在《我们不再需要销售培训》一文中，我们只是重新认识和衡量销售培训的价值，并没有涉及如何解决这个问题。现在我将自己的经验和一些优秀的企业做法记录如下，供大家参考。
案例1:西门子岗前培训有销售教练
(西门子的付瑶先生(谐音)曾经在《销售与营销》杂志上有过这样的讨论)
好的销售代表是培养不出来的。
因为一个销售代表只有赢得一个又一个订单，才能成为一个好的销售代表。
销售代表的销售培训、销售经理的销售管理培训和销售指导培训结合在一起，可以对销售业绩的提升产生立竿见影的效果。
我发现，保证销售技能发挥作用的关键是培训后的指导和管理。
在日常管理中，销售经理应该使用报告和表格来管理和指导销售团队。
在销售培训中，不需要没完没了地讲，讲师只需要用简单的案例与销售代表讨论销售原理，然后就可以设计场景进行练习。
这是西门子多年积累并形成自己体系的销售培训。而且培训师内部职称是销售教练，培训生是选拔出来的，所以不是每个人都能接受培训。而且这样的培训只是岗前培训，最重要的是要有培训实用工具和有效的管理来监督。然而，许多中国企业不适合这种做法。
案例二:台湾省统一企业西南销售系统内部培训实践
销售培训是为了销售服务，只有最终销售业绩和销售利润增加的销售培训才有效。
为了在西南地区培训销售队伍，提升销售业绩，成立了区域培训部，区域经理担任培训团队负责人，当地分公司经理担任培训专员。但有一个前提，就是区域培训团队成员必须经过总部培训并通过考试，才能成为区域培训成员。
区域培训机构的目的是监督区域分公司销售人员的培训状况。同时，在西南地区出现营销问题的地方，组长将带领团队成员进驻区域市场，共同研究营销问题，找出解决方案。然后，当需要通过销售培训加强问题解决时，将进行区域员工销售培训。
这是区域销售组织的一种组织形式，也是创建学习型组织的最佳实践方式。这种方式适用于很多企业的销售体系，但有一个缺点，就是难以平衡团队成员在区域培训部门的时间合理安排和区域市场销售问题的有效解决。
案例3:稳健重庆销售分公司
作为分公司经理，程经理经常往返于全球多个区域市场。今天刚参加西南地区管理者培训会，感触最深的是“要学会善于从上级的角度检查自己工作的落实情况”。郊区县办事处经理打来电话，因为第二批价格的突然调整导致这款产品的配送性能大幅下降。在区域市场半个月的开车期间，程经理走访了渠道商家和终端销售情况，发现核心问题是商家对乐百氏价格体系的一些误解和办公室经理的恐慌造成终端价格混乱，随意下调零售价格。发现问题后，程经理立即决定集中力量重新调整价格，恢复统一零售价格，切实做好软装宣传。在组织销售人员、指导培训后，他根据相关措施打了一场区域性的胜利反击战。
省区域经理的大部分生活都是这样，扮演着区域消防员的角色。但同时也存在一个问题，就是很难在区域内推广，从而找出区域办事处管理者的根本问题在哪里。同时，由于工作长期繁忙，难免会出现让当局百思不得其解的尴尬局面。
通过以上三个案例，我们不难分析得出解决企业营销问题的合适方案，可能要经过以下几个步骤:
1、发现营销问题，成立项目辅导组，销售经理或区域经理担任项目负责人，邀请实际第三方副组长，其他优秀销售人员担任组员。
2.确定项目组的目的，即彻底解决问题，从点到面进行区域推广。
3.这些方法着重于问题分析和问题解决的方法和步骤以及工具的选择。
4.团队成员分工合作，优势互补，各司其职，定期保持密切沟通。
5.项目完成后，通过修改完善制度加强管理，不反馈项目实施效果。
在《我们不再需要销售培训》一文中，我们只是重新认识和衡量销售培训的价值，并没有涉及如何解决这个问题。现在我将自己的经验和一些优秀的企业做法记录如下，供大家参考。
案例1:西门子岗前培训有销售教练
(西门子的付瑶先生(谐音)曾经在《销售与营销》杂志上有过这样的讨论)
好的销售代表是培养不出来的。
因为一个销售代表只有赢得一个又一个订单，才能成为一个好的销售代表。
销售代表的销售培训、销售经理的销售管理培训和销售指导培训结合在一起，可以对销售业绩的提升产生立竿见影的效果。
我发现，保证销售技能发挥作用的关键是培训后的指导和管理。
在日常管理中，销售经理应该使用报告和表格来管理和指导销售团队。
在销售培训中，不需要没完没了地讲，讲师只需要用简单的案例与销售代表讨论销售原理，然后就可以设计场景进行练习。
这是西门子多年积累并形成自己体系的销售培训。而且培训师内部职称是销售教练，培训生是选拔出来的，所以不是每个人都能接受培训。而且这样的培训只是岗前培训，最重要的是要有培训实用工具和有效的管理来监督。然而，许多中国企业不适合这种做法。
案例二:台湾省统一企业西南销售系统内部培训实践
销售培训是为了销售服务，只有最终销售业绩和销售利润增加的销售培训才有效。
为了在西南地区培训销售队伍，提升销售业绩，成立了区域培训部，区域经理担任培训团队负责人，当地分公司经理担任培训专员。但有一个前提，就是区域培训团队成员必须经过总部培训并通过考试，才能成为区域培训成员。
区域培训机构的目的是监督区域分公司销售人员的培训状况。同时，在西南地区出现营销问题的地方，组长将带领团队成员进驻区域市场，共同研究营销问题，找出解决方案。然后，当需要通过销售培训加强问题解决时，将进行区域员工销售培训。
这是区域销售组织的一种组织形式，也是创建学习型组织的最佳实践方式。这种方式适用于很多企业的销售体系，但有一个缺点，就是难以平衡团队成员在区域培训部门的时间合理安排和区域市场销售问题的有效解决。
案例3:稳健重庆销售分公司
作为分公司经理，程经理经常往返于全球多个区域市场。今天刚参加西南地区管理者培训会，感触最深的是“要学会善于从上级的角度检查自己工作的落实情况”。郊区县办事处经理打来电话，因为第二批价格的突然调整导致这款产品的配送性能大幅下降。在区域市场半个月的开车期间，程经理走访了渠道商家和终端销售情况，发现核心问题是商家对乐百氏价格体系的一些误解和办公室经理的恐慌造成终端价格混乱，随意下调零售价格。发现问题后，程经理立即决定集中力量重新调整价格，恢复统一零售价格，切实做好软装宣传。在组织销售人员、指导培训后，他根据相关措施打了一场区域性的胜利反击战。
省区域经理的大部分生活都是这样，扮演着区域消防员的角色。但同时也存在一个问题，就是很难在区域内推广，从而找出区域办事处管理者的根本问题在哪里。同时，由于工作长期繁忙，难免会出现让当局百思不得其解的尴尬局面。
通过以上三个案例，我们不难分析得出解决企业营销问题的合适方案，可能要经过以下几个步骤:
1、发现营销问题，成立项目辅导组，销售经理或区域经理担任项目负责人，邀请实际第三方副组长，其他优秀销售人员担任组员。
2.确定项目组的目的，即彻底解决问题，从点到面进行区域推广。
3.这些方法着重于问题分析和问题解决的方法和步骤以及工具的选择。
4.团队成员分工合作，优势互补，各司其职，定期保持密切沟通。
5.项目完成后，通过修改完善制度加强管理，不反馈项目实施效果。
