介绍
诸葛亮是四川一家中小型白酒企业的销售总监，负责开发新产品的山东市场。按照惯例，开拓新市场的第一步是找经销商。但是诸葛亮企业的产品在国外市场并不知名，稍微有点实力的经销商都忽略了他的产品。跑了半个多月，我尽了最大的努力，就是找不到愿意做他产品的经销商。后来我设法找到了一个有点意愿的经销商，在一个地级市分销，看起来还是有点实力的。诸葛亮终于找到救命稻草，忍不住大喊:“天助我也。”。
葛亮的企业对经销商有一套固定的销售政策。然而，近距离接触这根“救命稻草”后，葛亮发现自己的销售政策就像一张废纸，毫无吸引力。
公司的基本政策是:经销商基本额度不超过30万元，三个月内每月基本额度10万元。前三个月经销商每月至少向厂家提货15万元，超过厂家打下的基础部分经销商支付现金。
经销商强烈不同意，要求厂家打基础不低于45万元，前三个月每月打基础15万元，第四个月起以现金提货，否则不允许讨论。
企业的广告推广政策是:按照经销商现金购买金额的15%，广告推广费用由企业自行投入运营。
经销商要求厂家提供的广告宣传费用不低于20%，不同意企业经营，直接从货款中扣除。
企业的终端投资政策是:厂商提取入场费、反装费、庆典费等。对酒店和门店按经销商现金购买金额的15%，并以产品的形式返还给经销商。
经销商要求厂家按25%的比例提取终端开发费用，不同意以产品形式支付，必须直接从货款中扣除。
………
面对经销商狮子的大嘴巴，梁大哥欲哭无泪。为了“绑住”这个难找的经销商，他请示后不得不答应了“不平等条约”。
最后:诸葛亮没有收回货款，经销商低价出售企业产品，四处奔波，甚至回到当地企业。企业亏损，经销商跑路，市场交叉。诸葛亮呢？摘下黑帽，深深叹了口气:“水清则无鱼，商贾则恶！这是秀才，你为什么溺水？”我回到山里隐居。
销售政策一直是厂商关注的焦点，是厂商为了尽快打开市场，充分调动经销商积极性，向经销商提供的优惠激励政策。然而，如果事情是极端的，它们会相互对立，而洪水会导致灾难。在当前的白酒市场中，滥用优惠政策形成了恶性竞争，厂商之间的攀比导致经销商胃口越来越大，厂商失去了市场主动权，处于极其尴尬的境地。多少英雄被卷走了水。汹涌的市场，多少霸权梦想成真空。销售政策成了厂商心中难以承受的痛。
制定合理的销售政策一直是中小企业头疼的问题。对于中小型酒厂来说，销售政策由经销商控制并不少见。从上面可以看出，从某种意义上来说，目前的销售政策并不是厂家单方面制定的，而是由厂家和经销商的相对地位决定的。制造商和分销商之间市场力量的比较决定了谁拥有制定销售政策的主动权。所以，中小酒厂要想在制定销售政策上掌握主动权，首先要在市场上掌握主动权。
市场主动性
活跃，《现代汉语词典》有两种解释:1。不借助外力行动；2、能创造有利的局面，使事情按照自己的意图进行。
要变被动为主动，中小企业应从选择经销商入手。众所周知，一个不知名的酒厂在新的区域市场寻找经销商是非常被动的，厂家要承担很大的风险。大多数中小企业都有一个共同的问题，他们喜欢选择实力很强的经销商。他们想弥补自己力量的不足，但结果是他们变得更加被动。作者认为实力和善意很重要，但要量体裁衣。大经销商不一定是你理想的经销商。
也是集中兵力先战胜弱敌，建立模范市场的一种方式。当厂商实力较弱时，可以暂时放弃省会和大城市，专注于一两个地级市。寻找更容易突破的一块，利用它，集中营销资源，推动当地区域市场进入良性循环，利用区域市场的辐射效应和示范效应影响其他市场，从而在全球劣势中获得局部优势，在全球被动中获得局部主动，进而迅速扩大局部优势和主动。
观点:酒业的诸多教训表明，对于中小型酒厂来说，对于“店大欺客”的经销商难以管理，只会对市场的健康秩序造成隐患。当然，经销商越小越好。那么中小企业应该选择什么样的经销商作为合作伙伴呢？最好是双方实力和规模相匹配。说白了，双方都要“适合对方”。只有实力相当，才能互相平衡，才有忠诚合作的基础。
第1页
利润/空:物质存在的客观形式，用长、宽、高表示。
中小企业为了与竞争对手争夺经销商或提高经销商的销售积极性，在制定销售政策时往往会为经销商空赚取很大的利润，但最终对市场产生负面影响。
利润低的经销商没有热情卖你的产品，而利润高的会加剧经销商之间的竞争，利润高的很难维持。
如果利润空太大，经销商就会有一种赚一点利润也没关系的想法，于是就有人想到了牺牲一点单位利润来增加整体利润的“聪明”方法。当所有人都这么想的时候，价格就会暴跌。
其次，由于经销商只能通过销售产品来获得这个利润，为了高利润，商品会低价出售，过高的差价利润恰恰为价格战和低价商品提供了空的空间。结果如何呢？经销商出货价格越来越低，中间差价越来越小，形成恶性循环，不仅严重破坏价格体系，还导致经销商利润越来越薄。最终，经销商没有赚到钱，他们会抱怨。
观点:中小企业的营销资源是有限的。如果我们的厂商把所有的利润都给了渠道环节，把太多的资源投入到“买”经销商的“推力”上，那么就无法投入到启动消费者的“拉力”上。这会有什么后果？一方面，销量受到经销商“推”的限制。虽然你给经销商的单位利润很高，但是经销商的总利润并不高，因为终端消费者还没有开始；另一方面，一旦经销商的“推”积极性降低，制造商的销量就会灾难性地暴跌。
优惠政策
优待:比平时更慷慨，通常指一方给予另一方更慷慨的待遇。
中小企业在制定销售政策时，除了从差价中获利外，通常还有各种针对经销商的优惠政策，其中最常见的是“进货奖励”和“返利”。
对经销商给予物质激励，可以在一定程度上提高经销商在某些方面的积极性。但如果超过一定程度，物质激励的边际效应就会降低。不仅企业付出的成本与获得的收益相比可能得不偿失，还会产生负面影响。
比如厂家利用“进货奖励”的促销政策，刺激经销商采购更多的商品，但最终却导致经销商为了应对大量库存而低价销售产品等。经销商的短期行为可以从厂家的销售政策中发现，所以要真正解决这些问题，最终还是要检讨厂家自己的销售政策。
有营销专家指出，在制定销售政策时，返利标准不应与销售额绝对值挂钩；比如返利标准要根据销售目标完成情况、市场拓展情况、价格管理情况进行综合评估；还要注意控制返利率的大小，因为返利率越大，降价销售的操作空就越大，以此类推。
从经销商的角度来看，过度优惠政策有惯性。给予容易，收回难。一旦厂家想取消额外的优惠政策，经销商不习惯，反而觉得不正常，你厂家欠他的。
最近从化妆品行业听到一个“暗返利”的说法，挺新鲜的。暗返利是指“即时抽奖”(或其他形式)。每个季度(可选择一个时间段)，厂家与经销商、分销商签订返利协议，暗返利的数量必须用黑色覆盖。签订本协议时，经销商和经销商都不知道暗返利的具体数字。暗返利结算后，经销商和经销商才有资格知道返利金额。经销商的暗返利由公司支付，经销商的暗返利由公司从经销商返利中扣除，再由公司支付给经销商。公司要求经销商和分销商以不低于(或等于)的出厂价销售产品，他们销售产品的利润来自公司的暗返利(部分利润可能来自加价销售)，这种暗返利产生的利润肯定高于目前市场的利润！
依靠厂家多年形成的商业信誉，再利用经销商对当期利润的不满，暗返利的实施和经销商的支持会有市场，因为暗返利给经销商带来更多的利润。
观点:涓涓细流不息。如果它变成黄河和长江，它很容易决堤。稳定的利润来源是对经销商最好的激励。经销商从“短命”产品中获得的利润有限。持续销售比短期销售更重要，长期利润比眼前利润更重要。如何才能实现持续销售和长期盈利？需要要求厂商为经销商提供“市场支撑体系”，脚踏实地地启动终端市场。当终端市场启动时，分销商的利润将被持续“生产”。
我们喜欢花，但我们不想摘下它们的枝条。我们喜欢捧“金饭碗”，但不希望它只是一个“瓷碗”，因为它会易碎。中小型酒厂在经销商眼里可能只是一个“瓷碗”，但把酒厂榨干，是把“瓷碗”炼成“金碗”的最好方法。只有厂商联合起来，才能炼成黄金。
欢迎与作者讨论您的观点，作者是《看酒海潮》特刊编辑，邮箱:huyan512@sina.com
介绍
诸葛亮是四川一家中小型白酒企业的销售总监，负责开发新产品的山东市场。按照惯例，开拓新市场的第一步是找经销商。但是诸葛亮企业的产品在国外市场并不知名，稍微有点实力的经销商都忽略了他的产品。跑了半个多月，我尽了最大的努力，就是找不到愿意做他产品的经销商。后来我设法找到了一个有点意愿的经销商，在一个地级市分销，看起来还是有点实力的。诸葛亮终于找到救命稻草，忍不住大喊:“天助我也。”。
葛亮的企业对经销商有一套固定的销售政策。然而，近距离接触这根“救命稻草”后，葛亮发现自己的销售政策就像一张废纸，毫无吸引力。
公司的基本政策是:经销商基本额度不超过30万元，三个月内每月基本额度10万元。前三个月经销商每月至少向厂家提货15万元，超过厂家打下的基础部分经销商支付现金。
经销商强烈不同意，要求厂家打基础不低于45万元，前三个月每月打基础15万元，第四个月起以现金提货，否则不允许讨论。
企业的广告推广政策是:按照经销商现金购买金额的15%，广告推广费用由企业自行投入运营。
经销商要求厂家提供的广告宣传费用不低于20%，不同意企业经营，直接从货款中扣除。
企业的终端投资政策是:厂商提取入场费、反装费、庆典费等。对酒店和门店按经销商现金购买金额的15%，并以产品的形式返还给经销商。
经销商要求厂家按25%的比例提取终端开发费用，不同意以产品形式支付，必须直接从货款中扣除。
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面对经销商狮子的大嘴巴，梁大哥欲哭无泪。为了“绑住”这个难找的经销商，他请示后不得不答应了“不平等条约”。
最后:诸葛亮没有收回货款，经销商低价出售企业产品，四处奔波，甚至回到当地企业。企业亏损，经销商跑路，市场交叉。诸葛亮呢？摘下黑帽，深深叹了口气:“水清则无鱼，商贾则恶！这是秀才，你为什么溺水？”我回到山里隐居。
销售政策一直是厂商关注的焦点，是厂商为了尽快打开市场，充分调动经销商积极性，向经销商提供的优惠激励政策。然而，如果事情是极端的，它们会相互对立，而洪水会导致灾难。在当前的白酒市场中，滥用优惠政策形成了恶性竞争，厂商之间的攀比导致经销商胃口越来越大，厂商失去了市场主动权，处于极其尴尬的境地。多少英雄被卷走了水。汹涌的市场，多少霸权梦想成真空。销售政策成了厂商心中难以承受的痛。
制定合理的销售政策一直是中小企业头疼的问题。对于中小型酒厂来说，销售政策由经销商控制并不少见。从上面可以看出，从某种意义上来说，目前的销售政策并不是厂家单方面制定的，而是由厂家和经销商的相对地位决定的。制造商和分销商之间市场力量的比较决定了谁拥有制定销售政策的主动权。所以，中小酒厂要想在制定销售政策上掌握主动权，首先要在市场上掌握主动权。
市场主动性
活跃，《现代汉语词典》有两种解释:1。不借助外力行动；2、能创造有利的局面，使事情按照自己的意图进行。
要变被动为主动，中小企业应从选择经销商入手。众所周知，一个不知名的酒厂在新的区域市场寻找经销商是非常被动的，厂家要承担很大的风险。大多数中小企业都有一个共同的问题，他们喜欢选择实力很强的经销商。他们想弥补自己力量的不足，但结果是他们变得更加被动。作者认为实力和善意很重要，但要量体裁衣。大经销商不一定是你理想的经销商。
也是集中兵力先战胜弱敌，建立模范市场的一种方式。当厂商实力较弱时，可以暂时放弃省会和大城市，专注于一两个地级市。寻找更容易突破的一块，利用它，集中营销资源，推动当地区域市场进入良性循环，利用区域市场的辐射效应和示范效应影响其他市场，从而在全球劣势中获得局部优势，在全球被动中获得局部主动，进而迅速扩大局部优势和主动。
观点:酒业的诸多教训表明，对于中小型酒厂来说，对于“店大欺客”的经销商难以管理，只会对市场的健康秩序造成隐患。当然，经销商越小越好。那么中小企业应该选择什么样的经销商作为合作伙伴呢？最好是双方实力和规模相匹配。说白了，双方都要“适合对方”。只有实力相当，才能互相平衡，才有忠诚合作的基础。
第1页
利润/空:物质存在的客观形式，用长、宽、高表示。
中小企业为了与竞争对手争夺经销商或提高经销商的销售积极性，在制定销售政策时往往会为经销商空赚取很大的利润，但最终对市场产生负面影响。
利润低的经销商没有热情卖你的产品，而利润高的会加剧经销商之间的竞争，利润高的很难维持。
如果利润空太大，经销商就会有一种赚一点利润也没关系的想法，于是就有人想到了牺牲一点单位利润来增加整体利润的“聪明”方法。当所有人都这么想的时候，价格就会暴跌。
其次，由于经销商只能通过销售产品来获得这个利润，为了高利润，商品会低价出售，过高的差价利润恰恰为价格战和低价商品提供了空的空间。结果如何呢？经销商出货价格越来越低，中间差价越来越小，形成恶性循环，不仅严重破坏价格体系，还导致经销商利润越来越薄。最终，经销商没有赚到钱，他们会抱怨。
观点:中小企业的营销资源是有限的。如果我们的厂商把所有的利润都给了渠道环节，把太多的资源投入到“买”经销商的“推力”上，那么就无法投入到启动消费者的“拉力”上。这会有什么后果？一方面，销量受到经销商“推”的限制。虽然你给经销商的单位利润很高，但是经销商的总利润并不高，因为终端消费者还没有开始；另一方面，一旦经销商的“推”积极性降低，制造商的销量就会灾难性地暴跌。
优惠政策
优待:比平时更慷慨，通常指一方给予另一方更慷慨的待遇。
中小企业在制定销售政策时，除了从差价中获利外，通常还有各种针对经销商的优惠政策，其中最常见的是“进货奖励”和“返利”。
对经销商给予物质激励，可以在一定程度上提高经销商在某些方面的积极性。但如果超过一定程度，物质激励的边际效应就会降低。不仅企业付出的成本与获得的收益相比可能得不偿失，还会产生负面影响。
比如厂家利用“进货奖励”的促销政策，刺激经销商采购更多的商品，但最终却导致经销商为了应对大量库存而低价销售产品等。经销商的短期行为可以从厂家的销售政策中发现，所以要真正解决这些问题，最终还是要检讨厂家自己的销售政策。
有营销专家指出，在制定销售政策时，返利标准不应与销售额绝对值挂钩；比如返利标准要根据销售目标完成情况、市场拓展情况、价格管理情况进行综合评估；还要注意控制返利率的大小，因为返利率越大，降价销售的操作空就越大，以此类推。
从经销商的角度来看，过度优惠政策有惯性。给予容易，收回难。一旦厂家想取消额外的优惠政策，经销商不习惯，反而觉得不正常，你厂家欠他的。
最近从化妆品行业听到一个“暗返利”的说法，挺新鲜的。暗返利是指“即时抽奖”(或其他形式)。每个季度(可选择一个时间段)，厂家与经销商、分销商签订返利协议，暗返利的数量必须用黑色覆盖。签订本协议时，经销商和经销商都不知道暗返利的具体数字。暗返利结算后，经销商和经销商才有资格知道返利金额。经销商的暗返利由公司支付，经销商的暗返利由公司从经销商返利中扣除，再由公司支付给经销商。公司要求经销商和分销商以不低于(或等于)的出厂价销售产品，他们销售产品的利润来自公司的暗返利(部分利润可能来自加价销售)，这种暗返利产生的利润肯定高于目前市场的利润！
依靠厂家多年形成的商业信誉，再利用经销商对当期利润的不满，暗返利的实施和经销商的支持会有市场，因为暗返利给经销商带来更多的利润。
观点:涓涓细流不息。如果它变成黄河和长江，它很容易决堤。稳定的利润来源是对经销商最好的激励。经销商从“短命”产品中获得的利润有限。持续销售比短期销售更重要，长期利润比眼前利润更重要。如何才能实现持续销售和长期盈利？需要要求厂商为经销商提供“市场支撑体系”，脚踏实地地启动终端市场。当终端市场启动时，分销商的利润将被持续“生产”。
我们喜欢花，但我们不想摘下它们的枝条。我们喜欢捧“金饭碗”，但不希望它只是一个“瓷碗”，因为它会易碎。中小型酒厂在经销商眼里可能只是一个“瓷碗”，但把酒厂榨干，是把“瓷碗”炼成“金碗”的最好方法。只有厂商联合起来，才能炼成黄金。
欢迎与作者讨论您的观点，作者是《看酒海潮》特刊编辑，邮箱:huyan512@sina.com
