由于高端白酒营销的发展还处于发展的初级阶段，在营销管理和策划上还没有真正形成模式。纵观高端白酒的发展历史，五粮液精品系列白酒应该始终贯穿高端白酒的营销运营。五粮液集团率先提出高端白酒概念，率先培育高端白酒消费高端市场，成长了一大批五粮液精品白酒集团，对高端白酒发展起到了巨大的推动作用。虽然其最初对市场的运作还流于表面，但后续的新群体在营销的各个方面都展现出了犀利的一面，其增长潜力不可预测。五粮液熊猫瓶酒就是这个阵营最典型的代表之一。从2002年12月18日产品上市，改良到产品线的拓展，展现了高端白酒品牌成功成长的辉煌历程。然而，在品牌成长的过程中，也遇到了一些发展障碍。在2003年五粮液熊猫酒的经营过程中，笔者针对高端白酒市场经常出现的一些问题，向管理部门发表了一些意见。事实证明，公司在突破这些瓶颈后，已经走上了快速发展的轨道。
通过12月18日五粮液熊猫风格酒的上市和近两个月的实际市场运行，我们深刻感受到两个因素直接推动了产品在市场上的有效运行:一是五粮液主品牌强大的影响力和价值，有力支撑了五粮液熊猫瓶酒的发展；二是新颖独特的熊猫包装为“国酒+国宝”的概念营销提供了有力的载体和平台。这是我们在营销活动中可以使用的两种最有效的营销工具，也是我们能够在当地市场快速创造成绩的基本原因。但是，在我们基本接触了20个省份的市场和终端所反映的消费状态后，不禁冷静地发现和反思我们产品在营销运作中遇到的问题。为了实现我们设定的年度销售目标，我们认为必须消除和解决这些问题带来的障碍，才能使我们的发展计划走上良性轨道。我们认为，一个好的产品+一个合理的营销方案+一个执行得好的执行力+一个核心战斗力强的营销团队，是成就一个品牌最重要的因素，尤其是像我们这样能够突破1亿元销售门槛的产品，这些因素就更重要了。
鉴于此，我们总结了市场运作过程中的一些问题，让公司高层决策者对市场有一个更全面、更理性的判断。
下面，我们想从以下几个方面来探讨市场运作中的问题。
第一，缺乏一个整体的市场规划，规划的概念简单停留在区域市场的划分和目标任务上，没有一个非常详细的营销推广计划和非常具体的阶段性措施和指导计划。
在与经销商的谈判中，大多数经销商询问了我们的战略规划和具体的战术指导方案。这证明经销商已经开始更加注重营销管理和策划的能力和水平。这也是我们在经营高端白酒时，注重选择终端运营能力强、营销策划能力强、执行能力强的经销商的同样原因。有了这个计划的内容，我们可以引导公司和经销商朝着哪个方向共同努力，实现我们期待的营销目标价值。
在五粮液精品酒系列的阵营中，我们面对的竞争对手越来越多，竞争手段也趋于多元化。那么，如何突出自己在这个群体中的地位，如何圈定和争夺更多的消费者呢？这是摆在公司决策者面前的一个战略问题。如果没有针对每个经销商的整体规划和战术计划，就会导致作战能力薄弱，为竞争对手的进攻创造很多缺口和渠道。甘肃兰州雪城公司老板陈伟，也是甘肃省白酒协会副会长。和我们谈判的时候，他注意到我们公司的战略市场规划和具体操作的战术内容都比较差，对我们产品的数量和与竞争对手的竞争有一种隐忧。为什么呢？因为我们设定的目标任务背后没有太多可以支撑的东西。虽然受到强势品牌五粮液的核心品牌力的驱动和影响，但我们可以生产出一定数量的产品。然而，在竞争激烈的五粮液精品阵营中，单靠龙头品牌的效应，无法也没有力量将我们的产品带到我们想要和要求的状态和局面。他需要我们对市场的整体规划，对区域市场各个环节的详细操作。方水晶和国窖1573的成功为我们树立了榜样。他们对市场的战略规划和布局，各区域市场的深度运作，营销运作的每一个细节，都足够我们借鉴。
与国窖1573北京代理商田健公司CEO交流时，我们深受感动。他们所倡导的“终端深度开发”的营销策略，使得他们所代表的国窖1573，在去年不到一年的时间里，就产生了1500多万的销售收入，预计2003年将突破3000万。尤其是他们“以品牌运营为基础平台，以营销各个层面的细分运营为主要内容”的营销理念，是为了发展自己的业务。我们认为我们的产品和我们的战略联盟伙伴的发展方向应该朝着这个方向走。
二是包装不到位可以支撑1000元以上的终端零售价。
我们产品的包装问题也是经销商对我们产品反映最强烈的问题之一。独特的熊猫造型是我们产品的优势。然而，由于我们的产品仓促上市，经销商报告称包装中存在一些隐藏的问题:
1.经销商普遍反映熊猫的造型略显小气，外包装的设计给人一种整体小气的感觉。这种感觉让人怀疑它是否物有所值。
2.产品内外包装不精致，让消费者找不到高贵的共鸣。
3、 -
4、 -
5.你能设计一个豪华的手提包吗？
包装是白酒营销中非常重要的因素。包装的好坏将直接影响产品的最终销量。尤其是作为高端白酒产品，在产品包装上要展现出我们独特的、差异化的内容。经销商的反馈非常中肯。金剑南包装设计前咨询了很多经销商。所以他一上市就在包装上获得了消费者的一致认可，而在业绩方面，短短几个月，销售收入就突破了亿元大关。
我们认为我们产品的包装需要改进，在改进的过程中，要听取一线经销商的意见。此外，需要解决新包装产品和旧包装产品之间的过渡和连接问题。
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第三，渠道的分布和进一步向下延伸将直接影响销售业绩的增长。五粮液的主流渠道为推动公司产品快速进入有效消费渠道提供了最重要的保障。通过与非主流渠道经销商的进一步接触，我们意识到，没有我们的引导，没有我们自己的营销规则来指导他们的营销活动，没有我们深度营销力量的支持和配合，他们进入市场的困难和对市场形势的扩张和控制，都显示出他们的无能和困惑。因此，这也对我们设定产品准入政策体系的原则和思路提出了新的要求。我们的规划应该是一个战略的东西，我们应该从战略的角度来审视和指导我们公司的战术活动。虽然这些营销行为背后有一些复杂的东西，但最基本的问题是，我们应该让经销商知道我们正在与经销商建立战略联盟，让他们知道我们可以把经销商带到哪里，什么时候可以连接这个利润链。那么支撑这些问题的平台是什么呢？通过与经销商的深入接触，我们认为战术配合是关键。我们能让熊猫走多远，很大程度上取决于战术执行的好坏。
在我们营销中心管辖的每个区域市场，我们基本上在每个省都设立了一个省级代理商，每个省级代理商都会发展自己管辖的当地经销商。目前这种模式在省级代理层面还没有遇到太多的阻碍，在地方分销渠道建设上也存在一些问题。
首先，价格体系的制定存在不一致性。省级总经销为追求利润最大化，使得下游经销商在实施二批价时产生冲突，这也是各省级市场二级网络建设无法充分布局的重要原因。各省市场都根据当地市场的营销情况建立了自己的价格体系，但现在随着信息的快速传播，他们的价格政策体系也遇到了尴尬。同时，由于不同地区的价格差异悬殊，在推出新包装之前，要明确一个体系的范围，设定一个价格区间，防止商品窜货的发生。
其次，窜货的恶意行为对市场价格体系也有影响。我们应该关注XXXX的窜货事件，它的销售行为已经不能只停留在盈利上，但是它对市场的低价冲击已经构成了对我们市场的挑衅。希望这次事件能引起总行的重视，抓住其货源。
第三，如何解决我们直接开发的本地分销商和各省总代理开发的本地分销商之间的政策差距。目前这个营销中心没有这样的问题，但未来可能会有一些市场遵循这种模式。比如辽宁市场有四个区域经销商:沈阳、锦州、营口、大连。沈阳总经销商遵循省级政策体系，其他三个地区遵循地方政策待遇。有一个问题:沈阳的价格体系能否冲击其他三个市场，四个市场之间的二级价格体系能否统一？再比如河北市场。目前按照W目前的营销情况，不可能完全掌控河北的网络部署。一些城市和地区需要我们的帮助，以便在下一步建设它们。那么，我们还应该按照我们当地的分配政策体系来运作吗？
这些问题需要通过总部发布的政策来平衡和解决。没有统一的监管，价格体系在执行过程中会逐渐变得混乱。当经销商的利润受到冲击时，我们的市场将面临萎缩的结局。
最后，省级市场和城市网络的建设何时才能完成？如果总部在广告策略和推广策略上有动作，对本地网络的到达时间应该有严格的时间要求。由于全国各地市场发展进程不一致，仍有很多空白色区域需要经销商填补空缺。
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4.广告推广的错误策略能否成为统一连贯的市场推广计划，能否真正落到实处，是我们熊猫瓶酒销量达到更高水平的重要因素。广告和促销策略是白酒营销中的重要营销策略。如上所述，虽然五粮液是我们产品推动其发展的核心品牌，但五粮液高端产品目前的发展现状，决定了其无法再仅靠品牌的影响力进一步发展壮大。如果我们不能行动起来，展示我们的广告和促销策略，熊猫酒将很难在一年内完成总部设定的目标和任务。68度五粮液的营销运作对我们是一个启发。五粮液熊猫瓶酒品牌的定位和形象塑造，通过广告和促销策略的运用，是解决这一问题的主要手段。
尤其是在“终端至上”的营销环境下，如果不能解决广告和促销策略在市场中的应用，那么我们面对的市场、面对的经销商、面对的消费者，就会逐渐忽视产品的存在和品牌在消费者心目中的形象。尽管有核心品牌的支持，谁能保证我们的熊猫酒在两年、五年甚至十年后会在哪里？
我们建议政策制定者应该考虑这个策略。并制定推广计划，使各营销中心对所辖区域市场有明确的推广方向。
如果能认同方水晶的营销策略，在他们的营销策略基础上创新超越，在终端运营上跟上，熊猫酒的销量应该远远超过目前的水平，也远远超过我们一年定下的X亿的目标任务量。会出现连锁效应倍增的情况和局面。
动词 （verb的缩写）关于北京市场的问题:
北京市场被认为是我们营销中心乃至全国最重要的战略市场。我们花了一周时间参观北京的经销商和终端市场。
在参观过程中，我们发现北京市场与其他地区市场有很多不同之处:
第一，高端白酒市场潜力巨大。
二是由于该市场是国家政治、经济、文化的中心，被白酒行业视为高端白酒产品最重要的战略要地，影响和带动了其他省级市场的发展。据国窖1573代理商介绍，泸州老窖股份有限公司总裁袁已将北京市场作为其高端产品的战略中心。
第三，“带头动全身”。北京市场运作的成败影响着中国其他市场。
针对北京市场的营销情况和白酒营销渠道的发展现状，我们确定渠道更加扁平化，要求经销商直接掌控各类终端的营销策略，摒弃终端运营能力较弱的传统批发商。
根据我们在北京选择经销商的标准，我们已经将方水晶和国窖1573的代理商纳入了目标经销商的选择范围。但是考虑到方水晶的价格体系恰好和我们有冲突，国窖1573恰好在我们的价格带内有空的短缺。因此，我们最终确定国窖1573的代理商为我们的潜在经销商。
北京田健贸易有限公司于2002年4月正式运营国窖1573。截至目前，销售收入已达1500多万元。目前员工300多人，终端网络布局细致，直接控制2000多个终端。公司有一家经营餐饮渠道的分公司，一家经营超市的公司，还有一家经营集团消费的公司。
通过与它谈判，我们有两个想法:
1.北京决心成为我们最重要的战略市场。总部是否将其作为特例，重点打造为样板市场？
2.北京市场的发展需要进行细致入微的营销策划，并考虑在春交会上与其进一步沟通协商。
第六，金黑熊猫的组合
针对我们产品的营销定位和价格策略，我们认为“消费+赠送”更准确。这也是高端白酒发展的一个主流方向。经销商对我们产品的包装提出了很多意见。金黑熊猫能否以配对或搭档的形式出现在消费者面前作为礼物消费，是经销商建议的一个卖点思路。解决了金黑熊猫的组合问题，不仅丰富了我们原有的单一产品线，也为我们开辟了新的销售主张和渠道。
我们有四个建议:
第一，金黑熊猫组合的包装设计一定要精致高档，能展现国宝的高贵可爱气息。
二、二、熊猫组合包装的价格策略。我们的单一产品有影响。
第三，根据不同区域市场的实际消费需求，可以考虑参考不同区域经销商的意见，生产出在各自区域特卖的产品。
第四，每个区域市场可以考虑限量供应。
……
“如果你不唱，你会一鸣惊人；不飞就飞上天。”2003年，五粮液熊猫瓶酒销售业绩突飞猛进，突破公司预期销售目标。在高端白酒营销领域，创造了几项全国第一:市场份额第一、网络覆盖第一、同价位区销售份额第一。
当地市场采用经销商战略联盟和终端精细化营销的策略，为其2003年业绩增长提供了最有效的保障。
五粮液熊猫酒在高端白酒营销中开创了至高无上的营销体系，为高端白酒营销指明了发展方向。
本文提出的这六个问题，都需要在作者深入市场后首先解决。只有解决这些问题，我们管辖的市场才能在我们预设的战略轨道上更有效地运行。我们正在探索的这些所谓的策略，应该是至高营销体系的一部分，密不可分。
希望这些能给营销高端白酒的同行一些启发。
注:本文大部分内容形成于2003年春交会期间。一年后，至尊酒业的发展已经很快跨越了这些障碍。在五粮液“1+9+8”项目的带动下，2004年五粮液熊猫瓶酒的发展进入了新一轮的快速增长期。
由于高端白酒营销的发展还处于发展的初级阶段，在营销管理和策划上还没有真正形成模式。纵观高端白酒的发展历史，五粮液精品系列白酒应该始终贯穿高端白酒的营销运营。五粮液集团率先提出高端白酒概念，率先培育高端白酒消费高端市场，成长了一大批五粮液精品白酒集团，对高端白酒发展起到了巨大的推动作用。虽然其最初对市场的运作还流于表面，但后续的新群体在营销的各个方面都展现出了犀利的一面，其增长潜力不可预测。五粮液熊猫瓶酒就是这个阵营最典型的代表之一。从2002年12月18日产品上市，改良到产品线的拓展，展现了高端白酒品牌成功成长的辉煌历程。然而，在品牌成长的过程中，也遇到了一些发展障碍。在2003年五粮液熊猫酒的经营过程中，笔者针对高端白酒市场经常出现的一些问题，向管理部门发表了一些意见。事实证明，公司在突破这些瓶颈后，已经走上了快速发展的轨道。
通过12月18日五粮液熊猫风格酒的上市和近两个月的实际市场运行，我们深刻感受到两个因素直接推动了产品在市场上的有效运行:一是五粮液主品牌强大的影响力和价值，有力支撑了五粮液熊猫瓶酒的发展；二是新颖独特的熊猫包装为“国酒+国宝”的概念营销提供了有力的载体和平台。这是我们在营销活动中可以使用的两种最有效的营销工具，也是我们能够在当地市场快速创造成绩的基本原因。但是，在我们基本接触了20个省份的市场和终端所反映的消费状态后，不禁冷静地发现和反思我们产品在营销运作中遇到的问题。为了实现我们设定的年度销售目标，我们认为必须消除和解决这些问题带来的障碍，才能使我们的发展计划走上良性轨道。我们认为，一个好的产品+一个合理的营销方案+一个执行得好的执行力+一个核心战斗力强的营销团队，是成就一个品牌最重要的因素，尤其是像我们这样能够突破1亿元销售门槛的产品，这些因素就更重要了。
鉴于此，我们总结了市场运作过程中的一些问题，让公司高层决策者对市场有一个更全面、更理性的判断。
下面，我们想从以下几个方面来探讨市场运作中的问题。
第一，缺乏一个整体的市场规划，规划的概念简单停留在区域市场的划分和目标任务上，没有一个非常详细的营销推广计划和非常具体的阶段性措施和指导计划。
在与经销商的谈判中，大多数经销商询问了我们的战略规划和具体的战术指导方案。这证明经销商已经开始更加注重营销管理和策划的能力和水平。这也是我们在经营高端白酒时，注重选择终端运营能力强、营销策划能力强、执行能力强的经销商的同样原因。有了这个计划的内容，我们可以引导公司和经销商朝着哪个方向共同努力，实现我们期待的营销目标价值。
在五粮液精品酒系列的阵营中，我们面对的竞争对手越来越多，竞争手段也趋于多元化。那么，如何突出自己在这个群体中的地位，如何圈定和争夺更多的消费者呢？这是摆在公司决策者面前的一个战略问题。如果没有针对每个经销商的整体规划和战术计划，就会导致作战能力薄弱，为竞争对手的进攻创造很多缺口和渠道。甘肃兰州雪城公司老板陈伟，也是甘肃省白酒协会副会长。和我们谈判的时候，他注意到我们公司的战略市场规划和具体操作的战术内容都比较差，对我们产品的数量和与竞争对手的竞争有一种隐忧。为什么呢？因为我们设定的目标任务背后没有太多可以支撑的东西。虽然受到强势品牌五粮液的核心品牌力的驱动和影响，但我们可以生产出一定数量的产品。然而，在竞争激烈的五粮液精品阵营中，单靠龙头品牌的效应，无法也没有力量将我们的产品带到我们想要和要求的状态和局面。他需要我们对市场的整体规划，对区域市场各个环节的详细操作。方水晶和国窖1573的成功为我们树立了榜样。他们对市场的战略规划和布局，各区域市场的深度运作，营销运作的每一个细节，都足够我们借鉴。
与国窖1573北京代理商田健公司CEO交流时，我们深受感动。他们所倡导的“终端深度开发”的营销策略，使得他们所代表的国窖1573，在去年不到一年的时间里，就产生了1500多万的销售收入，预计2003年将突破3000万。尤其是他们“以品牌运营为基础平台，以营销各个层面的细分运营为主要内容”的营销理念，是为了发展自己的业务。我们认为我们的产品和我们的战略联盟伙伴的发展方向应该朝着这个方向走。
二是包装不到位可以支撑1000元以上的终端零售价。
我们产品的包装问题也是经销商对我们产品反映最强烈的问题之一。独特的熊猫造型是我们产品的优势。然而，由于我们的产品仓促上市，经销商报告称包装中存在一些隐藏的问题:
1.经销商普遍反映熊猫的造型略显小气，外包装的设计给人一种整体小气的感觉。这种感觉让人怀疑它是否物有所值。
2.产品内外包装不精致，让消费者找不到高贵的共鸣。
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5.你能设计一个豪华的手提包吗？
包装是白酒营销中非常重要的因素。包装的好坏将直接影响产品的最终销量。尤其是作为高端白酒产品，在产品包装上要展现出我们独特的、差异化的内容。经销商的反馈非常中肯。金剑南包装设计前咨询了很多经销商。所以他一上市就在包装上获得了消费者的一致认可，而在业绩方面，短短几个月，销售收入就突破了亿元大关。
我们认为我们产品的包装需要改进，在改进的过程中，要听取一线经销商的意见。此外，需要解决新包装产品和旧包装产品之间的过渡和连接问题。
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第三，渠道的分布和进一步向下延伸将直接影响销售业绩的增长。五粮液的主流渠道为推动公司产品快速进入有效消费渠道提供了最重要的保障。通过与非主流渠道经销商的进一步接触，我们意识到，没有我们的引导，没有我们自己的营销规则来指导他们的营销活动，没有我们深度营销力量的支持和配合，他们进入市场的困难和对市场形势的扩张和控制，都显示出他们的无能和困惑。因此，这也对我们设定产品准入政策体系的原则和思路提出了新的要求。我们的规划应该是一个战略的东西，我们应该从战略的角度来审视和指导我们公司的战术活动。虽然这些营销行为背后有一些复杂的东西，但最基本的问题是，我们应该让经销商知道我们正在与经销商建立战略联盟，让他们知道我们可以把经销商带到哪里，什么时候可以连接这个利润链。那么支撑这些问题的平台是什么呢？通过与经销商的深入接触，我们认为战术配合是关键。我们能让熊猫走多远，很大程度上取决于战术执行的好坏。
在我们营销中心管辖的每个区域市场，我们基本上在每个省都设立了一个省级代理商，每个省级代理商都会发展自己管辖的当地经销商。目前这种模式在省级代理层面还没有遇到太多的阻碍，在地方分销渠道建设上也存在一些问题。
首先，价格体系的制定存在不一致性。省级总经销为追求利润最大化，使得下游经销商在实施二批价时产生冲突，这也是各省级市场二级网络建设无法充分布局的重要原因。各省市场都根据当地市场的营销情况建立了自己的价格体系，但现在随着信息的快速传播，他们的价格政策体系也遇到了尴尬。同时，由于不同地区的价格差异悬殊，在推出新包装之前，要明确一个体系的范围，设定一个价格区间，防止商品窜货的发生。
其次，窜货的恶意行为对市场价格体系也有影响。我们应该关注XXXX的窜货事件，它的销售行为已经不能只停留在盈利上，但是它对市场的低价冲击已经构成了对我们市场的挑衅。希望这次事件能引起总行的重视，抓住其货源。
第三，如何解决我们直接开发的本地分销商和各省总代理开发的本地分销商之间的政策差距。目前这个营销中心没有这样的问题，但未来可能会有一些市场遵循这种模式。比如辽宁市场有四个区域经销商:沈阳、锦州、营口、大连。沈阳总经销商遵循省级政策体系，其他三个地区遵循地方政策待遇。有一个问题:沈阳的价格体系能否冲击其他三个市场，四个市场之间的二级价格体系能否统一？再比如河北市场。目前按照W目前的营销情况，不可能完全掌控河北的网络部署。一些城市和地区需要我们的帮助，以便在下一步建设它们。那么，我们还应该按照我们当地的分配政策体系来运作吗？
这些问题需要通过总部发布的政策来平衡和解决。没有统一的监管，价格体系在执行过程中会逐渐变得混乱。当经销商的利润受到冲击时，我们的市场将面临萎缩的结局。
最后，省级市场和城市网络的建设何时才能完成？如果总部在广告策略和推广策略上有动作，对本地网络的到达时间应该有严格的时间要求。由于全国各地市场发展进程不一致，仍有很多空白色区域需要经销商填补空缺。
第2页
4.广告推广的错误策略能否成为统一连贯的市场推广计划，能否真正落到实处，是我们熊猫瓶酒销量达到更高水平的重要因素。广告和促销策略是白酒营销中的重要营销策略。如上所述，虽然五粮液是我们产品推动其发展的核心品牌，但五粮液高端产品目前的发展现状，决定了其无法再仅靠品牌的影响力进一步发展壮大。如果我们不能行动起来，展示我们的广告和促销策略，熊猫酒将很难在一年内完成总部设定的目标和任务。68度五粮液的营销运作对我们是一个启发。五粮液熊猫瓶酒品牌的定位和形象塑造，通过广告和促销策略的运用，是解决这一问题的主要手段。
尤其是在“终端至上”的营销环境下，如果不能解决广告和促销策略在市场中的应用，那么我们面对的市场、面对的经销商、面对的消费者，就会逐渐忽视产品的存在和品牌在消费者心目中的形象。尽管有核心品牌的支持，谁能保证我们的熊猫酒在两年、五年甚至十年后会在哪里？
我们建议政策制定者应该考虑这个策略。并制定推广计划，使各营销中心对所辖区域市场有明确的推广方向。
如果能认同方水晶的营销策略，在他们的营销策略基础上创新超越，在终端运营上跟上，熊猫酒的销量应该远远超过目前的水平，也远远超过我们一年定下的X亿的目标任务量。会出现连锁效应倍增的情况和局面。
动词 （verb的缩写）关于北京市场的问题:
北京市场被认为是我们营销中心乃至全国最重要的战略市场。我们花了一周时间参观北京的经销商和终端市场。
在参观过程中，我们发现北京市场与其他地区市场有很多不同之处:
第一，高端白酒市场潜力巨大。
二是由于该市场是国家政治、经济、文化的中心，被白酒行业视为高端白酒产品最重要的战略要地，影响和带动了其他省级市场的发展。据国窖1573代理商介绍，泸州老窖股份有限公司总裁袁已将北京市场作为其高端产品的战略中心。
第三，“带头动全身”。北京市场运作的成败影响着中国其他市场。
针对北京市场的营销情况和白酒营销渠道的发展现状，我们确定渠道更加扁平化，要求经销商直接掌控各类终端的营销策略，摒弃终端运营能力较弱的传统批发商。
根据我们在北京选择经销商的标准，我们已经将方水晶和国窖1573的代理商纳入了目标经销商的选择范围。但是考虑到方水晶的价格体系恰好和我们有冲突，国窖1573恰好在我们的价格带内有空的短缺。因此，我们最终确定国窖1573的代理商为我们的潜在经销商。
北京田健贸易有限公司于2002年4月正式运营国窖1573。截至目前，销售收入已达1500多万元。目前员工300多人，终端网络布局细致，直接控制2000多个终端。公司有一家经营餐饮渠道的分公司，一家经营超市的公司，还有一家经营集团消费的公司。
通过与它谈判，我们有两个想法:
1.北京决心成为我们最重要的战略市场。总部是否将其作为特例，重点打造为样板市场？
2.北京市场的发展需要进行细致入微的营销策划，并考虑在春交会上与其进一步沟通协商。
第六，金黑熊猫的组合
针对我们产品的营销定位和价格策略，我们认为“消费+赠送”更准确。这也是高端白酒发展的一个主流方向。经销商对我们产品的包装提出了很多意见。金黑熊猫能否以配对或搭档的形式出现在消费者面前作为礼物消费，是经销商建议的一个卖点思路。解决了金黑熊猫的组合问题，不仅丰富了我们原有的单一产品线，也为我们开辟了新的销售主张和渠道。
我们有四个建议:
第一，金黑熊猫组合的包装设计一定要精致高档，能展现国宝的高贵可爱气息。
二、二、熊猫组合包装的价格策略。我们的单一产品有影响。
第三，根据不同区域市场的实际消费需求，可以考虑参考不同区域经销商的意见，生产出在各自区域特卖的产品。
第四，每个区域市场可以考虑限量供应。
……
“如果你不唱，你会一鸣惊人；不飞就飞上天。”2003年，五粮液熊猫瓶酒销售业绩突飞猛进，突破公司预期销售目标。在高端白酒营销领域，创造了几项全国第一:市场份额第一、网络覆盖第一、同价位区销售份额第一。
当地市场采用经销商战略联盟和终端精细化营销的策略，为其2003年业绩增长提供了最有效的保障。
五粮液熊猫酒在高端白酒营销中开创了至高无上的营销体系，为高端白酒营销指明了发展方向。
本文提出的这六个问题，都需要在作者深入市场后首先解决。只有解决这些问题，我们管辖的市场才能在我们预设的战略轨道上更有效地运行。我们正在探索的这些所谓的策略，应该是至高营销体系的一部分，密不可分。
希望这些能给营销高端白酒的同行一些启发。
注:本文大部分内容形成于2003年春交会期间。一年后，至尊酒业的发展已经很快跨越了这些障碍。在五粮液“1+9+8”项目的带动下，2004年五粮液熊猫瓶酒的发展进入了新一轮的快速增长期。
