优秀的销售经理想创业，眼光独到的经销商想提升销售管理。外包销售管理成为双方取长补短的捷径。
大部分退出制造企业区域销售公司的销售经理，在创业时都会选择进入销售管理领域。一方面不需要多少钱；另一方面，销售管理也是它的核心优势，而且由于其相对系统的管理经验，很容易操作。
因此，大型区域分销商开始考虑如何利用这些销售经理的才能。随着市场划分的日益细化，销售管理外包已经成为改善经销商管理的重要方法。比如将促销员的管理外包，既能满足销售经理创业的需求，又能弥补经销商缺乏专业管理能力的不足。
为了更好地了解加入经销商集团二次创业的职业经理人，某销售管理公司的王俊青先生邀请了国内某知名快消品的区域经理赵毅先生和某通讯企业的人力资源经理李明女士一起探讨这个问题。
第二次创业的优势是什么
(以下简称王):对于很多销售经理来说，二次创业需要很大的勇气，在很多方面相当于白手起家。以前分配给下属的大部分工作现在都需要亲自去做，相应的物质条件和工作量也会发生巨大的变化。
同时，创业还必须面对商业机会的选择和把握，这不仅关系到产品的市场潜力，也是对自身经济条件的补充。在目前的商业环境下，很少有机会快速实现原始资本的积累。一位朋友，现在是区域经理，曾经承认自己被一家服务了6年的企业“毒害”，根本无法逃离现有的环境。由此可见，职业经理人二次创业也是一个艰难的选择。
赵毅(以下简称赵):没错。事实上，很多职业经理人在任职期间都开展过地下创业活动。比如熟悉自己产品的区域分配权，就是变相创业，快速积累资本。
当然，职业经理人本身的核心价值应该是从市场一线总结出来的丰富的销售管理经验。只有充分利用这些资源，系统利用，才能真正体现自身价值。
李明(以下简称李):区域经理的一个朋友经常称自己为“草莽英雄”，现在也在到处学习各种先进班。虽然很多销售经理已经在市场上跑了很长时间，积累了宝贵的销售管理经验，但这些经验很难系统地传递，因为经验中的特殊策略太多，缺乏系统的理论来升级和铺垫。
王:这样的人通常会问，如果真的利用自己的销售管理优势创业，从哪里入手比较好？
发起人管理存在空白点
赵:优秀的销售经理要想二次创业，就要选择销售服务，这样才能充分体现自己的销售才能和价值观。现在大家都在强调销售过程中的细节管理，也就是分段管理。我负责的重庆销售分公司，将城市宣传员的招聘、培训、入职等管理业务外包出去了。这样，在市场运营和促销中节省了大量的人力成本。
王:你的话激励了我。一级市场的促销员在现有渠道格局中的作用越来越明显，尤其是在促销中。如果一级市场有经销商，他们就是促销员。虽然他们没有相应的资金，但他们在销售贡献中占了很大比例。换句话说，一级市场的推动者现在扮演着“执行分销商”的角色。
目前很多销售公司都是由促销员一人管理一个推广主管，大部分也是来自于促销员。最日常的工作就是整理发起人信息，每周召开发起人会议。至于促销员的招聘和培训，基本都是以销售总公司下发的文件为依据，很少涉及到促销团队的有效性和促销活动。
其实发起人管理中最难的一点应该是绩效考核，但是很少有公司重视。而这正是想要创业的职业经理人独有的经验优势。
李:这真是一次很好的合作，既发挥了销售经理的长处，又弥补了经销商的不足。其实促销员的管理外包属于人员外包服务的范畴，只是分工更专业。我司通信终端实业公司也对其分支机构的销售人员开展了人事外包业务，但人事服务公司是集团控股的子公司。具体来说，在评估自身运营成本的基础上，将运营成本略降，外包给人事服务公司，人事服务公司主要负责业务人员的招聘培训和劳动保险。
从我们集团人力资源部的角度来看，岗位设置和销售人员培训都进行了大幅度精简，集团对销售公司的考核也更加彻底，与以往不同的是，人事关系很多。应该说，销售人员外包是管理体制改革下的必然结果。
赵:目前从事促销员外包业务的公司基本都是从心理咨询公司、广告公司转型而来，公司内部没有优秀的销售经理。所以我们有时候会和几个朋友讨论，如果以后有机会自己做这样的销售服务公司，一定会成功的。
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外包的运作和评估王:但我有一个疑问:如果把促销员的管理外包给专业公司，厂家的地区分公司或经销商怎么能判断服务公司有能力做呢？人员外包中，双方的利益分配是否应该与促销员的实际零售业绩挂钩？
一般来说，在销售体系中，无论你采取什么样的销售立场，你的利润来源最终都取决于销售业绩。当然，销售业绩也有可能不是某个具体岗位直接完成的，但这个岗位在销售业绩贡献中绝对起着不可或缺的作用。
李:我们对销售人员外包也有这样的疑虑，主要是外包工作的有效性没有明确的量化衡量指标。特别是具体的量化客观指标难以确定，绩效相关因素较少。双方还设想讨论如何在外包业务过程中更完整、更彻底地体现外包功能，但最终遇到的瓶颈是外包服务公司缺乏优秀的销售经理。
赵:这方面我们也考虑过。最重要的是，如果推广活动的实施和绩效与推广人管理的外包业务相关，这就是最完整的推广外包业务。
王:那么如何量化促销员外包业务中的结果和过程指标呢？
李:首先要有明确的服务业选择，比如家电、快消品这些在国内营销体系中比较成熟的行业。虽然销售在各个行业都有关联，但要保持行业的基本专业服务水平，需要有3年以上的行业经验；其次，是服务客户还是应该以省级分销商为主；最后，需要有可量化的过程和结果的客观指标。
赵:如果要量化促销员外包业务的结果和指标，一般有这几个方面:
对促销员从业情况的评估应与对促销员在店内工作表现的评估相结合；在实施促销活动时，以促销活动的收入结果为准；在促销员的零售业绩中，任务完成率应该是基础；最后，可能是每周的销售信息统计报告。
李:关于晋升人员招聘的客观衡量指标，当然是晋升人员的离职率，晋升培训的评价指标要以培训后的工作效果和员工评价为依据。
王:可能大家都忘了促销员的工资核算表，这也应该是一个客观的结果指标，也是检验销售管理水平和激进促销员积极性的最好方式。如果工资核算是合理的，将大大有利于发起人的管理。现在很多促销员往往很难搞清楚自己的月薪是怎么算的。虽然基本工资加佣金有很多缺点，但推广人员欢迎这种工资结构，因为他们很容易计算。
李:另外，销售人员外包业务的过程中，双方都必须是透明的，也就是需要一些过程量化指标进行考核。由于我们选择的销售人员外包服务公司与集团公司有关联关系，因此可能有内在优势确保流程运作透明。如每周销售人员会议应记录并报告每周会议纪要，紧急情况应提供每周任务反馈表，双方主管沟通应每周电话沟通，并整理成沟通备忘录。
赵:从双方的利益分配来说，这个计算可能和销售公司的性质是一致的。
服务提供者的福利收入=考核指标加权实际得分之和×地区实际月零售总额×福利扣分
王:关于考核，我们说了很多，最重要的是李明先生刚才说的。所有的计划都需要由一个优秀的销售经理来执行。作为经销商，希望有更多优秀的管理者来做这项工作。好的，非常感谢您的宝贵意见。
备注:很高兴得知南京某广告公司与国内某知名手机销售分公司在江苏洽谈该项目的服务合作事宜。
优秀的销售经理想创业，眼光独到的经销商想提升销售管理。外包销售管理成为双方取长补短的捷径。
大部分退出制造企业区域销售公司的销售经理，在创业时都会选择进入销售管理领域。一方面不需要多少钱；另一方面，销售管理也是它的核心优势，而且由于其相对系统的管理经验，很容易操作。
因此，大型区域分销商开始考虑如何利用这些销售经理的才能。随着市场划分的日益细化，销售管理外包已经成为改善经销商管理的重要方法。比如将促销员的管理外包，既能满足销售经理创业的需求，又能弥补经销商缺乏专业管理能力的不足。
为了更好地了解加入经销商集团二次创业的职业经理人，某销售管理公司的王俊青先生邀请了国内某知名快消品的区域经理赵毅先生和某通讯企业的人力资源经理李明女士一起探讨这个问题。
第二次创业的优势是什么
(以下简称王):对于很多销售经理来说，二次创业需要很大的勇气，在很多方面相当于白手起家。以前分配给下属的大部分工作现在都需要亲自去做，相应的物质条件和工作量也会发生巨大的变化。
同时，创业还必须面对商业机会的选择和把握，这不仅关系到产品的市场潜力，也是对自身经济条件的补充。在目前的商业环境下，很少有机会快速实现原始资本的积累。一位朋友，现在是区域经理，曾经承认自己被一家服务了6年的企业“毒害”，根本无法逃离现有的环境。由此可见，职业经理人二次创业也是一个艰难的选择。
赵毅(以下简称赵):没错。事实上，很多职业经理人在任职期间都开展过地下创业活动。比如熟悉自己产品的区域分配权，就是变相创业，快速积累资本。
当然，职业经理人本身的核心价值应该是从市场一线总结出来的丰富的销售管理经验。只有充分利用这些资源，系统利用，才能真正体现自身价值。
李明(以下简称李):区域经理的一个朋友经常称自己为“草莽英雄”，现在也在到处学习各种先进班。虽然很多销售经理已经在市场上跑了很长时间，积累了宝贵的销售管理经验，但这些经验很难系统地传递，因为经验中的特殊策略太多，缺乏系统的理论来升级和铺垫。
王:这样的人通常会问，如果真的利用自己的销售管理优势创业，从哪里入手比较好？
发起人管理存在空白点
赵:优秀的销售经理要想二次创业，就要选择销售服务，这样才能充分体现自己的销售才能和价值观。现在大家都在强调销售过程中的细节管理，也就是分段管理。我负责的重庆销售分公司，将城市宣传员的招聘、培训、入职等管理业务外包出去了。这样，在市场运营和促销中节省了大量的人力成本。
王:你的话激励了我。一级市场的促销员在现有渠道格局中的作用越来越明显，尤其是在促销中。如果一级市场有经销商，他们就是促销员。虽然他们没有相应的资金，但他们在销售贡献中占了很大比例。换句话说，一级市场的推动者现在扮演着“执行分销商”的角色。
目前很多销售公司都是由促销员一人管理一个推广主管，大部分也是来自于促销员。最日常的工作就是整理发起人信息，每周召开发起人会议。至于促销员的招聘和培训，基本都是以销售总公司下发的文件为依据，很少涉及到促销团队的有效性和促销活动。
其实发起人管理中最难的一点应该是绩效考核，但是很少有公司重视。而这正是想要创业的职业经理人独有的经验优势。
李:这真是一次很好的合作，既发挥了销售经理的长处，又弥补了经销商的不足。其实促销员的管理外包属于人员外包服务的范畴，只是分工更专业。我司通信终端实业公司也对其分支机构的销售人员开展了人事外包业务，但人事服务公司是集团控股的子公司。具体来说，在评估自身运营成本的基础上，将运营成本略降，外包给人事服务公司，人事服务公司主要负责业务人员的招聘培训和劳动保险。
从我们集团人力资源部的角度来看，岗位设置和销售人员培训都进行了大幅度精简，集团对销售公司的考核也更加彻底，与以往不同的是，人事关系很多。应该说，销售人员外包是管理体制改革下的必然结果。
赵:目前从事促销员外包业务的公司基本都是从心理咨询公司、广告公司转型而来，公司内部没有优秀的销售经理。所以我们有时候会和几个朋友讨论，如果以后有机会自己做这样的销售服务公司，一定会成功的。
第1页
外包的运作和评估王:但我有一个疑问:如果把促销员的管理外包给专业公司，厂家的地区分公司或经销商怎么能判断服务公司有能力做呢？人员外包中，双方的利益分配是否应该与促销员的实际零售业绩挂钩？
一般来说，在销售体系中，无论你采取什么样的销售立场，你的利润来源最终都取决于销售业绩。当然，销售业绩也有可能不是某个具体岗位直接完成的，但这个岗位在销售业绩贡献中绝对起着不可或缺的作用。
李:我们对销售人员外包也有这样的疑虑，主要是外包工作的有效性没有明确的量化衡量指标。特别是具体的量化客观指标难以确定，绩效相关因素较少。双方还设想讨论如何在外包业务过程中更完整、更彻底地体现外包功能，但最终遇到的瓶颈是外包服务公司缺乏优秀的销售经理。
赵:这方面我们也考虑过。最重要的是，如果推广活动的实施和绩效与推广人管理的外包业务相关，这就是最完整的推广外包业务。
王:那么如何量化促销员外包业务中的结果和过程指标呢？
李:首先要有明确的服务业选择，比如家电、快消品这些在国内营销体系中比较成熟的行业。虽然销售在各个行业都有关联，但要保持行业的基本专业服务水平，需要有3年以上的行业经验；其次，是服务客户还是应该以省级分销商为主；最后，需要有可量化的过程和结果的客观指标。
赵:如果要量化促销员外包业务的结果和指标，一般有这几个方面:
对促销员从业情况的评估应与对促销员在店内工作表现的评估相结合；在实施促销活动时，以促销活动的收入结果为准；在促销员的零售业绩中，任务完成率应该是基础；最后，可能是每周的销售信息统计报告。
李:关于晋升人员招聘的客观衡量指标，当然是晋升人员的离职率，晋升培训的评价指标要以培训后的工作效果和员工评价为依据。
王:可能大家都忘了促销员的工资核算表，这也应该是一个客观的结果指标，也是检验销售管理水平和激进促销员积极性的最好方式。如果工资核算是合理的，将大大有利于发起人的管理。现在很多促销员往往很难搞清楚自己的月薪是怎么算的。虽然基本工资加佣金有很多缺点，但推广人员欢迎这种工资结构，因为他们很容易计算。
李:另外，销售人员外包业务的过程中，双方都必须是透明的，也就是需要一些过程量化指标进行考核。由于我们选择的销售人员外包服务公司与集团公司有关联关系，因此可能有内在优势确保流程运作透明。如每周销售人员会议应记录并报告每周会议纪要，紧急情况应提供每周任务反馈表，双方主管沟通应每周电话沟通，并整理成沟通备忘录。
赵:从双方的利益分配来说，这个计算可能和销售公司的性质是一致的。
服务提供者的福利收入=考核指标加权实际得分之和×地区实际月零售总额×福利扣分
王:关于考核，我们说了很多，最重要的是李明先生刚才说的。所有的计划都需要由一个优秀的销售经理来执行。作为经销商，希望有更多优秀的管理者来做这项工作。好的，非常感谢您的宝贵意见。
备注:很高兴得知南京某广告公司与国内某知名手机销售分公司在江苏洽谈该项目的服务合作事宜。
