题。20世纪80年代公认的“十七大名酒”大多因“渠道崩塌”而亏损甚至退出江湖。少数如茅台、五粮液，由于“政府采购”，由于竞争不激烈，消费者没有找到足够的替代品，由于竞争不充分，更有竞争力的竞争对手尚未进入市场或尚未成长起来等。，白酒“老名牌”暂时还是可以被渠道容忍的，但是”，
4.人才是“本地化”的
“老名牌”往往是当地的“明星企业”。七姨八姨磨砺着脑袋钻了进去。相互关联的员工往往占企业的50%以上甚至90%以上，“外人”往往难以站稳脚跟。企业“职位声望”让位于“影响力差异结构”，由此引发一系列人事问题、管理问题、企业文化问题、企业核心能力规划问题等等。
最糟糕的是“营销人才”。企业自己不生产，国外也站不住脚，增加了动荡。“不做营销，你会死的。”“不做营销，你会死的。”。
5.企业的“目标不明”
本来，企业应该以“盈利”为唯一目的，但“老名牌”的目标非常复杂，一般来说，有“以下目标”:
一、解决当地就业问题
这个目标违背了“最小投入、最大产出”的基本规律，也给管理带来了障碍。
B.税收优先权
企业不应该以“创税”为目标，但“老名牌”有“创税”的目标，总喜欢宣布“完成利税”。这就诱使企业追求一些与“税收”相关的指标，比如销售额。
三、“政治成就”
“老名牌”企业的领导往往是“官员”，由行政机构“任命”，由企业“镀金”，做好企业后又会回去当“官员”。
因此，他们会专注于短期业绩和有形业绩，而忽略品牌维护、售后服务和网络维护等“软件”。从而为企业的发展埋下“定时炸弹”。
D.扶贫
为了“帮助”中小企业，政府经常命令“老名牌”企业“输出自己的品牌”，与中小企业“结缘”，甚至容忍当地生产假冒伪劣商品，让他们以“在老名牌背后开枪打黑枪”为生。
关爱关系
在不违背企业战略的前提下，从战术层面采取一些措施照顾关系是可能的，至少是可以理解和可以理解的；但是，如果我们采取企业战略来照顾关系，比如“品牌买断”来照顾关系，就会害了别人，实现“两败俱伤”。
类型(1)
6.运营商仅通过财务指标进行评估对企业家的考核应该是“非财务指标”和“财务指标”的结合。其中，“非财务指标”反映的是企业的“盈利能力”，比现行的“财务指标”更重要。
“非财务指标”包括:企业团队整体盈利能力和竞争力的提升、消费者满意度、企业在渠道上的吸引力、供应链建设等。
而“老名牌”的经营者往往由行政机构进行评估，往往缺乏营销和战略方面的专家，中国的行政机构也没有学会向咨询机构求助(比如组织部系统可以帮助人力资源专业机构教授质量测量、性取向评估、人力匹配等技术，投资管理部门可以向营销顾问咨询被投资企业的市场前景和竞争力)，这就使得管理部门只有评估财务指标的能力，没有评估非财务指标的能力。
这样，一系列“短期行为”就不可避免了。
7.制定财务目标的方法是错误的
由于缺乏战略专家和营销专家的指导，政府给予“老名牌”经营者的“财务目标”往往不科学，比如按照“比上年增长多少”来设定目标。
财务目标只是“战略目标”之一，要根据“目标客户的变化”、“竞争态势的变化”、“企业核心能力的变化”等来制定和调整。如果目标设定不科学，会迫使经营者透支企业体力，杀鸡取卵。
当年白酒的“品牌买断”、著名自行车品牌的“合资”等失误，都包含着“财务目标不合理”的诱因。
8.重固定资产轻无形资产
热衷于引进新的生产设备和新的生产技术，热衷于扩建厂房，但不注重品牌资产和营销网络投入。“市场”的管理权往往交给经销商。“品牌买断”是“放手”的极致，体现了“老名牌”对无形资产的“不屑”。
9.你只能操作“消耗战”
“老名牌”由于组织结构简单，营销功能不全，只能操作“拼价格”、“拼服务”、“拼礼品”、“拼促销品”、“拼专卖店”等简单的战术，却不善于评估各种社会资源并进行整合。
10.工人的“所有权”问题
很多名牌白酒企业连年亏损，工人们还抱着“老爷们”的身份。他们实际上把外部总经理和营销精英视为“打工仔”，拒不服从，也懒得配合；注重劳保、住房、工龄、厂龄等“福利”的东西，缺乏“与企业互为平台、价值创造”等现代“职业人”和“企业人”的心态和意识。
企业破产时，“大师”们宁愿随企业而死，也不愿先下海，减轻企业负担。
11、与假冒伪劣商品“同归于尽”
“老名牌”销量大、价格高、利润丰厚，包装几乎几十年不变，制假成本低、制假风险低、防御能力差，是假冒伪劣商品最愿意打击的对象。
假冒伪劣商品每天都在提醒消费者赶紧离开“老名牌”。很多消费者只买新鲜出炉的鲜为人知的葡萄酒。其中一个原因是他们不相信“老名牌”会有真货，或者他们懒得去碰运气买“老名牌”。“老名牌”酒几乎成了“可能是假酒”的代名词。
假冒伪劣商品就是这样年复一年日复一日地伤害消费者对“老名牌”的忠诚。
但“老名牌”是“销售导向型企业”，无法控制渠道，使用渠道工具保证“正品”的主流地位。
“老名牌”重有形资产轻无形资产的特点，也使其“打假”基本处于“应付消费者”的层面。笔者亲眼看到了贵州一家“老名牌”酒厂在处理四川经销商举报时的态度，以及“分配工作”的心态。
12.其他人
还有各种“定时炸弹”，比如人力资源的长期刚性浪费，以及销售政策、储运、物流、基建、广告等方面取之不尽的漏洞。等等。
类型(2)
二、“定时炸弹”爆炸的各种直接诱因每一个“老名牌”都被上面提到的大部分甚至全部“定时炸弹”所覆盖。但是，为什么有些“老名牌”被炸得无影无踪，而有些还不错？
他们找到抑制“定时炸弹”的方法了吗？
不也，不也。
之所以有些有定时炸弹的企业消失了，有些还活得好好的，唯一的原因就是“不是没有爆炸，时机还没到”。有的已经爆炸，有的还在等待爆炸；那些还活着的“老名牌”企业，没有找到对付“定时炸弹”的办法，甚至很多“定时炸弹”都没有被发现，被誉为企业的“新装置”。只是爆炸的“诱因”暂时还不够。
一旦遇到合适的“诱因”，已经埋下的“待炸炸弹”会立即爆炸；而这些“诱因”必然会出现。如果你不知道它是如何工作的，它自然会被粉碎。
1.外资进入，竞争技术变革引爆
中国的营销环境不仅从“产品营销”向“品牌营销”转变，也从“品牌营销”向“价值链营销”转变。
“老名牌”都处于“产品推广”阶段，顶多具备一些“产品营销”的因素。一旦“品牌营销企业”崛起，无论后者多么弱小，都会给前者以毁灭性的打击，引爆其内外定时炸弹。
外资企业基本都是“价值链营销”的高手。如:“可口可乐-麦当劳”企业链、“百事可乐-肯德基”企业链、“宝洁-霍玛”企业链等等。
家乐福、沃尔玛、伊藤洋华多等零售企业进入中国后立于不败之地的原因之一，是外资零售企业实现了“供应链战略”，而在他们背后，“核心供应商”形成了相互合作的“企业链”。但中国零售行业还处于“逛逛”阶段，要“对付”供应商，要“算计”同行。
当允许外资、内资进入“老名牌企业”所在的行业，一系列“品牌营销”和“价值链营销”的企业将大量出现，以手中拿着大刀枪、随时准备背叛的“老名牌”为首的“经销商团队”、“销售代表团队”和“终端网络”将随风崩塌。
2.企业的短期行为促使渠道“反叛”，互动爆发
“老名牌”组织中存在大量的“短期行为驱动力”，往往“强迫”或“诱导”渠道成员“背叛”。
比如为了占“供应商”的便宜，在接受供应商的产品或服务后，不给供应商现金，而是以“货”的溢价支付，大赚一笔。一些有能力的“供应商”趁机兼任“分销商”，可谓两全其美(其中一个经典的幸运案例就是推广董诸葛酿造)，但大部分供应商都没有这样的能力或运气，只好“就地降价转手”，冲击市场，动摇经销商网络基础。
安徽有一家名牌白酒企业，最多也花不了7亿多现金。后来一系列“短期行为”诱导经销商“叛变”，一夜之间全国近2000家经销商只剩下十几家，市场迅速从全国萎缩到几个邻县，元气大伤。
3.消费权重的变化使得“老名牌”的优势下降空
收入增加、自我保护意识觉醒的趋势，正在改变人们消费时各种决策因素的权重。
A.“性价比”的权重降低，“个人感受”等因素的权重增加
中国、巨人等跑车、赛车之所以能取代Permanence、Phoenix，在于“消费者利益”的变化。
技术成熟后，品牌“降低消费者购物风险”的作用会下降，必然会淡化“老名牌”的优势。
当消费者越来越多地将葡萄酒作为“玩具”来消费时，葡萄酒品质的重要性与相关因素(产地、原料、窖藏历史、历史文化内涵等)有关。)减少，而新奇的礼物或其他手段足以诱导消费者离开“老名酒”。
当消费者将葡萄酒视为“身份认同或情感亲近”时，消费者会涌向能体现其个性的“新名酒”。这就是《方水晶》和《小糊涂仙》成功的原因。
提高了终端的重量
“去哪里消费”越来越比“花什么”更重要，餐饮品牌也成为更重要的消费决策工具。
打着“终端品牌”的幌子，淡化“老名酒”的传播效应和差价效应，凸显营销的软肋。
4.消费者喜新厌旧，兴奋周期缩短
由于收入的增加、技术的进步和法律制度的健全，越来越多的产品由于零售商的崛起而成为“低护理产品”。彩电、冰箱、手机已经从“贵重物品”变成了“低值易耗品”。住房、汽车等传统“大件商品”在生活中的权重不断下降，人们通过产品品牌或厂商品牌做出购物决策变得“懒惰”，但更多的是，有专家甚至预言“厂商品牌会消亡”。
随着生活节奏的加快和生活方式的改变，越来越多的“耐用消费品”变成了“快速消费品”。品牌的“刺激周期”大大缩短。
因此，“老名牌”的生命周期正在受到挑战。
5.模仿你并不真正了解的“终端技术”
一些新型营销企业和一些“业余资本”将保健品、日化等较为成熟行业的“终端营销”技术引入白酒行业，使“老名牌”的终端软肋在“终端偷袭”的火力下暴露无遗；球鞋可以给“老名牌”以沉重的打击，用很少的钱引爆一些“定时炸弹”。如小糊涂仙、广东诸葛酿造、广东万酒王。
“老名牌”是“营销体系”，意思是“把产品卖给经销商”，而不是“通过经销商销售”，终端掌握能力差，面对“终端决战”几乎束手无策。
一些“老名牌”采取一些简单勤劳、激烈对抗的方法来对抗外资的“终端营销”，比如“买市场”，比如“建立连锁店”，直接控制终端。因为“老名牌”的基本特征是“渠道资源整合能力差”，即使是现有的渠道资源也无法整合反而占用更多的资源。当资源无法整合时，就会成为负担，只会延缓危机爆发的时间，加深危机爆发的程度。
华南某著名彩电“老名牌”失败案例，可以反映白酒“老名牌”自建专卖店的后果。
这台彩电的“老名牌”以其“冠冕堂皇”的话吸引了全世界的目光，那就是即使申请北大清华MBA，我每月也只交2000元。它的渠道本来就很不稳定，却把业务骨干频繁流失、经销商网络频繁波动的不可靠归咎于他人，于是投入巨资在广东设立了300多家专卖店，最后全军覆没。
6.“资本运营”
资本运营“大师”们的兴奋，不是被运营企业的兴衰，而是“后门”“桥梁”“主题”“包装上市钱”。他们往往不注重企业营销能力的培养和被运营企业的战略规划。
因此，“被经营”的企业、营销团队和营销网络往往衰落得很快，失血也往往更快。
科特勒早就说过，没有创新的“并购”，企业的命运就无法改变。
近年来，很多案例证明，凡是被“资本运营大师”经营的企业，都死得越来越快，越来越惨。
但仍有不少名酒公司(大部分已陷入亏损)饮鸩止渴，熙熙攘攘地踏上黄泉路。
7.所谓“重组”和“改制”
“剥离不良资产”等努力，实际上是在损害“债权人”的利益，会破坏企业的“诚信”形象，从而动摇其他合伙人的信心，引发其他合伙人的警惕。此后，企业进入怀疑、怀疑、警惕的庸医状态，渠道号召力下降。
多少有点“暗箱操作”的“管理层买断”往往会引发干群矛盾，至少会动摇军心，引发员工“不义之财”的非法但合理的传统情绪，增加内部管控难度，引起媒体和政府的介入，最终停止经营。
因此，近年来被“管理层收购”的白酒公司几乎没有成功。
8.传统手段的边际效益下降，定时炸弹被引爆
近年来营销的一个关键变化是，一些有效的营销方法正在迅速“失败”，甚至成为历史上的“陷阱”。比如媒体广告投入增加，产出减少(乡亲们有“触中必亡”、“王者现象”等说法)；1965年，P&G产品的三个60秒广告可以达到18-39岁女性的80%，但现在需要97个黄金时段广告才能达到同样的到达率，时间周期增加了33倍；考虑到信息干扰的增加，有价接受在到达率中所占比例的降低，以及媒体收费的增加，有效传播成本应该比1965年增加100倍甚至上百倍(也就是说，如果你想在当年获得P&G的知名度，就应该在其他条件相同相似的前提下多花上百倍)， 并提高终端成本，降低收益(如供销管理费、入场费等无效成本的增加)。 市场竞争的关键点正在从“品牌”向“价值链”转变。
而“老名牌”企业组织结构简单、评价模式简单，很难真正操作“供应链营销”、“战略营销”、“价值链营销”、“咨询营销”等武器。新形势下，他们束手无策，坐以待毙，只能增加一些莫名其妙的投入来做“秀”，这样会伤害他们的活力，加速定时炸弹的爆炸。
9.误用“外脑”造成其他隐患
在“老名牌”缓慢的神经末梢感受到死亡的腐臭味后，他们也想到了聘请“主规划师”和职业经理人。但由于他们没有做过“营销”(虽然做了几十年的“销售”)，缺乏评价“外人”的能力，往往以“个人名气”和“所效力企业的声誉”为标准，而不是在研究评价员工核心能力的基础上，寻求内外部资源的“匹配”。因此，几乎没有成功的先例。
在盲目学习“营销”的过程中，“老名牌”几乎不可避免地会犯“左”或“右”的错误。
第一，聘请国外知名咨询公司或其模仿者。
这样的顾问和人才注重数据和模型，却对“消费体验”、“经销商特色”、“半渠道”等“中国特色”缺乏深刻理解，几乎输掉了消费品行业的每一场战役。
这也是乐百氏、傲尼、柔艺、康佳等“老名牌”企业的原因。遭受一个又一个的损失，几乎没有一个人从这样的机构中受益。
二是聘请“总规划师”。
“规划”侧重于技术或战术，往往忽视战略、财务和企业核心能力规划。结果，它被搅动了一会儿，被削弱了，失去了。沙河王等人迅速由盛转衰，造成了这些“策划大师”的“功劳”。
10.“多样化”陷阱
“老名牌”觉得越来越难生存，于是做了一些“多元化”的尝试。
“老名牌”大多进入了保健酒行业，但几乎没有一个成功。
大部分“老名牌”都进入了OTC行业，但几乎没有一个成功。
“老名牌”大多进入饮料行业，但几乎没有一个成功。
“老名牌”大多进入了体育行业，但几乎没有一个成功。
也有成功的例子，比如建酒店或者商场，交给别人经营，收取租金。
如果“老名牌”不明白为什么大部分不能成功进入其他行业，就不会继续“多元化”，继续亏损。
“老名牌”的一个基本特征就是缺乏营销能力，所以任何需要更多营销能力的行业(保健酒、OTC、饮料等)。)必然会失败；“老名牌”产品对消费者有很强的吸引力。只要渠道没有垮掉，销量和利润率都是可观的，很容易掩盖“营销能力不足”的缺点。他们自以为是，不肯承认自己的不足，盲目进入更需要营销能力的行业。
来自汽车等营销能力较差行业的投资者，进入白酒行业后惨败，因为他们不知道自己的营销能力有多差。
因此，“老名牌”虽然在“多元化”上犯了不少错误，但由于销售的“烟雾”效应，也会在同一条河里翻船。
爆炸的直接原因
三、如何消除定时炸弹结合我们服务安徽沙河王酿造集团等一系列“老名牌”企业的经验教训，我们就“如何排队定时炸弹”做了如下探讨。
1.政府和企业最好的关系是什么？
如果服务和管理企业的政府部门有足够的专业知识或者善于使用“外脑”，那么无论什么问题(如“政企分开”、“业主缺位”)都不是问题(至少不是大问题)，否则任何方法(如“政企分开”)都不是好的解决办法。
“老名牌”最需要的“主管部门”如下:
一、“绩效考核”知识渊博
对经营者的考核应当是“战略绩效考核”。
政府部门要善于运用“平衡计分卡”等战略工具对“老名牌”的领导者进行考核，让“短期行为”变得没有必要。
“人力资源”知道如何做生意
政府部门把“老名牌”的关键人员作为“投资人”的代言人来管理，是理所当然的。但是，党的组织部门和政府的人事部门必须学会使用“人力资源”的各种工具，这样才能正确地评价和匹配人力资源，而不是依靠关系、感情和感情，或者简单地使用“素质评价”等工具来“炫耀”。
至少，企业的总经理(CEO)应该立即换掉那些技术或政治人才。虽然他们的整体个人素质可能很高，但他们可能能够在其他岗位上发挥更重要的作用，可能在社会上发挥更大的作用，可能有更高的个人回报，甚至可能有能力担任董事长或市长，但他们只是不适合担任总经理(CEO)。
2.内部管理层应该从哪里开始拆弹？
很多“老名牌”都是从“营销体系”改革而来；当我们成为沙河王的时候，也是从“营销”开始的。
然而，一系列“老名酒”从“营销体系”上进行了改革，几乎没有一款成功。同样的结果是，外部职业经理人突然离职，企业陷入徒劳的动荡。
究其原因，在今天，企业兴衰的关键点不是“营销”，而是“以客户为中心的体系”。
所以要从“绩效体系”的沟通、讨论、调整入手。首先要在整个企业内部进行讨论和辩论:企业存在的目的是什么，就业、人际关系等问题是否是企业存在的目的；每个岗位的价值是什么，服务对象是什么，服务内容是什么，服务指标是什么；等等，最后建立企业关键业务流程，完善人力资源战略和管理体系，再加上营销力量，就可以水到渠成了。
3.从哪里开始营销最好？
(1)从企业的“渠道定位”出发
一个企业要想生存和发展，就必须有生存和发展的理由。这个理由只能是，首先你要能为你的员工创造价值(否则你会成为一个自雇人士)；其次，你必须能够为你的渠道伙伴创造价值(否则你将是一个从一个村庄走到另一个村庄的小商贩)；最后，你应该能够为你的目标消费者(不是所有的消费者)创造价值。
因此，“渠道导向”是企业存在的前提。
在专家的帮助下，“老名牌”完成了“老名企”的“渠道定位”，改变了“老名企”在供应链和营销服务链中的不良形象，拆除了与“渠道诚信”相关的定时炸弹。
(2)整合渠道资源
“老名企”的一个弱点(表面上是“优势”)，就是产品对消费者的吸引力太强，容易“忘乎所以”，忽视了渠道资源的整合。
各种产品的营销渠道需要不同的资源，如政府资源、资源、资金资源和技术资源。只有导入相关工具，学会评估这些资源的商业价值和其他价值，学会研究各种资源的“替代成本”，才能找到正确的方式“整合”这些资源，“老名牌”才能“叫响世界”，而不是只有消费者响应，消费者想买却无处可买。
在建立了可以整合渠道资源的“企业体系”后，企业拆除了短期行为、渠道背叛等致命定时炸弹。
(3)如何完善业务系统
老名牌往往不知道商业系统的功能是什么。大部分老名牌企业基本没有真正的业务人员，少数老名牌有“业务员”的概念，但最多只是让业务人员拜访客户、送货收钱、做促销、理货等。他们不明白商业工作的“灵魂”在哪里。
经销商是做什么的？什么是“招商”？“老名企”常把经销商当提款机，“招商”当“拉客”，其实不然。
经销商是“资源”，“招商”是“资源”，这是企业资源和渠道资源最初的互补性。但“招商”并不能加入区域营销所需的“充足、必要的资源”中，招商成功后仍有很多资源是业务系统必须匹配的。
因此，“业务系统”的中心工作是“区域资源整合”，包括发现、评估和匹配。
以此为指导，我们可以制定一系列正确的方法来管理业务系统，逐步促进市场工作的发展。
如何消除定时炸弹
第四，定时炸弹的另一面我们苦心研究老名牌(白酒)企业埋下的定时炸弹的种类和规律，并尝试研究拆除这些定时炸弹的方法；这并不是说必须拆除“定时炸弹”。
众所周知，日化、自行车、软饮料等行业的“老名牌”并没有拆除“定时炸弹”，最终导致“老名牌”整体崩塌。但“老名牌”所在的行业成为吸引外资最多的行业，行业内涌现出一大批生命力强、竞争力更强的民营企业。
可以说，“老名牌”的状态既没有死，也没有活，阻碍了“真正名牌”的出现；“老名牌”越早消亡，行业越早进入全面竞争阶段，新的机会就越多。
没有“定时炸弹”中“老名牌”的毁灭，中国就不会成为“世界上投资环境最好的国家之一”，没有宝洁、可口可乐等国际品牌的大举进入，中国就不会成为“世界工厂”；就不会有舒蕾、雕刻品牌这样的民族产业崛起。
很多外资企业在投资中国之前，都仔细研究过中国的投资环境。中国的投资环境有很多负面因素，比如政府威信、商业道德等。但是，中国投资环境的以下两个优点足以让中国成为世界上投资环境最好的国家之一:一是人口多，市场容量大；第二，那些占据如此巨大市场的企业，其实是没有竞争力的。
外资企业真正的竞争对手是在被“老名牌”摧毁的废墟上重新崛起的民营企业；后者将真正代表民族产业，在全球更广阔的舞台上与国际品牌竞争。
因此，我们不需要太担心“老名牌”是否了解“定时炸弹”或者是否有能力拆除它；“老名牌”早点意识到，及时拆除“定时炸弹”是好事；但更好的是对外开放，支持“老名牌”的竞争对手。毕竟白酒、彩电、乳制品等需要全面开放的行业，最值得等待和争取的奇迹不是“老名牌”的复兴，而是各行各业出现的舒蕾和刻凤。
白酒等行业的现状相当于20世纪80年代中期的日化、自行车、软饮料等行业，正处于“老名牌失鹿，全世界追”的大好时机。近年来，大量投资者敏锐地意识到了这一变化，并对其进行了投资。虽然只有小糊涂仙等少数企业取得了初步成功，大部分投资者伤痕累累，但未来的“真命天子”只能在血与火的竞争中产生。
让我们拿起最重要的竞争武器“营销”，投身于这个变幻莫测的市场，试着看看明天的白酒行业是谁的世界！
20世纪80年代以来，随着市场开放的扩大，各行各业的“老名牌”企业逐渐进入衰退期和消亡期，让位于外资企业和新生民营企业。
一些行业开放较早，“老名牌”已全军覆没，如日化、自行车、手表、软饮料等行业成名数十年、知名度较高的产品；有些行业开放较晚，“老名牌”恰恰暴露了“外强中干”的本质，比如彩电、冰箱、白酒、葡萄酒；有些行业还没有真正开放，“老名牌”并没有意识到“定时炸弹”的存在。表面上看是如火如荼，实际上已经开始引爆一些不重要的“定时炸弹”，逐渐向“破坏性定时炸弹”靠近，比如乳业、通信、金融等行业。
“定时炸弹”是这些“老名牌”的先天缺陷，我们也称之为“流失因素”。在“垄断经营”、“政府保护”和企业竞争力弱的特殊条件下，这些“流失因素”的危害性不易察觉；随着行业对外开放、竞争对手的压迫和诱惑、企业规模的扩大，“败因”开始相继发挥作用，“定时炸弹”按“从小到大”的顺序爆炸，最终“顺理成章”将“老名牌”送出江湖。
既然是“定时炸弹”，就可以“拆除”。几乎没有一个“老名牌”在“定时炸弹”有序有规律的爆炸中幸存下来。原因不是“定时炸弹”的“不可移动性”，而是:
(1)重视“起死回生”的“妙手”，轻视“病皮能治疹”的远见卓识(企业成败的基本规律和原则)。当“病在皮”的时候，我们屏蔽媒体，打压债主，逃避医疗，拼命用纸包火。不要把病拖严重，不要把企业拖死，不要放弃，”直到最后，
(2)错误的处理方式。我们很自私。我们认为“老名牌”的衰落是一个“制度问题”，是一个“产权问题”。我们热衷于通过“私有化”、“管理层买断”、“资本重组”等“外科手术”来“调动经营者的自利积极性”，而忽略了企业员工、企业投资者(人，表现为国有资产管理部门)和企业债权人(银行、供应商等)。)
在这里，我们以新开业的白酒老名牌为例，参考被摧毁的日化、自行车行业的老名牌，与白酒同时代的彩电、冰箱行业的老名牌，研究“定时炸弹”的种类，探讨“拆解”的方法。
一、“定时炸弹”的种类
1.销售组织
“老名牌”都是以销售为导向的企业组织。
茅台、五粮液、剑南春、长虹、永久、凤凰、咏梅、英雄等。都是营销企业。有的名义上设立了“营销”公司和销售公司，但实际上仍是历史上“供销部”和“销售部”的职能，“城头换霸王旗”。
“销售导向”的企业没有营销能力，只能“做生意”，或者把产品“卖给”分销商、专卖店、超市，或者把品牌“卖给”分销商，没有能力做“营销”。
2.有“产品”没有“品牌”
“产品”是理性的，反映了赋予消费者的功能性利益。
大部分“老名牌”都有优秀的产品，比如永久的，凤凰牌自行车经久耐用，风来雨往，摔了就撞。上海、钻石、宝石花手表使用二三十年依然精准、防水、防震；英雄神仙笔物美价廉，茅台、五粮液酒质极佳。
他们的名字和对消费者的联想都是在产品层面(比如质量、价格等。).
但“品牌”是一种感性的联想，是企业对消费者情感利益的承诺，体现了消费者的情感亲近。
“茅台”是产地，体现“产品质量的保证”；“五谷”是原料和技术，或者说是“产品质量的保证”。没有一个体现了“目标客户”的“品牌情感亲密度”；他们的包装端庄简约，但缺乏情感层面的个性化交流。就像永远一样，凤凰庄严厚重，却没有中国赛车的设计那么人性化和个性化。
所以，都是产品而不是品牌。
对比“金六福”的“福文化”和“小糊涂仙”的“糊涂文化”，可以知道“金六福”和“小糊涂仙”才是“品牌”。
3.反对海峡
“老名牌”往往认为“皇帝的女儿不愁嫁”，价格体系不合理，无法控制。经销商和零售店经营“老名牌”不赚钱，一直在“容忍”这些“老名牌”。一旦新的诱惑出现，当他们觉得没有必要继续容忍它们时，他们就会“叛逆”。
所以“老名牌”其实没有销售网络，只有一些随时可能“叛变”的“临时渠道合作关系”，暂时容忍。
“恒久”和“凤凰”的消失，主要不是因为消费者的“变心”。事实上，消费者仍然“信任”和“怀念”这些产品的一些属性。“永久”和“凤凰”的没落，始于“渠道崩溃”。
如今的白酒“老名牌”也面临着和“永久”、“凤凰”一样的渠道问题。20世纪80年代公认的“十七大名酒”大多因“渠道崩塌”而亏损甚至退出江湖。少数如茅台、五粮液，由于“政府采购”，由于竞争不激烈，消费者没有找到足够的替代品，由于竞争不充分，更有竞争力的竞争对手尚未进入市场或尚未成长起来等。，白酒“老名牌”暂时还是可以被渠道容忍的，但是”，
4.人才是“本地化”的
“老名牌”往往是当地的“明星企业”。七姨八姨磨砺着脑袋钻了进去。相互关联的员工往往占企业的50%以上甚至90%以上，“外人”往往难以站稳脚跟。企业“职位声望”让位于“影响力差异结构”，由此引发一系列人事问题、管理问题、企业文化问题、企业核心能力规划问题等等。
最糟糕的是“营销人才”。企业自己不生产，国外也站不住脚，增加了动荡。“不做营销，你会死的。”“不做营销，你会死的。”。
5.企业的“目标不明”
本来，企业应该以“盈利”为唯一目的，但“老名牌”的目标非常复杂，一般来说，有“以下目标”:
一、解决当地就业问题
这个目标违背了“最小投入、最大产出”的基本规律，也给管理带来了障碍。
B.税收优先权
企业不应该以“创税”为目标，但“老名牌”有“创税”的目标，总喜欢宣布“完成利税”。这就诱使企业追求一些与“税收”相关的指标，比如销售额。
三、“政治成就”
“老名牌”企业的领导往往是“官员”，由行政机构“任命”，由企业“镀金”，做好企业后又会回去当“官员”。
因此，他们会专注于短期业绩和有形业绩，而忽略品牌维护、售后服务和网络维护等“软件”。从而为企业的发展埋下“定时炸弹”。
D.扶贫
为了“帮助”中小企业，政府经常命令“老名牌”企业“输出自己的品牌”，与中小企业“结缘”，甚至容忍当地生产假冒伪劣商品，让他们以“在老名牌背后开枪打黑枪”为生。
关爱关系
在不违背企业战略的前提下，从战术层面采取一些措施照顾关系是可能的，至少是可以理解和可以理解的；但是，如果我们采取企业战略来照顾关系，比如“品牌买断”来照顾关系，就会害了别人，实现“两败俱伤”。
类型(1)
6.运营商仅通过财务指标进行评估对企业家的考核应该是“非财务指标”和“财务指标”的结合。其中，“非财务指标”反映的是企业的“盈利能力”，比现行的“财务指标”更重要。
“非财务指标”包括:企业团队整体盈利能力和竞争力的提升、消费者满意度、企业在渠道上的吸引力、供应链建设等。
而“老名牌”的经营者往往由行政机构进行评估，往往缺乏营销和战略方面的专家，中国的行政机构也没有学会向咨询机构求助(比如组织部系统可以帮助人力资源专业机构教授质量测量、性取向评估、人力匹配等技术，投资管理部门可以向营销顾问咨询被投资企业的市场前景和竞争力)，这就使得管理部门只有评估财务指标的能力，没有评估非财务指标的能力。
这样，一系列“短期行为”就不可避免了。
7.制定财务目标的方法是错误的
由于缺乏战略专家和营销专家的指导，政府给予“老名牌”经营者的“财务目标”往往不科学，比如按照“比上年增长多少”来设定目标。
财务目标只是“战略目标”之一，要根据“目标客户的变化”、“竞争态势的变化”、“企业核心能力的变化”等来制定和调整。如果目标设定不科学，会迫使经营者透支企业体力，杀鸡取卵。
当年白酒的“品牌买断”、著名自行车品牌的“合资”等失误，都包含着“财务目标不合理”的诱因。
8.重固定资产轻无形资产
热衷于引进新的生产设备和新的生产技术，热衷于扩建厂房，但不注重品牌资产和营销网络投入。“市场”的管理权往往交给经销商。“品牌买断”是“放手”的极致，体现了“老名牌”对无形资产的“不屑”。
9.你只能操作“消耗战”
“老名牌”由于组织结构简单，营销功能不全，只能操作“拼价格”、“拼服务”、“拼礼品”、“拼促销品”、“拼专卖店”等简单的战术，却不善于评估各种社会资源并进行整合。
10.工人的“所有权”问题
很多名牌白酒企业连年亏损，工人们还抱着“老爷们”的身份。他们实际上把外部总经理和营销精英视为“打工仔”，拒不服从，也懒得配合；注重劳保、住房、工龄、厂龄等“福利”的东西，缺乏“与企业互为平台、价值创造”等现代“职业人”和“企业人”的心态和意识。
企业破产时，“大师”们宁愿随企业而死，也不愿先下海，减轻企业负担。
11、与假冒伪劣商品“同归于尽”
“老名牌”销量大、价格高、利润丰厚，包装几乎几十年不变，制假成本低、制假风险低、防御能力差，是假冒伪劣商品最愿意打击的对象。
假冒伪劣商品每天都在提醒消费者赶紧离开“老名牌”。很多消费者只买新鲜出炉的鲜为人知的葡萄酒。其中一个原因是他们不相信“老名牌”会有真货，或者他们懒得去碰运气买“老名牌”。“老名牌”酒几乎成了“可能是假酒”的代名词。
假冒伪劣商品就是这样年复一年日复一日地伤害消费者对“老名牌”的忠诚。
但“老名牌”是“销售导向型企业”，无法控制渠道，使用渠道工具保证“正品”的主流地位。
“老名牌”重有形资产轻无形资产的特点，也使其“打假”基本处于“应付消费者”的层面。笔者亲眼看到了贵州一家“老名牌”酒厂在处理四川经销商举报时的态度，以及“分配工作”的心态。
12.其他人
还有各种“定时炸弹”，比如人力资源的长期刚性浪费，以及销售政策、储运、物流、基建、广告等方面取之不尽的漏洞。等等。
类型(2)
二、“定时炸弹”爆炸的各种直接诱因每一个“老名牌”都被上面提到的大部分甚至全部“定时炸弹”所覆盖。但是，为什么有些“老名牌”被炸得无影无踪，而有些还不错？
他们找到抑制“定时炸弹”的方法了吗？
不也，不也。
之所以有些有定时炸弹的企业消失了，有些还活得好好的，唯一的原因就是“不是没有爆炸，时机还没到”。有的已经爆炸，有的还在等待爆炸；那些还活着的“老名牌”企业，没有找到对付“定时炸弹”的办法，甚至很多“定时炸弹”都没有被发现，被誉为企业的“新装置”。只是爆炸的“诱因”暂时还不够。
一旦遇到合适的“诱因”，已经埋下的“待炸炸弹”会立即爆炸；而这些“诱因”必然会出现。如果你不知道它是如何工作的，它自然会被粉碎。
1.外资进入，竞争技术变革引爆
中国的营销环境不仅从“产品营销”向“品牌营销”转变，也从“品牌营销”向“价值链营销”转变。
“老名牌”都处于“产品推广”阶段，顶多具备一些“产品营销”的因素。一旦“品牌营销企业”崛起，无论后者多么弱小，都会给前者以毁灭性的打击，引爆其内外定时炸弹。
外资企业基本都是“价值链营销”的高手。如:“可口可乐-麦当劳”企业链、“百事可乐-肯德基”企业链、“宝洁-霍玛”企业链等等。
家乐福、沃尔玛、伊藤洋华多等零售企业进入中国后立于不败之地的原因之一，是外资零售企业实现了“供应链战略”，而在他们背后，“核心供应商”形成了相互合作的“企业链”。但中国零售行业还处于“逛逛”阶段，要“对付”供应商，要“算计”同行。
当允许外资、内资进入“老名牌企业”所在的行业，一系列“品牌营销”和“价值链营销”的企业将大量出现，以手中拿着大刀枪、随时准备背叛的“老名牌”为首的“经销商团队”、“销售代表团队”和“终端网络”将随风崩塌。
2.企业的短期行为促使渠道“反叛”，互动爆发
“老名牌”组织中存在大量的“短期行为驱动力”，往往“强迫”或“诱导”渠道成员“背叛”。
比如为了占“供应商”的便宜，在接受供应商的产品或服务后，不给供应商现金，而是以“货”的溢价支付，大赚一笔。一些有能力的“供应商”趁机兼任“分销商”，可谓两全其美(其中一个经典的幸运案例就是推广董诸葛酿造)，但大部分供应商都没有这样的能力或运气，只好“就地降价转手”，冲击市场，动摇经销商网络基础。
安徽有一家名牌白酒企业，最多也花不了7亿多现金。后来一系列“短期行为”诱导经销商“叛变”，一夜之间全国近2000家经销商只剩下十几家，市场迅速从全国萎缩到几个邻县，元气大伤。
3.消费权重的变化使得“老名牌”的优势下降空
收入增加、自我保护意识觉醒的趋势，正在改变人们消费时各种决策因素的权重。
A.“性价比”的权重降低，“个人感受”等因素的权重增加
中国、巨人等跑车、赛车之所以能取代Permanence、Phoenix，在于“消费者利益”的变化。
技术成熟后，品牌“降低消费者购物风险”的作用会下降，必然会淡化“老名牌”的优势。
当消费者越来越多地将葡萄酒作为“玩具”来消费时，葡萄酒品质的重要性与相关因素(产地、原料、窖藏历史、历史文化内涵等)有关。)减少，而新奇的礼物或其他手段足以诱导消费者离开“老名酒”。
当消费者将葡萄酒视为“身份认同或情感亲近”时，消费者会涌向能体现其个性的“新名酒”。这就是《方水晶》和《小糊涂仙》成功的原因。
提高了终端的重量
“去哪里消费”越来越比“花什么”更重要，餐饮品牌也成为更重要的消费决策工具。
打着“终端品牌”的幌子，淡化“老名酒”的传播效应和差价效应，凸显营销的软肋。
4.消费者喜新厌旧，兴奋周期缩短
由于收入的增加、技术的进步和法律制度的健全，越来越多的产品由于零售商的崛起而成为“低护理产品”。彩电、冰箱、手机已经从“贵重物品”变成了“低值易耗品”。住房、汽车等传统“大件商品”在生活中的权重不断下降，人们通过产品品牌或厂商品牌做出购物决策变得“懒惰”，但更多的是，有专家甚至预言“厂商品牌会消亡”。
随着生活节奏的加快和生活方式的改变，越来越多的“耐用消费品”变成了“快速消费品”。品牌的“刺激周期”大大缩短。
因此，“老名牌”的生命周期正在受到挑战。
5.模仿你并不真正了解的“终端技术”
一些新型营销企业和一些“业余资本”将保健品、日化等较为成熟行业的“终端营销”技术引入白酒行业，使“老名牌”的终端软肋在“终端偷袭”的火力下暴露无遗；球鞋可以给“老名牌”以沉重的打击，用很少的钱引爆一些“定时炸弹”。如小糊涂仙、广东诸葛酿造、广东万酒王。
“老名牌”是“营销体系”，意思是“把产品卖给经销商”，而不是“通过经销商销售”，终端掌握能力差，面对“终端决战”几乎束手无策。
一些“老名牌”采取一些简单勤劳、激烈对抗的方法来对抗外资的“终端营销”，比如“买市场”，比如“建立连锁店”，直接控制终端。因为“老名牌”的基本特征是“渠道资源整合能力差”，即使是现有的渠道资源也无法整合反而占用更多的资源。当资源无法整合时，就会成为负担，只会延缓危机爆发的时间，加深危机爆发的程度。
华南某著名彩电“老名牌”失败案例，可以反映白酒“老名牌”自建专卖店的后果。
这台彩电的“老名牌”以其“冠冕堂皇”的话吸引了全世界的目光，那就是即使申请北大清华MBA，我每月也只交2000元。它的渠道本来就很不稳定，却把业务骨干频繁流失、经销商网络频繁波动的不可靠归咎于他人，于是投入巨资在广东设立了300多家专卖店，最后全军覆没。
6.“资本运营”
资本运营“大师”们的兴奋，不是被运营企业的兴衰，而是“后门”“桥梁”“主题”“包装上市钱”。他们往往不注重企业营销能力的培养和被运营企业的战略规划。
因此，“被经营”的企业、营销团队和营销网络往往衰落得很快，失血也往往更快。
科特勒早就说过，没有创新的“并购”，企业的命运就无法改变。
近年来，很多案例证明，凡是被“资本运营大师”经营的企业，都死得越来越快，越来越惨。
但仍有不少名酒公司(大部分已陷入亏损)饮鸩止渴，熙熙攘攘地踏上黄泉路。
7.所谓“重组”和“改制”
“剥离不良资产”等努力，实际上是在损害“债权人”的利益，会破坏企业的“诚信”形象，从而动摇其他合伙人的信心，引发其他合伙人的警惕。此后，企业进入怀疑、怀疑、警惕的庸医状态，渠道号召力下降。
多少有点“暗箱操作”的“管理层买断”往往会引发干群矛盾，至少会动摇军心，引发员工“不义之财”的非法但合理的传统情绪，增加内部管控难度，引起媒体和政府的介入，最终停止经营。
因此，近年来被“管理层收购”的白酒公司几乎没有成功。
8.传统手段的边际效益下降，定时炸弹被引爆
近年来营销的一个关键变化是，一些有效的营销方法正在迅速“失败”，甚至成为历史上的“陷阱”。比如媒体广告投入增加，产出减少(乡亲们有“触中必亡”、“王者现象”等说法)；1965年，P&G产品的三个60秒广告可以达到18-39岁女性的80%，但现在需要97个黄金时段广告才能达到同样的到达率，时间周期增加了33倍；考虑到信息干扰的增加，有价接受在到达率中所占比例的降低，以及媒体收费的增加，有效传播成本应该比1965年增加100倍甚至上百倍(也就是说，如果你想在当年获得P&G的知名度，就应该在其他条件相同相似的前提下多花上百倍)， 并提高终端成本，降低收益(如供销管理费、入场费等无效成本的增加)。 市场竞争的关键点正在从“品牌”向“价值链”转变。
而“老名牌”企业组织结构简单、评价模式简单，很难真正操作“供应链营销”、“战略营销”、“价值链营销”、“咨询营销”等武器。新形势下，他们束手无策，坐以待毙，只能增加一些莫名其妙的投入来做“秀”，这样会伤害他们的活力，加速定时炸弹的爆炸。
9.误用“外脑”造成其他隐患
在“老名牌”缓慢的神经末梢感受到死亡的腐臭味后，他们也想到了聘请“主规划师”和职业经理人。但由于他们没有做过“营销”(虽然做了几十年的“销售”)，缺乏评价“外人”的能力，往往以“个人名气”和“所效力企业的声誉”为标准，而不是在研究评价员工核心能力的基础上，寻求内外部资源的“匹配”。因此，几乎没有成功的先例。
在盲目学习“营销”的过程中，“老名牌”几乎不可避免地会犯“左”或“右”的错误。
第一，聘请国外知名咨询公司或其模仿者。
这样的顾问和人才注重数据和模型，却对“消费体验”、“经销商特色”、“半渠道”等“中国特色”缺乏深刻理解，几乎输掉了消费品行业的每一场战役。
这也是乐百氏、傲尼、柔艺、康佳等“老名牌”企业的原因。遭受一个又一个的损失，几乎没有一个人从这样的机构中受益。
二是聘请“总规划师”。
“规划”侧重于技术或战术，往往忽视战略、财务和企业核心能力规划。结果，它被搅动了一会儿，被削弱了，失去了。沙河王等人迅速由盛转衰，造成了这些“策划大师”的“功劳”。
10.“多样化”陷阱
“老名牌”觉得越来越难生存，于是做了一些“多元化”的尝试。
“老名牌”大多进入了保健酒行业，但几乎没有一个成功。
大部分“老名牌”都进入了OTC行业，但几乎没有一个成功。
“老名牌”大多进入饮料行业，但几乎没有一个成功。
“老名牌”大多进入了体育行业，但几乎没有一个成功。
也有成功的例子，比如建酒店或者商场，交给别人经营，收取租金。
如果“老名牌”不明白为什么大部分不能成功进入其他行业，就不会继续“多元化”，继续亏损。
“老名牌”的一个基本特征就是缺乏营销能力，所以任何需要更多营销能力的行业(保健酒、OTC、饮料等)。)必然会失败；“老名牌”产品对消费者有很强的吸引力。只要渠道没有垮掉，销量和利润率都是可观的，很容易掩盖“营销能力不足”的缺点。他们自以为是，不肯承认自己的不足，盲目进入更需要营销能力的行业。
来自汽车等营销能力较差行业的投资者，进入白酒行业后惨败，因为他们不知道自己的营销能力有多差。
因此，“老名牌”虽然在“多元化”上犯了不少错误，但由于销售的“烟雾”效应，也会在同一条河里翻船。
爆炸的直接原因
三、如何消除定时炸弹结合我们服务安徽沙河王酿造集团等一系列“老名牌”企业的经验教训，我们就“如何排队定时炸弹”做了如下探讨。
1.政府和企业最好的关系是什么？
如果服务和管理企业的政府部门有足够的专业知识或者善于使用“外脑”，那么无论什么问题(如“政企分开”、“业主缺位”)都不是问题(至少不是大问题)，否则任何方法(如“政企分开”)都不是好的解决办法。
“老名牌”最需要的“主管部门”如下:
一、“绩效考核”知识渊博
对经营者的考核应当是“战略绩效考核”。
政府部门要善于运用“平衡计分卡”等战略工具对“老名牌”的领导者进行考核，让“短期行为”变得没有必要。
“人力资源”知道如何做生意
政府部门把“老名牌”的关键人员作为“投资人”的代言人来管理，是理所当然的。但是，党的组织部门和政府的人事部门必须学会使用“人力资源”的各种工具，这样才能正确地评价和匹配人力资源，而不是依靠关系、感情和感情，或者简单地使用“素质评价”等工具来“炫耀”。
至少，企业的总经理(CEO)应该立即换掉那些技术或政治人才。虽然他们的整体个人素质可能很高，但他们可能能够在其他岗位上发挥更重要的作用，可能在社会上发挥更大的作用，可能有更高的个人回报，甚至可能有能力担任董事长或市长，但他们只是不适合担任总经理(CEO)。
2.内部管理层应该从哪里开始拆弹？
很多“老名牌”都是从“营销体系”改革而来；当我们成为沙河王的时候，也是从“营销”开始的。
然而，一系列“老名酒”从“营销体系”上进行了改革，几乎没有一款成功。同样的结果是，外部职业经理人突然离职，企业陷入徒劳的动荡。
究其原因，在今天，企业兴衰的关键点不是“营销”，而是“以客户为中心的体系”。
所以要从“绩效体系”的沟通、讨论、调整入手。首先要在整个企业内部进行讨论和辩论:企业存在的目的是什么，就业、人际关系等问题是否是企业存在的目的；每个岗位的价值是什么，服务对象是什么，服务内容是什么，服务指标是什么；等等，最后建立企业关键业务流程，完善人力资源战略和管理体系，再加上营销力量，就可以水到渠成了。
3.从哪里开始营销最好？
(1)从企业的“渠道定位”出发
一个企业要想生存和发展，就必须有生存和发展的理由。这个理由只能是，首先你要能为你的员工创造价值(否则你会成为一个自雇人士)；其次，你必须能够为你的渠道伙伴创造价值(否则你将是一个从一个村庄走到另一个村庄的小商贩)；最后，你应该能够为你的目标消费者(不是所有的消费者)创造价值。
因此，“渠道导向”是企业存在的前提。
在专家的帮助下，“老名牌”完成了“老名企”的“渠道定位”，改变了“老名企”在供应链和营销服务链中的不良形象，拆除了与“渠道诚信”相关的定时炸弹。
(2)整合渠道资源
“老名企”的一个弱点(表面上是“优势”)，就是产品对消费者的吸引力太强，容易“忘乎所以”，忽视了渠道资源的整合。
各种产品的营销渠道需要不同的资源，如政府资源、资源、资金资源和技术资源。只有导入相关工具，学会评估这些资源的商业价值和其他价值，学会研究各种资源的“替代成本”，才能找到正确的方式“整合”这些资源，“老名牌”才能“叫响世界”，而不是只有消费者响应，消费者想买却无处可买。
在建立了可以整合渠道资源的“企业体系”后，企业拆除了短期行为、渠道背叛等致命定时炸弹。
(3)如何完善业务系统
老名牌往往不知道商业系统的功能是什么。大部分老名牌企业基本没有真正的业务人员，少数老名牌有“业务员”的概念，但最多只是让业务人员拜访客户、送货收钱、做促销、理货等。他们不明白商业工作的“灵魂”在哪里。
经销商是做什么的？什么是“招商”？“老名企”常把经销商当提款机，“招商”当“拉客”，其实不然。
经销商是“资源”，“招商”是“资源”，这是企业资源和渠道资源最初的互补性。但“招商”并不能加入区域营销所需的“充足、必要的资源”中，招商成功后仍有很多资源是业务系统必须匹配的。
因此，“业务系统”的中心工作是“区域资源整合”，包括发现、评估和匹配。
以此为指导，我们可以制定一系列正确的方法来管理业务系统，逐步促进市场工作的发展。
如何消除定时炸弹
第四，定时炸弹的另一面我们苦心研究老名牌(白酒)企业埋下的定时炸弹的种类和规律，并尝试研究拆除这些定时炸弹的方法；这并不是说必须拆除“定时炸弹”。
众所周知，日化、自行车、软饮料等行业的“老名牌”并没有拆除“定时炸弹”，最终导致“老名牌”整体崩塌。但“老名牌”所在的行业成为吸引外资最多的行业，行业内涌现出一大批生命力强、竞争力更强的民营企业。
可以说，“老名牌”的状态既没有死，也没有活，阻碍了“真正名牌”的出现；“老名牌”越早消亡，行业越早进入全面竞争阶段，新的机会就越多。
没有“定时炸弹”中“老名牌”的毁灭，中国就不会成为“世界上投资环境最好的国家之一”，没有宝洁、可口可乐等国际品牌的大举进入，中国就不会成为“世界工厂”；就不会有舒蕾、雕刻品牌这样的民族产业崛起。
很多外资企业在投资中国之前，都仔细研究过中国的投资环境。中国的投资环境有很多负面因素，比如政府威信、商业道德等。但是，中国投资环境的以下两个优点足以让中国成为世界上投资环境最好的国家之一:一是人口多，市场容量大；第二，那些占据如此巨大市场的企业，其实是没有竞争力的。
外资企业真正的竞争对手是在被“老名牌”摧毁的废墟上重新崛起的民营企业；后者将真正代表民族产业，在全球更广阔的舞台上与国际品牌竞争。
因此，我们不需要太担心“老名牌”是否了解“定时炸弹”或者是否有能力拆除它；“老名牌”早点意识到，及时拆除“定时炸弹”是好事；但更好的是对外开放，支持“老名牌”的竞争对手。毕竟白酒、彩电、乳制品等需要全面开放的行业，最值得等待和争取的奇迹不是“老名牌”的复兴，而是各行各业出现的舒蕾和刻凤。
白酒等行业的现状相当于20世纪80年代中期的日化、自行车、软饮料等行业，正处于“老名牌失鹿，全世界追”的大好时机。近年来，大量投资者敏锐地意识到了这一变化，并对其进行了投资。虽然只有小糊涂仙等少数企业取得了初步成功，大部分投资者伤痕累累，但未来的“真命天子”只能在血与火的竞争中产生。
让我们拿起最重要的竞争武器“营销”，投身于这个变幻莫测的市场，试着看看明天的白酒行业是谁的世界！
