有这样一个寓言:从前，有两个猎人一起去野外打猎。这时，一只大雁朝他们飞来。“我把它拍下来煮了。”一个猎人打开弓，瞄准了那些鹅。“鹅煮着吃，鹅还是烤着吃更香。”另一个猎人说。“做饭吃”。“烤着吃。”他们争论不休，最后一个农民来了，所以他们请农民来评判他们。农夫给了他们一个主意:把鹅分成两半，一半煮熟，一半烤熟。他们认为这是合理的，并决定击落鹅，但鹅已经飞走了。
这个寓言给我们的启示是，我们应该优先考虑工作，机会稍纵即逝。如果我们过分追求完美的解决方案，或者努力达成统一的认识，但是在制定了完美的计划或者统一了认识之后，机会就已经错过了。
一般企业市场部负责制定营销战略和营销计划，销售部负责实施营销战略和营销计划。在许多情况下，一个被认为是经典的营销计划往往有很长的路要走，因为销售执行缓慢。这时，一个新的营销话题摆在我们营销人员面前:营销方案的完善和营销执行的速度，哪个更重要？有人说营销策略的完善更重要，只有营销方案的完善才能保证执行的效率；也有人说，营销执行的速度更重要，完美的方案如果执行不当，也只是一纸文件。
我经历过这样两个企业:A公司，国企改制，一个新产品从市场调研到上市差不多要一年时间。市场调研、产品定位、新产品开发计划、技术设计和设备调试只用了两个半月，而方案的研究和改进用了8个月。更糟糕的是，产品没有带来预期的效果。因为竞争对手已经提前半年上市，占据了绝对的市场份额。B公司一般采用租用厂房设备对外扩张的低成本运营形式。公司的外资子公司一般只需要2个月的时间就可以进行厂房设备租赁、厂房重新布置、设备安装调试、原材料采购、人员招聘、市场调研、产品定位、产品研发、产品包装、产品生产、产品上市等全部活动。
其实方案的完善和执行的速度并不矛盾。如果说一个企业的营销活动是“指挥棒”，即营销部门制定了完善的计划后，销售部门按部就班地执行计划，计划的完善和执行的速度总是矛盾的。如果一个企业的营销活动是“橄榄型”的，即当营销部门制定计划时，销售部门开始实施计划意图。一段时间后，市场部和销售部开会共同讨论确定营销计划，然后销售部按照计划执行，再讨论，完善，再执行，达到“完善营销计划，指导销售执行”的效果。
刚来C饲料集团担任营销经理时，通过市场调研发现C集团市场存在以下三个根本性问题:
问题一:子公司一级经销商完全控制市场。
1.一级经销商经常威胁停止经销公司产品，要求公司利润提升、降价、增加底金。如果公司达不到要求，本月销量可能会大幅下降，一级经销商牵着公司的鼻子走；
2.公司需要调整市场，开发新客户，一级经销商百般阻挠，公司市场调整无从谈起；
3.一流的经销商总是剁了换，有奶的是妈妈，利润高的会经销产品。如果公司的市场网络如履薄冰，总有全面崩溃的危险。
问题二:子公司产品品种多，没有顶级产品。
1.在经销商店里，公司的产品很杂，有鸡、鸭、猪、鱼等产品，有高、中、低档产品，有A品牌、B品牌、C品牌产品，各种产品都有。经销商无法向用户准确介绍产品的卖点；用户很难选择哪些产品，公司产品也很难在终端用户心目中占据强大的心理位置；
2.公司产品繁多，配方难以优化。此外，批量小，生产难以控制，产品质量稳定性难以保证。批量小，加工设备调试频率高，生产效率低，生产成本增加。质量不稳定，无法降低成本，影响了公司产品在市场上的销售。
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问题三:销售人员业绩差，缺乏激情和战斗力。1.销售人员没有明确的工作定位和岗位要求，销售人员工作处于无序状态；
2.销售人员的绩效考核过于简单，而结果导向的考核方式，大部分销售人员都是靠天上掉下来的东西吃饭；
3.销售人员的工作大部分停留在面对一流经销商，没有“下沉到底，做对”；
4.销售人员缺乏产品知识和技术知识，市场操作技能差，难以有效应对各种市场问题。
c饲料集团不解决这三个根本问题，2年后会出现以下情况:
1.公司现有的市场网络可能被竞争对手割裂；
2.公司的产品会越来越多，生产和成本的压力会越来越大，产品质量会越来越不稳定，客户的投诉会越来越频繁；
3.销售队伍将没有凝聚力和战斗力，销售人员将名存实亡。
为了从根本上解决这三个问题，我们采取了以下步骤和方法:
1.我们会将三大问题的表现和后果以及下一步的建议和计划以书面形式向集团总裁和分管副总裁汇报，并亲自与他们沟通。集团总裁、副总裁也意识到这些问题的严重性，大力支持我们的重大调整计划。
2.我们召集了各子公司的总经理和营销副总裁，由总裁亲自主持，讨论了这三大问题的现状、可能的危害、下一步调整的策略和措施。各子公司总经理和营销副总裁从公司实际情况出发，进行了交流，达成了共识。如果这三大问题得不到解决，两年后市场可能就管不了公司了。
3.接下来，我们和分管副总裁一起，到各子公司，就各子公司的技术经理、采购经理、生产经理、销售经理、销售骨干等进行了座谈。首先大家达成共识，然后确定了一些项目和计划。项目计划包括:
(1)品种删除计划和新品种申报计划；
(2)科技示范计划；
(3)科技讲座计划；
(4)经销商分类及时间分配计划；
(5)销售激励计划；
(6)销售人员培训计划；
(7)三级服务体系规划；
(8)销售人员职责定位及岗位描述计划；
会上确定由市场部负责方案的制定，各子公司开始实施这些方案。
4.一个月后，随着计划的完成，我们与各子公司讨论了上个月由主管总裁发布的事宜。首先各子公司汇报了实施情况和实施过程中存在的问题，然后我们市场部向大家公布了方案。最后，根据实际运行情况，提出了方案的修改建议。
5.一周后，我们会以红头文件的形式将修改后的方案分发给各子公司，同时附上推进方案的方案、要求、检查方法、考核方法和考核办法。
6.每月月底各子公司的例会上，必须汇报上述项目推进计划的完成情况和存在的问题。在每两个月一次的总经理例会上，每位总经理还应向总部汇报项目推进计划和存在的问题。在会上点评各子公司的销售工作时，我们市场部首先在检查后公布了项目推进考核的排名，其次对项目实施过程中的一些共性问题和个性问题进行了点评和建议。
通过反复执行，讨论，方案，再执行，再讨论，再方案，再执行……，无数个循环。近一年来，公司产品从各子公司不少于400个品种变化到最后100个品种，各子公司销量没有下降，反而大幅增长；过去每个子公司不超过10个一级专业销售户变成了每个子公司不少于60个一级专业销售户；以前各子公司的业务员谈价格、促销谈得太多，最后业务员一般都是谈如何发展网络，如何做终端。公司的产品结构、网络控制和销售团队都取得了长足的进步。
在这种个人操作的情况下，我最大的感受就是营销计划的完善和营销执行的速度没有被屏蔽。关键在于你的营销团队是什么样的工作作风。如果你的营销团队是一个互相争论，努力不进步的团队，那么无论多么完美，多么容易操作，你的业务员都不会去执行。如果你的营销团队是一个互相配合的团队，总是充满激情和战斗力，善于学习，即使没有计划，你的业务员也会去尝试。因此，影响营销执行力的最关键因素在于人和销售团队。你的团队里是否每个人都愿意去做，是否每个人都有能力去做，是否每个人都会长期持续去做，这才是最重要的。
欢迎与作者讨论您的观点。电话:13017121207，电子邮件:sunbiner@263.net
有这样一个寓言:从前，有两个猎人一起去野外打猎。这时，一只大雁朝他们飞来。“我把它拍下来煮了。”一个猎人打开弓，瞄准了那些鹅。“鹅煮着吃，鹅还是烤着吃更香。”另一个猎人说。“做饭吃”。“烤着吃。”他们争论不休，最后一个农民来了，所以他们请农民来评判他们。农夫给了他们一个主意:把鹅分成两半，一半煮熟，一半烤熟。他们认为这是合理的，并决定击落鹅，但鹅已经飞走了。
这个寓言给我们的启示是，我们应该优先考虑工作，机会稍纵即逝。如果我们过分追求完美的解决方案，或者努力达成统一的认识，但是在制定了完美的计划或者统一了认识之后，机会就已经错过了。
一般企业市场部负责制定营销战略和营销计划，销售部负责实施营销战略和营销计划。在许多情况下，一个被认为是经典的营销计划往往有很长的路要走，因为销售执行缓慢。这时，一个新的营销话题摆在我们营销人员面前:营销方案的完善和营销执行的速度，哪个更重要？有人说营销策略的完善更重要，只有营销方案的完善才能保证执行的效率；也有人说，营销执行的速度更重要，完美的方案如果执行不当，也只是一纸文件。
我经历过这样两个企业:A公司，国企改制，一个新产品从市场调研到上市差不多要一年时间。市场调研、产品定位、新产品开发计划、技术设计和设备调试只用了两个半月，而方案的研究和改进用了8个月。更糟糕的是，产品没有带来预期的效果。因为竞争对手已经提前半年上市，占据了绝对的市场份额。B公司一般采用租用厂房设备对外扩张的低成本运营形式。公司的外资子公司一般只需要2个月的时间就可以进行厂房设备租赁、厂房重新布置、设备安装调试、原材料采购、人员招聘、市场调研、产品定位、产品研发、产品包装、产品生产、产品上市等全部活动。
其实方案的完善和执行的速度并不矛盾。如果说一个企业的营销活动是“指挥棒”，即营销部门制定了完善的计划后，销售部门按部就班地执行计划，计划的完善和执行的速度总是矛盾的。如果一个企业的营销活动是“橄榄型”的，即当营销部门制定计划时，销售部门开始实施计划意图。一段时间后，市场部和销售部开会共同讨论确定营销计划，然后销售部按照计划执行，再讨论，完善，再执行，达到“完善营销计划，指导销售执行”的效果。
刚来C饲料集团担任营销经理时，通过市场调研发现C集团市场存在以下三个根本性问题:
问题一:子公司一级经销商完全控制市场。
1.一级经销商经常威胁停止经销公司产品，要求公司利润提升、降价、增加底金。如果公司达不到要求，本月销量可能会大幅下降，一级经销商牵着公司的鼻子走；
2.公司需要调整市场，开发新客户，一级经销商百般阻挠，公司市场调整无从谈起；
3.一流的经销商总是剁了换，有奶的是妈妈，利润高的会经销产品。如果公司的市场网络如履薄冰，总有全面崩溃的危险。
问题二:子公司产品品种多，没有顶级产品。
1.在经销商店里，公司的产品很杂，有鸡、鸭、猪、鱼等产品，有高、中、低档产品，有A品牌、B品牌、C品牌产品，各种产品都有。经销商无法向用户准确介绍产品的卖点；用户很难选择哪些产品，公司产品也很难在终端用户心目中占据强大的心理位置；
2.公司产品繁多，配方难以优化。此外，批量小，生产难以控制，产品质量稳定性难以保证。批量小，加工设备调试频率高，生产效率低，生产成本增加。质量不稳定，无法降低成本，影响了公司产品在市场上的销售。
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问题三:销售人员业绩差，缺乏激情和战斗力。1.销售人员没有明确的工作定位和岗位要求，销售人员工作处于无序状态；
2.销售人员的绩效考核过于简单，而结果导向的考核方式，大部分销售人员都是靠天上掉下来的东西吃饭；
3.销售人员的工作大部分停留在面对一流经销商，没有“下沉到底，做对”；
4.销售人员缺乏产品知识和技术知识，市场操作技能差，难以有效应对各种市场问题。
c饲料集团不解决这三个根本问题，2年后会出现以下情况:
1.公司现有的市场网络可能被竞争对手割裂；
2.公司的产品会越来越多，生产和成本的压力会越来越大，产品质量会越来越不稳定，客户的投诉会越来越频繁；
3.销售队伍将没有凝聚力和战斗力，销售人员将名存实亡。
为了从根本上解决这三个问题，我们采取了以下步骤和方法:
1.我们会将三大问题的表现和后果以及下一步的建议和计划以书面形式向集团总裁和分管副总裁汇报，并亲自与他们沟通。集团总裁、副总裁也意识到这些问题的严重性，大力支持我们的重大调整计划。
2.我们召集了各子公司的总经理和营销副总裁，由总裁亲自主持，讨论了这三大问题的现状、可能的危害、下一步调整的策略和措施。各子公司总经理和营销副总裁从公司实际情况出发，进行了交流，达成了共识。如果这三大问题得不到解决，两年后市场可能就管不了公司了。
3.接下来，我们和分管副总裁一起，到各子公司，就各子公司的技术经理、采购经理、生产经理、销售经理、销售骨干等进行了座谈。首先大家达成共识，然后确定了一些项目和计划。项目计划包括:
(1)品种删除计划和新品种申报计划；
(2)科技示范计划；
(3)科技讲座计划；
(4)经销商分类及时间分配计划；
(5)销售激励计划；
(6)销售人员培训计划；
(7)三级服务体系规划；
(8)销售人员职责定位及岗位描述计划；
会上确定由市场部负责方案的制定，各子公司开始实施这些方案。
4.一个月后，随着计划的完成，我们与各子公司讨论了上个月由主管总裁发布的事宜。首先各子公司汇报了实施情况和实施过程中存在的问题，然后我们市场部向大家公布了方案。最后，根据实际运行情况，提出了方案的修改建议。
5.一周后，我们会以红头文件的形式将修改后的方案分发给各子公司，同时附上推进方案的方案、要求、检查方法、考核方法和考核办法。
6.每月月底各子公司的例会上，必须汇报上述项目推进计划的完成情况和存在的问题。在每两个月一次的总经理例会上，每位总经理还应向总部汇报项目推进计划和存在的问题。在会上点评各子公司的销售工作时，我们市场部首先在检查后公布了项目推进考核的排名，其次对项目实施过程中的一些共性问题和个性问题进行了点评和建议。
通过反复执行，讨论，方案，再执行，再讨论，再方案，再执行……，无数个循环。近一年来，公司产品从各子公司不少于400个品种变化到最后100个品种，各子公司销量没有下降，反而大幅增长；过去每个子公司不超过10个一级专业销售户变成了每个子公司不少于60个一级专业销售户；以前各子公司的业务员谈价格、促销谈得太多，最后业务员一般都是谈如何发展网络，如何做终端。公司的产品结构、网络控制和销售团队都取得了长足的进步。
在这种个人操作的情况下，我最大的感受就是营销计划的完善和营销执行的速度没有被屏蔽。关键在于你的营销团队是什么样的工作作风。如果你的营销团队是一个互相争论，努力不进步的团队，那么无论多么完美，多么容易操作，你的业务员都不会去执行。如果你的营销团队是一个互相配合的团队，总是充满激情和战斗力，善于学习，即使没有计划，你的业务员也会去尝试。因此，影响营销执行力的最关键因素在于人和销售团队。你的团队里是否每个人都愿意去做，是否每个人都有能力去做，是否每个人都会长期持续去做，这才是最重要的。
