虽然在资本市场上，三联集团吞下数百篇文章，轻骑上阵，呼风唤雨。然而，曾经固若金汤的家电零售现状岌岌可危？
近年来，家电连锁企业发展风起云涌。国美、苏宁等纷纷在全国发起毁灭性攻势，迅速席卷各区域家电卖场。很多人认为，像沃尔玛这样的企业很可能会首先诞生在中国的家电连锁企业中。在这场波澜壮阔的渠道改革运动中，曾经被称为家电零售巨头的三联，在竞争中逐渐落后。
企业战略转移的误区
三联电器从20世纪80年代开始设立家电加盟店。业内人士表示，三联电器的发展要比国美好得多。直到2000年，三联家电连锁仍处于国内领先地位，经营理念领先。当人们提到前三大家电连锁，自然会想到国美、苏宁、三联。然而，在那之后，这三家公司走上了不同的发展道路。国美率先开始了张之路的全国扩张。20世纪末，国内家电销售渠道以国有百货为主，管理理念落后，这意味着为国美这样的家电连锁企业提供了巨大的市场。随着国美离开北京后在天津的首次扩张取得巨大成功，国美迅速积累了异地扩张和开店的各种经验，并立即在全国范围内展开了暴风般的布局之路，成为中国最大的家电零售商，建立了巨大的市场优势。
同期，三联声称密集培育山东市场，但实际上企业的战略管理方向发生了转变。观察人士指出，通过前期连锁经营的成功，三联迅速在地方与省市各级政府的关系中积累资源。因此，传统的根深蒂固的观念盛行，即与政府结合并从中获得资源以实现更稳定的发展。虽然三联的老板没有证实这样的猜测，但其主营业务确实发生了重大转变。2001年三联集团股东大会决定，面对世界经济一体化加速趋势，三联将进一步调整产业结构，规范公司治理结构，努力提升核心竞争力。为此，三联确立了“聚焦发展六大产业，尽快实现资产证券化”的发展战略。其业务集中在房地产、商业、电子信息、旅游、媒体和投资银行等“六大板块”，商业已排在第二位。在三联重点关注的房地产领域，据说背后有强大的地方政府资源。正是这种企业战略经营方向的转变，让三联的家电业务开始面临困境。
业内专家表示，国美、三联等连锁企业的竞争力在相当程度上是由连锁销售规模决定的。销售规模越大，在与厂家谈判中获得的优势越多，产品的采购价格越容易降低。国美和苏宁由于近年来的快速扩张，在规模上取得了绝对的领先优势，钟勇同泰也可以通过一些规模较小的商家的联盟，在产品采购上取得不错的成绩。在这方面，三联的地位是最尴尬的。尽管人们在习惯上仍被称为家电零售大鳄，但由于企业战略的转移，他们希望依靠本土资源选择更多元化的发展道路。当国美、苏宁，甚至新兴的大众、永乐都在快速扩张的时候，三联似乎停止了。直接的后果就是三联在区域市场上陷入了主导地位，在规模上已经远远落后于国美、苏宁，甚至明显不如永乐、大众。由于销售上的劣势，无法从厂商那里获得更大的价格折扣，导致一方面商品价格得不到优势，另一方面也导致销售利润大幅下降。
三联的落后显而易见。以三联一向号称精耕细作的山东市场为例，正如人们所评论的，与其说三联是山东市场的精耕细作，不如说三联只是济南市场的精耕细作。三联远没有开发山东市场。比如山东除济南之外的另一个重要市场青岛没有进入三联，但国美从一开始就抢占了这个制高点。此外，三联虽然号称有数百家各种经营的家电连锁店，但大多是小店面，甚至还有很多家电维修店。只有几家有一定规模的直营店，包括山东的一些地方城市，比如潍坊、东营、聊城。
竞争的弯路
三联如今的困境，与其原有战略方向的转变有很大关系。三联为什么会做出这样的改变？事实上，国美也走过类似的弯路。国美是北京鹏润集团的子公司。和三联一样，鹏润依靠国美开创了自己的事业，然后开始了自己的多元化发展。它选择的行业也是房地产。鹏润地产开发的楼盘主要包括位于北京三元桥的甲级写字楼鹏润大厦和住宅小区鹏润家园。北京的房地产一直被认为是一个可以让人一夜暴富的行业，这可以理解为鹏润进入房地产行业的原因。其实这可能是一个非常严重的战略错误。国美在天津、上海取得了巨大的成功，拥有丰富的连锁经营经验，可以更大更快地扩张自己，从而在家电零售行业占据至高无上的地位，让对手没有追赶的机会。然而，由于资源分散，国美的行动放缓了很多。2001年，业主被打的“鹏润家园”事件，对国美和鹏润的形象造成了极大的损害。
幸运的是，不久之后，鹏润从这一教训中醒悟过来，开始致力于国美电器在张之路的全国扩张。
近年来，国美、苏宁在全国各地疯狂开店，给人们留下了深刻印象。一度被很多人认为是近乎自杀的行为。人们认为，这种疯狂快速的扩张必然需要大量资金的支持，而这是国美、苏宁根本无法拥有的。没有外部资本的支持，他们会迅速收紧资金链，经营面临巨大风险。然而几年过去了，国美苏宁的扩张势头越来越迅猛，证明人们的认识有相当大的偏差。这在相当程度上是因为对家电连锁经营缺乏了解。
与很多人的印象不同，其实像国美这样的家电连锁企业异地扩张的成本并不高。一位业内人士曾跟记者算过这样一笔账。如果一个地方一开始开一家类似国美5000平米的连锁店，成本主要包括以下几个部分:门店租赁费。虽然租约一般是签订长期合同，但还是要先预付一些租金，一般不超过200万元，然后100万元用于装修，再准备差不多500万元的流动资金，主要用于支付员工工资、广告和水电费用，以及一些需要快速回款的特殊商品等。，也就是说不到1000万元(同时开第二家、第三家和以后更多的店会花费更少，因为这样可以节省大部分营运资金。虽然成本很低，但这样的连锁店年营业额一般能达到几个亿。这种杠杆效应使得大多数国美连锁店在第一年就实现了盈利。即使在一系列早期扩张中，相当多的新店也能在开业第一年收回所有投资。这就是国美能够如此规模迅速扩张的原因。
相比国美，苏宁走过了更大的弯路。苏宁是国内第一家意识到家电连锁经营模式重要性的企业。早在2000年，苏宁就提出了在全国建立1500家连锁店的计划。由于苏宁最初是空调整的大型批发商和代理商，后来逐渐切入整个家电零售行业，其原有1500家加盟连锁门店的计划都带有很强的空调整的痕迹——主要倡导加盟形式的开小门店模式，主要销售苏宁代理商的空调整产品。但这一策略被证明是极其不成功的:一方面要求加入的投资者并不热情，另一方面一些已经开业的小店并不顺利，只有几百平米的规模根本无法与国美的大卖场相比，竞争力非常弱。幸运的是，2001年，苏宁终于意识到了这种模式的问题，开始探索另一种商业模式，建立营业面积高达1万平方米的大卖场。这类超市在城市中心以旗舰店的形式出现。首先，他们可以在势头上获得很大的优势，所以他们通常可以很快成为一个城市的主流家电商店。苏宁的模式首先在杭州等地进行了测试，取得了巨大的成功。然后，通过快速克隆，苏宁得以赶上国美的发展。
而那些小家电连锁企业，因为无法单独与国美、苏宁竞争，选择了联合之路，这也是中永同泰联盟发起的原因。在这个联盟中，实力最强的北京大众和上海永乐，通过不断的扩张和合并，逐渐获得了联盟中的主导地位。
目前，在中国，国美、苏宁和新兴的钟勇同泰联盟已经成为中国家电连锁销售的新主流。在这种新格局下，曾经叱咤风云的三联已经基本被边缘化。
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弱三重刚看到三联的精髓，国美、苏宁就冲到三联的故乡山东。两个群体想到的第一件事，就是选择三联从未进入过的处女地青岛。
2001年，第一家国美青岛店开业，立即在当地掀起了国美的旋风，一举打破了当地安静落后的发展格局，在这个与济南规模相当的市场取得了巨大的成功，成为当地最重要的家电零售商。然后国美把扩张的利剑直接指向三联的大本营济南。在这里，国美确实经历了一些困难。三联在济南的销售还是有优势的。毕竟这几年在当地积累了不少业务。在济南最繁华的商业街泉城路，三联拥有一个总面积超过1万平方米的巨大家电商城，号称拥有济南70%以上的家电零售市场。国美在济南开设的第一家八一店开业以来效率低下，远远落后于国美其他城市分店的表现。但是，为了去掉三联这个顽固的钉子，国美开设了红楼店、槐荫店等5个店面，完成了济南的布局，形成了对三联的合围之势。
苏宁与国美持有同样的观点。苏宁原本认为三联在山东盘踞多年，下层城市应该没有什么好位置。但是经过实地考察，发现很多好的岗位并没有被占用。苏宁既高兴又惊讶:三联这么多年都在做什么？为什么山东市场到现在还没有被彻底了解？苏宁以极大的气魄进入济南市场。一开始，它与三联进行了激烈的对话，并发起了强有力的进攻。其第一家店的营业面积与三联旗舰店基本相同，在距离三联旗舰店只有几百米的地方直接开业，随后迅速在三联家电总部对面开了第二家店。
面对国美、苏宁的咄咄逼人攻势，三联的应对乏力，其对策仍是想方设法保住现有市场。针对国美的进攻，三联基本上采取以牙还牙、见招拆招的被动应对模式。你开八一店，我也开八一店；你开红楼店，我也开红楼店，试图靠这种个人压力把国美赶出济南市场。国美进入济南后，开始大举投资报纸，并展开高密度的宣传攻势。面对这场广告大战，三联选择了后续策略。国美在济南开业一年内，三联家电的广告费从每年80-120万元快速增长到每年800-1200万元。本来只是偶尔投资一个1/4专栏，现在每周都要保留一整页，节假日至少需要4-8整页，几乎无休止的特价进行，但是这种做法代价昂贵，利润的巨大损失令人痛心。各方都不会有真正的赢家，但国美和苏宁的策略是，即使不在济南市场赚钱，也不会太在意。毕竟济南只是它几十个主要市场中的一个，即使他们在这个地方赔钱，也可以在其他地方弥补。对于三联来说，济南市场几乎是它的全部，所以承受不起这样的损失。
这个教训很深刻
三联集团总裁张继生曾表达过“企业的辐射力与距离成反比”的观点。从当年亚洲的崩溃中，他总结到“到目前为止，中国还没有一家企业能够在异地完全复制自己”，以及“在中国目前市场经济的初级阶段，过度的跨区域发展仍然存在很大的政策风险和市场风险”，所以“在外部和内部条件还不成熟的时候，不会有大规模的省外扩张”。
这确实有道理。中国企业在境外特别是省外的发展还存在很多不确定性。不像在当地，因为积累了巨大的资源，有了人，有了政策，有了力量，做事情特别容易。当他们去国外的时候，一切都很奇怪，没有人也没有权力，所以一切都要从头开始。相反，国美在各地的经历也证明了这种担心并非没有道理。国美每次去新区，总会受到当地商业企业甚至政府部门的攻击，总会制造各种问题和风波。可以说，国美对张之路的连锁扩张一直是不均衡的。但现在我们很容易看出这两种选择孰优孰劣:国美的发展一直像野马一样放开缰绳，飞速向前奔跑，而三联的发展却越来越局促，后劲不足，甚至面临被挤出的窘境。
就三联集团起家的家电连锁业务而言，业内人士表示，以其目前的规模和竞争力，要想长期单独生存是绝对不可能的。结局只有两个，要么就是在国美和苏宁的联合绞杀中毁灭，就像广东原来的强势家电连锁董泽一样。(当然和董泽不同的是，三联电器背后有强大的群体支撑，使得三联电器能够支撑一段时间，但没有人知道这种支撑能持续多久。)或者投靠一个家电连锁集团，比如现在的钟勇同泰联盟。(但在这个联盟中，三联并不能获得很大的话语权，这恰恰是最难接受的。)
战略方向上的失误已经失去了最初的创业精神；过于注重政府资源的价值，满足于用这种方式赚轻松的钱；这个教训并不深刻，再加上害怕开放国外市场。
虽然在资本市场上，三联集团吞下数百篇文章，轻骑上阵，呼风唤雨。然而，曾经固若金汤的家电零售现状岌岌可危？
近年来，家电连锁企业发展风起云涌。国美、苏宁等纷纷在全国发起毁灭性攻势，迅速席卷各区域家电卖场。很多人认为，像沃尔玛这样的企业很可能会首先诞生在中国的家电连锁企业中。在这场波澜壮阔的渠道改革运动中，曾经被称为家电零售巨头的三联，在竞争中逐渐落后。
企业战略转移的误区
三联电器从20世纪80年代开始设立家电加盟店。业内人士表示，三联电器的发展要比国美好得多。直到2000年，三联家电连锁仍处于国内领先地位，经营理念领先。当人们提到前三大家电连锁，自然会想到国美、苏宁、三联。然而，在那之后，这三家公司走上了不同的发展道路。国美率先开始了张之路的全国扩张。20世纪末，国内家电销售渠道以国有百货为主，管理理念落后，这意味着为国美这样的家电连锁企业提供了巨大的市场。随着国美离开北京后在天津的首次扩张取得巨大成功，国美迅速积累了异地扩张和开店的各种经验，并立即在全国范围内展开了暴风般的布局之路，成为中国最大的家电零售商，建立了巨大的市场优势。
同期，三联声称密集培育山东市场，但实际上企业的战略管理方向发生了转变。观察人士指出，通过前期连锁经营的成功，三联迅速在地方与省市各级政府的关系中积累资源。因此，传统的根深蒂固的观念盛行，即与政府结合并从中获得资源以实现更稳定的发展。虽然三联的老板没有证实这样的猜测，但其主营业务确实发生了重大转变。2001年三联集团股东大会决定，面对世界经济一体化加速趋势，三联将进一步调整产业结构，规范公司治理结构，努力提升核心竞争力。为此，三联确立了“聚焦发展六大产业，尽快实现资产证券化”的发展战略。其业务集中在房地产、商业、电子信息、旅游、媒体和投资银行等“六大板块”，商业已排在第二位。在三联重点关注的房地产领域，据说背后有强大的地方政府资源。正是这种企业战略经营方向的转变，让三联的家电业务开始面临困境。
业内专家表示，国美、三联等连锁企业的竞争力在相当程度上是由连锁销售规模决定的。销售规模越大，在与厂家谈判中获得的优势越多，产品的采购价格越容易降低。国美和苏宁由于近年来的快速扩张，在规模上取得了绝对的领先优势，钟勇同泰也可以通过一些规模较小的商家的联盟，在产品采购上取得不错的成绩。在这方面，三联的地位是最尴尬的。尽管人们在习惯上仍被称为家电零售大鳄，但由于企业战略的转移，他们希望依靠本土资源选择更多元化的发展道路。当国美、苏宁，甚至新兴的大众、永乐都在快速扩张的时候，三联似乎停止了。直接的后果就是三联在区域市场上陷入了主导地位，在规模上已经远远落后于国美、苏宁，甚至明显不如永乐、大众。由于销售上的劣势，无法从厂商那里获得更大的价格折扣，导致一方面商品价格得不到优势，另一方面也导致销售利润大幅下降。
三联的落后显而易见。以三联一向号称精耕细作的山东市场为例，正如人们所评论的，与其说三联是山东市场的精耕细作，不如说三联只是济南市场的精耕细作。三联远没有开发山东市场。比如山东除济南之外的另一个重要市场青岛没有进入三联，但国美从一开始就抢占了这个制高点。此外，三联虽然号称有数百家各种经营的家电连锁店，但大多是小店面，甚至还有很多家电维修店。只有几家有一定规模的直营店，包括山东的一些地方城市，比如潍坊、东营、聊城。
竞争的弯路
三联如今的困境，与其原有战略方向的转变有很大关系。三联为什么会做出这样的改变？事实上，国美也走过类似的弯路。国美是北京鹏润集团的子公司。和三联一样，鹏润依靠国美开创了自己的事业，然后开始了自己的多元化发展。它选择的行业也是房地产。鹏润地产开发的楼盘主要包括位于北京三元桥的甲级写字楼鹏润大厦和住宅小区鹏润家园。北京的房地产一直被认为是一个可以让人一夜暴富的行业，这可以理解为鹏润进入房地产行业的原因。其实这可能是一个非常严重的战略错误。国美在天津、上海取得了巨大的成功，拥有丰富的连锁经营经验，可以更大更快地扩张自己，从而在家电零售行业占据至高无上的地位，让对手没有追赶的机会。然而，由于资源分散，国美的行动放缓了很多。2001年，业主被打的“鹏润家园”事件，对国美和鹏润的形象造成了极大的损害。
幸运的是，不久之后，鹏润从这一教训中醒悟过来，开始致力于国美电器在张之路的全国扩张。
近年来，国美、苏宁在全国各地疯狂开店，给人们留下了深刻印象。一度被很多人认为是近乎自杀的行为。人们认为，这种疯狂快速的扩张必然需要大量资金的支持，而这是国美、苏宁根本无法拥有的。没有外部资本的支持，他们会迅速收紧资金链，经营面临巨大风险。然而几年过去了，国美苏宁的扩张势头越来越迅猛，证明人们的认识有相当大的偏差。这在相当程度上是因为对家电连锁经营缺乏了解。
与很多人的印象不同，其实像国美这样的家电连锁企业异地扩张的成本并不高。一位业内人士曾跟记者算过这样一笔账。如果一个地方一开始开一家类似国美5000平米的连锁店，成本主要包括以下几个部分:门店租赁费。虽然租约一般是签订长期合同，但还是要先预付一些租金，一般不超过200万元，然后100万元用于装修，再准备差不多500万元的流动资金，主要用于支付员工工资、广告和水电费用，以及一些需要快速回款的特殊商品等。，也就是说不到1000万元(同时开第二家、第三家和以后更多的店会花费更少，因为这样可以节省大部分营运资金。虽然成本很低，但这样的连锁店年营业额一般能达到几个亿。这种杠杆效应使得大多数国美连锁店在第一年就实现了盈利。即使在一系列早期扩张中，相当多的新店也能在开业第一年收回所有投资。这就是国美能够如此规模迅速扩张的原因。
相比国美，苏宁走过了更大的弯路。苏宁是国内第一家意识到家电连锁经营模式重要性的企业。早在2000年，苏宁就提出了在全国建立1500家连锁店的计划。由于苏宁最初是空调整的大型批发商和代理商，后来逐渐切入整个家电零售行业，其原有1500家加盟连锁门店的计划都带有很强的空调整的痕迹——主要倡导加盟形式的开小门店模式，主要销售苏宁代理商的空调整产品。但这一策略被证明是极其不成功的:一方面要求加入的投资者并不热情，另一方面一些已经开业的小店并不顺利，只有几百平米的规模根本无法与国美的大卖场相比，竞争力非常弱。幸运的是，2001年，苏宁终于意识到了这种模式的问题，开始探索另一种商业模式，建立营业面积高达1万平方米的大卖场。这类超市在城市中心以旗舰店的形式出现。首先，他们可以在势头上获得很大的优势，所以他们通常可以很快成为一个城市的主流家电商店。苏宁的模式首先在杭州等地进行了测试，取得了巨大的成功。然后，通过快速克隆，苏宁得以赶上国美的发展。
而那些小家电连锁企业，因为无法单独与国美、苏宁竞争，选择了联合之路，这也是中永同泰联盟发起的原因。在这个联盟中，实力最强的北京大众和上海永乐，通过不断的扩张和合并，逐渐获得了联盟中的主导地位。
目前，在中国，国美、苏宁和新兴的钟勇同泰联盟已经成为中国家电连锁销售的新主流。在这种新格局下，曾经叱咤风云的三联已经基本被边缘化。
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弱三重刚看到三联的精髓，国美、苏宁就冲到三联的故乡山东。两个群体想到的第一件事，就是选择三联从未进入过的处女地青岛。
2001年，第一家国美青岛店开业，立即在当地掀起了国美的旋风，一举打破了当地安静落后的发展格局，在这个与济南规模相当的市场取得了巨大的成功，成为当地最重要的家电零售商。然后国美把扩张的利剑直接指向三联的大本营济南。在这里，国美确实经历了一些困难。三联在济南的销售还是有优势的。毕竟这几年在当地积累了不少业务。在济南最繁华的商业街泉城路，三联拥有一个总面积超过1万平方米的巨大家电商城，号称拥有济南70%以上的家电零售市场。国美在济南开设的第一家八一店开业以来效率低下，远远落后于国美其他城市分店的表现。但是，为了去掉三联这个顽固的钉子，国美开设了红楼店、槐荫店等5个店面，完成了济南的布局，形成了对三联的合围之势。
苏宁与国美持有同样的观点。苏宁原本认为三联在山东盘踞多年，下层城市应该没有什么好位置。但是经过实地考察，发现很多好的岗位并没有被占用。苏宁既高兴又惊讶:三联这么多年都在做什么？为什么山东市场到现在还没有被彻底了解？苏宁以极大的气魄进入济南市场。一开始，它与三联进行了激烈的对话，并发起了强有力的进攻。其第一家店的营业面积与三联旗舰店基本相同，在距离三联旗舰店只有几百米的地方直接开业，随后迅速在三联家电总部对面开了第二家店。
面对国美、苏宁的咄咄逼人攻势，三联的应对乏力，其对策仍是想方设法保住现有市场。针对国美的进攻，三联基本上采取以牙还牙、见招拆招的被动应对模式。你开八一店，我也开八一店；你开红楼店，我也开红楼店，试图靠这种个人压力把国美赶出济南市场。国美进入济南后，开始大举投资报纸，并展开高密度的宣传攻势。面对这场广告大战，三联选择了后续策略。国美在济南开业一年内，三联家电的广告费从每年80-120万元快速增长到每年800-1200万元。本来只是偶尔投资一个1/4专栏，现在每周都要保留一整页，节假日至少需要4-8整页，几乎无休止的特价进行，但是这种做法代价昂贵，利润的巨大损失令人痛心。各方都不会有真正的赢家，但国美和苏宁的策略是，即使不在济南市场赚钱，也不会太在意。毕竟济南只是它几十个主要市场中的一个，即使他们在这个地方赔钱，也可以在其他地方弥补。对于三联来说，济南市场几乎是它的全部，所以承受不起这样的损失。
这个教训很深刻
三联集团总裁张继生曾表达过“企业的辐射力与距离成反比”的观点。从当年亚洲的崩溃中，他总结到“到目前为止，中国还没有一家企业能够在异地完全复制自己”，以及“在中国目前市场经济的初级阶段，过度的跨区域发展仍然存在很大的政策风险和市场风险”，所以“在外部和内部条件还不成熟的时候，不会有大规模的省外扩张”。
这确实有道理。中国企业在境外特别是省外的发展还存在很多不确定性。不像在当地，因为积累了巨大的资源，有了人，有了政策，有了力量，做事情特别容易。当他们去国外的时候，一切都很奇怪，没有人也没有权力，所以一切都要从头开始。相反，国美在各地的经历也证明了这种担心并非没有道理。国美每次去新区，总会受到当地商业企业甚至政府部门的攻击，总会制造各种问题和风波。可以说，国美对张之路的连锁扩张一直是不均衡的。但现在我们很容易看出这两种选择孰优孰劣:国美的发展一直像野马一样放开缰绳，飞速向前奔跑，而三联的发展却越来越局促，后劲不足，甚至面临被挤出的窘境。
就三联集团起家的家电连锁业务而言，业内人士表示，以其目前的规模和竞争力，要想长期单独生存是绝对不可能的。结局只有两个，要么就是在国美和苏宁的联合绞杀中毁灭，就像广东原来的强势家电连锁董泽一样。(当然和董泽不同的是，三联电器背后有强大的群体支撑，使得三联电器能够支撑一段时间，但没有人知道这种支撑能持续多久。)或者投靠一个家电连锁集团，比如现在的钟勇同泰联盟。(但在这个联盟中，三联并不能获得很大的话语权，这恰恰是最难接受的。)
战略方向上的失误已经失去了最初的创业精神；过于注重政府资源的价值，满足于用这种方式赚轻松的钱；这个教训并不深刻，再加上害怕开放国外市场。
