如今，啤酒二三线品牌企业有以下表现；真正能提前做的，最有现实意义的是“筑墙”，为成为“区域王”和“地头蛇”做准备、打基础。三线品牌也必须在上述营销模式下找到自己的渠道模式；用速度(物流效率)对抗规模(大品牌、资金实力)，用渠道对抗品牌。
目前，啤酒行业的特点是“资本驱动、品牌整合”。
虽然目前的金融危机减缓了啤酒巨头融入行业的步伐，但行业的基本趋势并没有改变。可以预见，虽然金融危机还没有见底，但见底只是时间问题。
金融危机后，巨头们会迅速整合资本更强的二三线啤酒品牌。因此，二三线品牌必须在有限的时间内努力，强化自身优势，将这种优势转化为企业更长期的竞争优势。
如今，啤酒二三线品牌企业有以下表现:
★悲观失望，等待国外品牌收购或合并，视大品牌为洪水猛兽，战无不胜。
这种情况在一些三线品牌中尤为突出，悲观的结果只能是加速自己的死亡。
这种企业没有前途，在资本市场也不容乐观。被大品牌并购的前提是有足够的影响力，大品牌通过资本运作实现低成本扩张。但是对于悲观失望的企业来说，他们的市场会加速衰退，品牌建设就更难谈了。
★继续做强做大，希望通过资本介入(合资)弥补资金短缺，实现走向全国、进入行业前列的目标。然而，由于其自身的制度或其他原因，这是不可能的。
这样的企业未来有两个发展方向:要么萎缩成区域王者；或者进入前三。
一般情况下，这类企业想要做大，需要在资金、品牌、渠道等方面展现出综合竞争力。只有当他们做不到做大的时候，才会被迫回来走“区域王”的道路。
★区域三线品牌依托价格优势、农村市场优势、地方保护，在自己的版图上建立了相当的影响力。但随着产业进一步集中，低价和农村市场优势成为产品结构调整的拖累。
这样的企业只有两种命运:要么大部分破产(要么成为合同工等)；要么是一些优秀的企业迅速建立起自己的优势，成为未来的“区域王者”。
坐以待毙不是这部分企业的作风(其实是不太可能主动缴械的)，这场与巨头的战争迟早要打。主动进攻绝对不考虑，只留下防守。
如何防守？什么辩护？
真正能提前做的，最有现实意义的是“筑墙”，为成为“区域王”和“地头蛇”做准备、打基础。换句话说，让企业有更强的抗风险能力。
大多数三线品牌都有自己的优势区域和小众市场。依靠先入为主和地方保护(短期借款)，他们可以加强自己的优势。在巨头进入之前，他们可以迅速筑起自己的“对冲墙”，将“狼”挡在门外(自身优势之门)，成为“区域王”。
企业应该筑起怎样的“墙”？
这时需要分析大品牌的优势，即资金(实力)、品牌、管理、产品质量、推广。三线品牌在这方面与大品牌竞争，显然是鸡蛋里挑骨头。
从4P的角度来看，剩下能竞争的是渠道和价格。然而，价格较低的企业没有未来。所以剩下的就只做渠道方面了。这是三线品牌在当前形势下唯一可以做出的选择，即三线品牌的营销模式只能走1P(渠道)+3P的路径，这就是战略。
同时，三线品牌必须在上述营销模式下找到自己的渠道模式。这种模式的特点是用速度(物流效率)对抗规模(大品牌、资金实力)，用渠道对抗品牌。
渠道是概念，客户是载体。因此，企业要与客户建立真正的利益共同体，与客户形成战略合作关系:你中有我，我中有你，二者相互依存。
企业可以考虑从资本入手，与经销商组建控股销售公司。但经销商团队的现状决定了这种想法在啤酒行业并不现实；简单渠道扁平化，销售重心下移造成“折腾”，不经济；深度营销可以带来终端的精细化运营，可以作为开拓市场的手段。但如果用来运营市场，其高昂的成本显然是厂商无法接受的。
那么，“大企业”模式呢？甚至没有。由于啤酒行业经销商团队的职能发展不规范、不完整(实际上中国的商业团队能否像西方国家一样承担起分销和销售的重任还没有确定)，如果把市场交给经销商，可能会死得更快。这样，新渠道模式的建立就成为三线品牌“筑墙对敌”的关键。
厂商的职能分工可以精准决定三线品牌的渠道模式
在渠道模式的选择上，基于厂商现有的分工，可以将企业利润最大化和渠道效率最大化有机结合起来。
在深度分销的基础上，以“大生意”模式为方向，建立全新的渠道模式。这种模式强调对终端和第二批的控制，以厂商职能的重新划分为核心，将厂商的部分职能适当移交给经销商，收回现有一些经销商的职能，如物流职能。同时，对物流的更多控制是控制产品的流量、方向和速度，降低流动成本，提高整体渠道效率，追求企业利润最大化的核心。我们将这种模式命名为“1+1厂商联合体”的渠道模式。该模式以物流管控为核心，基于厂商间的重新分工，在深度分销的基础上，全面管控终端，提高渠道效率，增强渠道竞争力。
以终端的控制为核心，最大限度地影响消费者
在深入布局的基础上，进一步下沉销售人员的重心，做好终端管控和日常拜访。这也是对抗大品牌的核心。它不同于一般的控制终端。
其实除了可以控制终端的直销模式外，很多模式下对终端的控制也就一句空。
“1+1厂商联合体”的模式要求目标是影响和满足客户需求，围绕终端构建销售组织和改造业务流程。
★三线啤酒企业必须建立强大、专业的营销团队。
营销团队建设的核心包括具有市场调研、市场规划、产品研发、品牌建设和推广策略等功能的营销部门建设，以及具有销售网络建设、渠道政策、客户沟通等内容的销售部门建设。
营销部门的建设要融入到企业的整体管理中，以顾客满意为中心，从企业的角度寻找市场机会。销售部门的建设要以客户沟通为重点，建立商品或服务顺利到达消费者的机制，解决销售价值链中的客户沟通问题。在“共销”的前提下，这一机制全方位帮助和支持经销商的销售职能。
同时，营销团队要逐步发展成为专业的合作营销组织，销售组织的内部专业化要更加细化。根据细分市场和不同渠道的需求，可以建立不同的专业销售组织。如配送终端销售团队、餐饮终端销售团队、特殊渠道销售团队、大客户部等。，将进一步转移工厂销售团队的重心。
从帮助一、二类业务，下沉到访问维护终端。经销商是厂商的办事机构，甚至还成立了专门的终端服务销售机构，即以终端服务为工作内容的销售机构。销售代理负责终端访问和服务。
专业的营销组织可以保证市场的精耕细作，保证对市场的掌控，在“最后一公里”最大程度地影响消费者，提高客户满意度。
★营销机构内部工作流程的改造和优化。
以顾客满意为中心的营销活动要求企业提高快速响应市场的能力，为市场提供高质量的服务。企业的快速反应是基于营销组织内部的职能分工和流程优化。这些流程包括:
☆市场部、销售部、财务部、业务前台之间的职能定位和工作流程。
☆厂家前台内部流程。
☆物流配送部、财务部、商务前台之间的连接。
☆终端销售机构(办公室或拜访办公室)与经销商之间的合作与联系。
☆资金流、信息流、物流、推广流与业务前台的连接。
☆连接基层销售机构与售楼处的信息等。
流程的变革可以保证组织功能的完整性，而流程的优化可以提高组织效率。
通过“深度营销+深度联合营销”，可以优化内部组织流程，提升整体管理水平。如订单系统、参观销售办公室建设、销售人员精细分工、科学管理流程、专业化管理等。
由于渠道成员和营销团队职能角色的变化会直接影响现金流、账单流、信息流、人流、物流、促销流的全流程，因此需要进一步改革整个销售流程，以适应市场运作，服务客户。
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建立强大的物流部门，控制物流控制物流，提高整体渠道效率，重新定义厂商的职能分工，是这种模式的“DNA”。
由于物流管控是整个模式的关键，企业必须建立强大的物流服务团队(自建、合作、租赁等)。)，并依靠物流为各级客户提供服务，节约时间，为各级客户提供便利。其深远的意义在于控制物流的流向、流量和流量，降低流动成本，提高整个渠道的效率，防止倒货的发生，维持经销商或二批经销商的固定销售区域。
控制物流分为两个环节:
首先，在初级阶段，从制造商运输到经销商甚至第二批经销商的仓库，然后由经销商或第二批经销商运输到终端。这个环节很容易实现。
二是高级阶段，从厂家到终端。
这个阶段适应成熟品牌的城市市场，营销团队管理能力强，市场稳定，分销能力强。但现阶段对营销团队和物流部门的管理提出了更高的要求。
比较温和的方式是先实现第一阶段，然后积极强化营销管理能力和物流配送功能。时机成熟，可以实施第二阶段。
重新定义营销利益链和各渠道成员的盈利模式
“1+1厂商联合体”是基于重新定义厂商的职能分工。厂商功能的重新定义，必然会重新分配整个营销链中所有成员的利益。每个渠道成员由于角色不同，盈利模式也不同。厂商的营销组织职能应以深度合作为核心，从而细化内部分工，使销售人员专业化。
因为厂商的营销机构要以终端的控制为核心，主要承担市场拓展和市场管理的功能。
同时，经销商和第二批经销商的职能也因为厂家职能的延伸而发生了变化。
★准确定位经销商的功能
“1+1厂商联合体”中的经销商既不是原来意义上的经销商，也不是未来的“大商人”。虽然它以新现代意义上的“大商业”为发展方向，但其销售功能和物流功能是制造商承担的新型中间商。我们称之为“物流提供商”。
对于制造商来说，物流供应商是他们的战略合作伙伴。其核心职能是财务能力和物流配送工具，以及与制造商合作开发和管理市场。
★第二批商户功能定位
第二批商户将面临两个方向的变化:
第一，成为大零批供应商，像其他小的配送终端一样，可以成为物流供应商的线下客户。如果零售额较大，政策会更优惠。
其次，升级为厂家的特约经销商，由物流供应商统一配送。同时，下方还有一个流通终端，承担着配送的重要功能，以配合物流商和厂商的协同营销人员对终端进行开发、维护、服务和管理等。
重新规划和控制市场
企业要根据新渠道模式的要求，慎重选择经销商。
作为战略合作伙伴的经销商必须坚持核心原则，否则会血本无归。
在选择经销商时，首先选择的发展愿望能与厂家保持一致，并能积极配合厂家的经销商。即使它实力很大，车辆很多，仓库太大，辐射能力超强，只要这一台不合格，就一定不能考虑。
在经销商或第二批经销商之间严格划分销售区域，以单元形式管理市场。
对区域的严格管理是保证价格稳定和渠道盈利的基础。企业应根据自身能力和经营方向确定经销商的面积大小。
划分区域规模时，要充分考虑“水管定律”，合理设置经销商辐射区域。
“水管定律”，即如果水管之间的距离太近，每根水管的流量就不够满；太远了，不能保证全覆盖。
经销商和水龙头一样，都有自己的辐射范围和业务定位，需要在经销商或第二批经销商之间合理划分区域。通常，经销商在其覆盖区域内维护大约400个终端是合适的。
经销商或第二批经销商之间的区域稳定是维持市场价格稳定的基础。
市场乱主要指价格乱，价格乱肯定导致市场乱。因此，只有合理设计配送水平，严格执行同价，严厉打击倒货现象，控制价格，才能保证市场的稳定发展。
建立各级客户数据库，实施数据库营销
收集各级客户的信息，特别是通过整理终端客户掌握终端的销售信息，通过控制信息流控制客户进、销、存的品种和数量，将销售进、销、存的数据输入电脑，全面实现数据营销，同时对相关销售数据进行分析和管理。
数据库营销可以实现企业对市场的精细化运作。
传统销售依靠的是单个英雄的个人感受，在做出判断和选择时受个人主观因素影响较大。比如某啤酒品牌一直陶醉于成为某个城市市场的“本地蛇”，但众所周知，另一个强大的对手已经远远超越了它。
在销售淡季，公司对终端布局和市场份额进行了调查。调查结果出来后，全厂震惊，我认为最有优势的某个区域品牌覆盖率只有37%。
但数据库可以帮助企业正确认识竞争态势，尽快找出工作差距。
建立准确完整的信息库，可以通过专业的数据分析，为企业提供科学的决策依据。
“1+1厂商联合体”的渠道模式在品牌建设、新产品推广、产品结构升级、控制价格、培育“大企业”功能、打造渠道优势等方面发挥着不可替代的作用。也是二线啤酒品牌在城市市场渠道的“围墙”，是弱势品牌对抗强势品牌的利器。
如今，啤酒二三线品牌企业有以下表现；真正能提前做的，最有现实意义的是“筑墙”，为成为“区域王”和“地头蛇”做准备、打基础。三线品牌也必须在上述营销模式下找到自己的渠道模式；用速度(物流效率)对抗规模(大品牌、资金实力)，用渠道对抗品牌。
目前，啤酒行业的特点是“资本驱动、品牌整合”。
虽然目前的金融危机减缓了啤酒巨头融入行业的步伐，但行业的基本趋势并没有改变。可以预见，虽然金融危机还没有见底，但见底只是时间问题。
金融危机后，巨头们会迅速整合资本更强的二三线啤酒品牌。因此，二三线品牌必须在有限的时间内努力，强化自身优势，将这种优势转化为企业更长期的竞争优势。
如今，啤酒二三线品牌企业有以下表现:
★悲观失望，等待国外品牌收购或合并，视大品牌为洪水猛兽，战无不胜。
这种情况在一些三线品牌中尤为突出，悲观的结果只能是加速自己的死亡。
这种企业没有前途，在资本市场也不容乐观。被大品牌并购的前提是有足够的影响力，大品牌通过资本运作实现低成本扩张。但是对于悲观失望的企业来说，他们的市场会加速衰退，品牌建设就更难谈了。
★继续做强做大，希望通过资本介入(合资)弥补资金短缺，实现走向全国、进入行业前列的目标。然而，由于其自身的制度或其他原因，这是不可能的。
这样的企业未来有两个发展方向:要么萎缩成区域王者；或者进入前三。
一般情况下，这类企业想要做大，需要在资金、品牌、渠道等方面展现出综合竞争力。只有当他们做不到做大的时候，才会被迫回来走“区域王”的道路。
★区域三线品牌依托价格优势、农村市场优势、地方保护，在自己的版图上建立了相当的影响力。但随着产业进一步集中，低价和农村市场优势成为产品结构调整的拖累。
这样的企业只有两种命运:要么大部分破产(要么成为合同工等)；要么是一些优秀的企业迅速建立起自己的优势，成为未来的“区域王者”。
坐以待毙不是这部分企业的作风(其实是不太可能主动缴械的)，这场与巨头的战争迟早要打。主动进攻绝对不考虑，只留下防守。
如何防守？什么辩护？
真正能提前做的，最有现实意义的是“筑墙”，为成为“区域王”和“地头蛇”做准备、打基础。换句话说，让企业有更强的抗风险能力。
大多数三线品牌都有自己的优势区域和小众市场。依靠先入为主和地方保护(短期借款)，他们可以加强自己的优势。在巨头进入之前，他们可以迅速筑起自己的“对冲墙”，将“狼”挡在门外(自身优势之门)，成为“区域王”。
企业应该筑起怎样的“墙”？
这时需要分析大品牌的优势，即资金(实力)、品牌、管理、产品质量、推广。三线品牌在这方面与大品牌竞争，显然是鸡蛋里挑骨头。
从4P的角度来看，剩下能竞争的是渠道和价格。然而，价格较低的企业没有未来。所以剩下的就只做渠道方面了。这是三线品牌在当前形势下唯一可以做出的选择，即三线品牌的营销模式只能走1P(渠道)+3P的路径，这就是战略。
同时，三线品牌必须在上述营销模式下找到自己的渠道模式。这种模式的特点是用速度(物流效率)对抗规模(大品牌、资金实力)，用渠道对抗品牌。
渠道是概念，客户是载体。因此，企业要与客户建立真正的利益共同体，与客户形成战略合作关系:你中有我，我中有你，二者相互依存。
企业可以考虑从资本入手，与经销商组建控股销售公司。但经销商团队的现状决定了这种想法在啤酒行业并不现实；简单渠道扁平化，销售重心下移造成“折腾”，不经济；深度营销可以带来终端的精细化运营，可以作为开拓市场的手段。但如果用来运营市场，其高昂的成本显然是厂商无法接受的。
那么，“大企业”模式呢？甚至没有。由于啤酒行业经销商团队的职能发展不规范、不完整(实际上中国的商业团队能否像西方国家一样承担起分销和销售的重任还没有确定)，如果把市场交给经销商，可能会死得更快。这样，新渠道模式的建立就成为三线品牌“筑墙对敌”的关键。
厂商的职能分工可以精准决定三线品牌的渠道模式
在渠道模式的选择上，基于厂商现有的分工，可以将企业利润最大化和渠道效率最大化有机结合起来。
在深度分销的基础上，以“大生意”模式为方向，建立全新的渠道模式。这种模式强调对终端和第二批的控制，以厂商职能的重新划分为核心，将厂商的部分职能适当移交给经销商，收回现有一些经销商的职能，如物流职能。同时，对物流的更多控制是控制产品的流量、方向和速度，降低流动成本，提高整体渠道效率，追求企业利润最大化的核心。我们将这种模式命名为“1+1厂商联合体”的渠道模式。该模式以物流管控为核心，基于厂商间的重新分工，在深度分销的基础上，全面管控终端，提高渠道效率，增强渠道竞争力。
以终端的控制为核心，最大限度地影响消费者
在深入布局的基础上，进一步下沉销售人员的重心，做好终端管控和日常拜访。这也是对抗大品牌的核心。它不同于一般的控制终端。
其实除了可以控制终端的直销模式外，很多模式下对终端的控制也就一句空。
“1+1厂商联合体”的模式要求目标是影响和满足客户需求，围绕终端构建销售组织和改造业务流程。
★三线啤酒企业必须建立强大、专业的营销团队。
营销团队建设的核心包括具有市场调研、市场规划、产品研发、品牌建设和推广策略等功能的营销部门建设，以及具有销售网络建设、渠道政策、客户沟通等内容的销售部门建设。
营销部门的建设要融入到企业的整体管理中，以顾客满意为中心，从企业的角度寻找市场机会。销售部门的建设要以客户沟通为重点，建立商品或服务顺利到达消费者的机制，解决销售价值链中的客户沟通问题。在“共销”的前提下，这一机制全方位帮助和支持经销商的销售职能。
同时，营销团队要逐步发展成为专业的合作营销组织，销售组织的内部专业化要更加细化。根据细分市场和不同渠道的需求，可以建立不同的专业销售组织。如配送终端销售团队、餐饮终端销售团队、特殊渠道销售团队、大客户部等。，将进一步转移工厂销售团队的重心。
从帮助一、二类业务，下沉到访问维护终端。经销商是厂商的办事机构，甚至还成立了专门的终端服务销售机构，即以终端服务为工作内容的销售机构。销售代理负责终端访问和服务。
专业的营销组织可以保证市场的精耕细作，保证对市场的掌控，在“最后一公里”最大程度地影响消费者，提高客户满意度。
★营销机构内部工作流程的改造和优化。
以顾客满意为中心的营销活动要求企业提高快速响应市场的能力，为市场提供高质量的服务。企业的快速反应是基于营销组织内部的职能分工和流程优化。这些流程包括:
☆市场部、销售部、财务部、业务前台之间的职能定位和工作流程。
☆厂家前台内部流程。
☆物流配送部、财务部、商务前台之间的连接。
☆终端销售机构(办公室或拜访办公室)与经销商之间的合作与联系。
☆资金流、信息流、物流、推广流与业务前台的连接。
☆连接基层销售机构与售楼处的信息等。
流程的变革可以保证组织功能的完整性，而流程的优化可以提高组织效率。
通过“深度营销+深度联合营销”，可以优化内部组织流程，提升整体管理水平。如订单系统、参观销售办公室建设、销售人员精细分工、科学管理流程、专业化管理等。
由于渠道成员和营销团队职能角色的变化会直接影响现金流、账单流、信息流、人流、物流、促销流的全流程，因此需要进一步改革整个销售流程，以适应市场运作，服务客户。
第1页
建立强大的物流部门，控制物流控制物流，提高整体渠道效率，重新定义厂商的职能分工，是这种模式的“DNA”。
由于物流管控是整个模式的关键，企业必须建立强大的物流服务团队(自建、合作、租赁等)。)，并依靠物流为各级客户提供服务，节约时间，为各级客户提供便利。其深远的意义在于控制物流的流向、流量和流量，降低流动成本，提高整个渠道的效率，防止倒货的发生，维持经销商或二批经销商的固定销售区域。
控制物流分为两个环节:
首先，在初级阶段，从制造商运输到经销商甚至第二批经销商的仓库，然后由经销商或第二批经销商运输到终端。这个环节很容易实现。
二是高级阶段，从厂家到终端。
这个阶段适应成熟品牌的城市市场，营销团队管理能力强，市场稳定，分销能力强。但现阶段对营销团队和物流部门的管理提出了更高的要求。
比较温和的方式是先实现第一阶段，然后积极强化营销管理能力和物流配送功能。时机成熟，可以实施第二阶段。
重新定义营销利益链和各渠道成员的盈利模式
“1+1厂商联合体”是基于重新定义厂商的职能分工。厂商功能的重新定义，必然会重新分配整个营销链中所有成员的利益。每个渠道成员由于角色不同，盈利模式也不同。厂商的营销组织职能应以深度合作为核心，从而细化内部分工，使销售人员专业化。
因为厂商的营销机构要以终端的控制为核心，主要承担市场拓展和市场管理的功能。
同时，经销商和第二批经销商的职能也因为厂家职能的延伸而发生了变化。
★准确定位经销商的功能
“1+1厂商联合体”中的经销商既不是原来意义上的经销商，也不是未来的“大商人”。虽然它以新现代意义上的“大商业”为发展方向，但其销售功能和物流功能是制造商承担的新型中间商。我们称之为“物流提供商”。
对于制造商来说，物流供应商是他们的战略合作伙伴。其核心职能是财务能力和物流配送工具，以及与制造商合作开发和管理市场。
★第二批商户功能定位
第二批商户将面临两个方向的变化:
第一，成为大零批供应商，像其他小的配送终端一样，可以成为物流供应商的线下客户。如果零售额较大，政策会更优惠。
其次，升级为厂家的特约经销商，由物流供应商统一配送。同时，下方还有一个流通终端，承担着配送的重要功能，以配合物流商和厂商的协同营销人员对终端进行开发、维护、服务和管理等。
重新规划和控制市场
企业要根据新渠道模式的要求，慎重选择经销商。
作为战略合作伙伴的经销商必须坚持核心原则，否则会血本无归。
在选择经销商时，首先选择的发展愿望能与厂家保持一致，并能积极配合厂家的经销商。即使它实力很大，车辆很多，仓库太大，辐射能力超强，只要这一台不合格，就一定不能考虑。
在经销商或第二批经销商之间严格划分销售区域，以单元形式管理市场。
对区域的严格管理是保证价格稳定和渠道盈利的基础。企业应根据自身能力和经营方向确定经销商的面积大小。
划分区域规模时，要充分考虑“水管定律”，合理设置经销商辐射区域。
“水管定律”，即如果水管之间的距离太近，每根水管的流量就不够满；太远了，不能保证全覆盖。
经销商和水龙头一样，都有自己的辐射范围和业务定位，需要在经销商或第二批经销商之间合理划分区域。通常，经销商在其覆盖区域内维护大约400个终端是合适的。
经销商或第二批经销商之间的区域稳定是维持市场价格稳定的基础。
市场乱主要指价格乱，价格乱肯定导致市场乱。因此，只有合理设计配送水平，严格执行同价，严厉打击倒货现象，控制价格，才能保证市场的稳定发展。
建立各级客户数据库，实施数据库营销
收集各级客户的信息，特别是通过整理终端客户掌握终端的销售信息，通过控制信息流控制客户进、销、存的品种和数量，将销售进、销、存的数据输入电脑，全面实现数据营销，同时对相关销售数据进行分析和管理。
数据库营销可以实现企业对市场的精细化运作。
传统销售依靠的是单个英雄的个人感受，在做出判断和选择时受个人主观因素影响较大。比如某啤酒品牌一直陶醉于成为某个城市市场的“本地蛇”，但众所周知，另一个强大的对手已经远远超越了它。
在销售淡季，公司对终端布局和市场份额进行了调查。调查结果出来后，全厂震惊，我认为最有优势的某个区域品牌覆盖率只有37%。
但数据库可以帮助企业正确认识竞争态势，尽快找出工作差距。
建立准确完整的信息库，可以通过专业的数据分析，为企业提供科学的决策依据。
“1+1厂商联合体”的渠道模式在品牌建设、新产品推广、产品结构升级、控制价格、培育“大企业”功能、打造渠道优势等方面发挥着不可替代的作用。也是二线啤酒品牌在城市市场渠道的“围墙”，是弱势品牌对抗强势品牌的利器。
