危机应对的5S原则

介绍

唐僧、孙武空、巴姐、沙僧取经归来，拿到了“海归”的金字招牌，很快各自筹集了风险投资，成立了自己的CEO。经过努力，公司没几年就红火起来，因为吃苦受罪，在国外开了几年眼界。

唐僧经营女儿国化妆品有限公司，主要为白领女性推出高档护肤品。由于其广泛的知名度，嫦娥和玉兔被邀请成为形象代言人，在行业内广受欢迎。

孙武空经营奇天生物科技有限公司，聘请太上老君为名誉顾问。主打产品“老君牌长寿丹”，主要推动送礼需求，在重点防护产品中排名第一。“赠老君丹为礼”成了人们的口头禅。

八戒经营田鹏肉制品有限公司，专业生产田鹏火腿等肉制品。八戒亲自作为商业电影的主角出现。广告里，有人问八戒:“你还想嫦娥吗？八戒道:“嫦娥是谁？”一边吃火腿和香肠。这则广告因其幽默的风格而令人难忘，这使得田鹏火腿肠的销量飙升。

沙僧经营流沙河饮料有限公司，主要以流沙河天然优质水源为基础生产“流沙河矿泉水”。一上市，他就以“流沙河矿泉水有点酸”的说法，从众多竞争品牌中脱颖而出，一年之内就冲进了第一军团。

但是这一次，大家都有点恼火。

“几年前，我因为生产许可证的问题被当地工商局查封了。我拒绝缴纳罚款，但现在我不得不没收我的商标。我商标的无形资产可能价值数十亿。没想到小事会惹出这么大的麻烦。”唐僧叹了口气。

“我也是。”《大唐周末》发表了一篇《老单君真相调查》，说我做了虚假广告，经销商和消费者纷纷要求退款。一些地方工商局已经查封了这些货物。看来我们又要穿越火焰山了。”孙武空彻底没了。当他是一个伟大的圣人时，他无所畏惧。

“我就更惨了，大唐电视台披露了个别火腿厂家使用农药敌敌畏防虫防蝇的惊人内幕。现在，全国都在谈论火腿变色。我们损失惨重。”八戒捶着脚。

“我比窦娥更有分寸。有人告诉消费者协会，我们的矿泉水里面有死老鼠！我们都是流水线，怎么可能？其实还是有媒体有阴风，肯定是竞争对手在耍花招。”沙僧满心悲愤。

那么唐僧师徒将如何面对突如其来的危机呢？

唐僧不知所措，便叫菩萨帮忙。

吴空脾气暴躁，四处奔波，一片混乱。

八戒处事圆滑，满口谎言，失去了消费者的信任。

沙僧虽然稳重认真，但在媒体面前却吱吱叫，失去理智，谣言传遍天下。

因为没有正确的处理危机的原则，情况越来越糟，叱咤风云的商业英雄们被困在危机中。

那么我们在应对危机时应该遵循哪些原则呢？本书根据作者多年对危机管理的研究，创造性地提炼出“5s”原则，即速度优先原则、系统运行原则、责任原则、真诚沟通原则和权威确认原则。

第1节:速度第一原则(速度)

公牛被老鼠咬了，很痛。他想抓住老鼠，但是老鼠已经安全地逃回了老鼠洞。

公牛筋疲力尽地用角撞在墙上，在洞口睡着了。老鼠偷偷爬出洞看了看，然后轻轻爬到公牛身边，再次咬了他一口，迅速逃回洞里。

当公牛醒来时，他伤痕累累，但他无能为力。但是老鼠对洞外的人说:“所有的伟人可能都不会赢。有时候，小而低的东西更有趣。”

虽然公牛很强壮，但由于运动缓慢，它受到老鼠的折磨。危机应对也是如此。如果你反应不太快，无论你有多强大，你都会招致灾难。

好事不出门，坏事大有作为。在危机的前12-24小时，消息会像病毒一样通过裂变高速传播。而当时，可靠的消息往往很少，充满了谣言和猜测。公司的一举一动都将是外界判断公司如何应对这场危机的主要依据。媒体、公众和政府密切关注该公司发布的第一份声明。至于公司应对危机的做法和立场，舆论是否认同往往会立即在媒体上报道。

因此，公司必须当机立断，迅速反应，当机立断，与媒体和公众沟通，迅速控制局面，否则会扩大突发危机的范围，甚至失去对大局的控制。危机发生后，应对危机的关键是先控制局势，使之不扩大、不升级、不蔓延。

1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。传说在美国的每个角落，百事可乐罐头中都出现了注射器和针头。有些人甚至生动地描述了针头是如何刺穿消费者嘴唇的。在艾滋病蔓延的美国，人们立即将此事与艾滋病的传播联系起来。当时很多超市把百事可乐下架了。

百事及时、迅速、果断地推出了一系列措施。一方面通过报刊向投诉的消费者道歉，感谢她对百事可乐的信任，给了她一笔可观的奖金作为安慰，并邀请她参观生产线，让她确信百事可乐质量可靠。另一方面，百事可乐公司不惜代价收购了美国所有的电视和广播公司，在黄金时段和非黄金时段反复造谣宣传，播放百事可乐罐装生产线和生产过程的视频，让人看到空罐在饮料注入前都是口朝下，百事可乐饮料经过高温蒸汽和热水冲击杀菌后立即注入， 而且整个过程在几秒钟内就完成了，这样消费者就可以看到，任何员工都必须在几秒钟内注射注射器和针头。

之后，百事与美国食品药品监督管理局密切合作，曝光了这起诈骗案。政府部门负责人和公司领导一起出现在电视屏幕上，事实得到澄清。

因为百事及时将真相告诉了大众，口碑很快恢复，大众更加信任其产品。百事公司并没有在危机中被摧毁，相反，它在危机中得到提升。

第1页

一只鹿被猎狗追着跑，慌慌张张地跑进农场的院子，藏在牛群中恐惧不安。一头牛好心地警告他:“你当然可以避免在这里猎狗。但你在这里可能不安全。因为如果有人路过这里，你将是一个陷阱。”这时，主人进来了，抱怨牛饲料分配不好，走到草架上大声说:“怎么了，只有一点草料吗？”牛棚垫草不够。“当他在谷仓里走来走去检查草料时，发现草料上露出了鹿角，于是他杀了鹿。

这个故事告诉我们，不要忽视一种危险而回避另一种危险。在危机管理中，我们必须系统地运作，决不能相互忽视。只有这样，才能透过表面现象看到本质，创造性地解决问题，化害为利。

危机的系统操作主要是做以下几点:

1.以冷制热，以静制动:危机会让人焦虑或恐惧。因此，企业的高层管理人员应该“冷”到“热”，“静”到“动”和冷静，从而减轻员工的心理压力。

2.统一观点稳定立场:迅速统一企业内部观点，对危机有清醒的认识，做到稳定立场，团结一致。

3.成立专门负责的团队:通常情况下，危机公关团队的组成是由企业公关部门成员和涉及危机的企业高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是外部标准一致的保证，让公众对企业应对危机的诚意感到可靠。

4.果断决策，快速实施:随着危机的快速变化，在危机决策的及时性和信息缺乏的条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。因此，需要最大限度地集中决策资源，快速决策，部署系统并付诸实践。

5.把连横和外力结合起来。当危机来临时，要与政府部门、行业协会、同行企业、新闻媒体通力合作，携手应对危机，在拾柴的同时提升公信力和影响力。

6.循序渐进，标本兼治:真正彻底消除危机，需要在控制住局面后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，寻求治本之策。如果只停留在治标阶段，就会失去之前所有的努力，甚至引发新的危机。

1984年12月3日深夜，一种有毒气体从印度博帕尔的一个地下储存罐中泄漏出来，覆盖了周围25平方英里的土地。截至凌晨，已有1200人死亡，20000人中毒。这种毒气是印度农民和果农使用农药的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司生产。新闻媒体的记者、环保组织的代表、政治家和毒气专家都迅速介入了这场灾难。关于博帕尔事故的报道几小时后就出现在报纸的头版。

美国联合碳化物公司总部接到消息后，立即向其在世界各地的分支机构发出停止生产和运输该气体的指令，并在总部所在地康涅狄格州召开新闻发布会，派出由一名医生和四名技术人员组成的小组前往印度调查事故原因。第二天，该公司董事长沃伦·安德森冒着被捕的危险飞往印度进行第一手调查。

由于反应及时，联合碳化物公司逐渐赢得了主动权。然而，由于缺乏系统的危机管理操作，联合碳化物公司的管理人员对记者的提问和猜测意见不一。于是，很多记者开始猜测事故发生的原因，工厂的安全性，致命化学品是否能在人口密集地区生产，可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等。这些猜测作为头条新闻被广泛传播，这让联合碳化物公司付出了沉重的代价。

第三节:肩扛原则

北风夸人太阳是万物之灵，一直义愤填膺，认为自己是世界上最悲惨的人。所以北风挑战太阳:谁能让行人脱下外套，谁就是强者。比赛开始后，北风尽力，刺骨的寒风让行人紧紧裹住衣服。风吹得越猛，行人的衣服就越紧。最后，北风不得不承认失败。当阳光照射在行人身上时，行人慢慢变热，脱下外套。

行人的外衣是大众对企业的防御心理。北风和太阳是企业使用的不同手段。记住:温暖的太阳比寒冷的北风更能让大众脱下防御的外衣。

危机过后，公众会关注两个问题:一方面，利益是公众关注的焦点，所以无论谁对谁错，企业都要承担责任。即使受害者在事故中有一定的责任，企业也不应该先追究他的责任，否则会各执一词，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面，这是一个情感问题。公众非常关心企业是否在乎自己的感受。因此，企业应该站在受害者的立场上，表达同情和安慰，通过新闻媒体向公众道歉，解决深层次的心理和情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。

其实大众和媒体的脑子里往往都有一个梗，他们对企业有心理预期，就是企业应该怎么处理，我才能满意。所以企业一定不要选择对抗，态度很重要。

泰诺是强生公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊。作为强生的旗舰产品之一，其年销售额高达4.5亿美元。

20世纪80年代，强生公司面临“中毒事件”的危机:1982年9月29日至30日，芝加哥市有人因服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。起初有3人死亡，后来增加到7人。后来，据说美国各地有25人因氰中毒而死亡或生病。后来，这个数字增加到2000人(实际死亡人数为7人)。一时间，舆论爆炸。泰诺胶囊的消费者非常害怕，94%的用户表示再也不会服用了。医院和药店拒绝出售泰诺。

面对这种危急情况，以公司董事长为首的七人危机管理委员会果断砍出了“四把斧子”，环环相扣，切中要害。

第一斧:立即在全国范围内撤回所有泰诺止痛胶囊，价值近1亿美元。并投入50万美元，通过各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售。

第二斧:以真诚开放的态度与新闻媒体沟通，迅速传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息还是不利的消息。

第三斧:积极配合美国医药管理局的调查，五天内对全国范围内回收的胶囊进行抽样检验，并将检验结果向社会公布。

第四斧:为泰诺止痛药设计新的抗污染包装，以美国政府颁布的药品包装新规为契机回归市场。1982年11月11日，强生公司召开大型新闻发布会。会议由公司董事长伯克主持。会上，他首先感谢媒体公平对待泰诺事件，随后介绍公司率先执行《药品安全包装新规》，介绍泰诺止痛胶囊新型抗污染包装，并直播新包装药品的生产过程视频。美国电视网、地方电视台、广播电台和报纸广泛报道了泰诺胶囊重返市场的消息。

事实上，在中毒事件中回收的800万粒胶囊中，只有75粒胶囊被氰化物污染，被人为销毁。尽管该公司为回收付出了1亿美元的代价，但其坚决回收的决定表明，强生公司坚持其信条:“公众和客户的利益至上”。这一决定得到了舆论的广泛赞扬。《华尔街周刊》评论称:“为了不让任何人再次陷入危险，强生宁愿自己承担巨额损失。”

正是因为强生公司在泰诺事件后采取了一系列有序的危机公关，才赢得了公众和舆论的支持和理解。一年之内，“泰诺”止痛药重振山河，占据市场主导地位，再次赢得公众信任，树立了强生公司对社会和公众负责的企业形象。

由于其出色的危机管理，强生公司获得了美国公共关系协会颁发的最高奖项——银砧奖。

第2页

一天，鸟类王国举行了一场盛大的舞会。

一只母鸡觉得自己很丑，于是偷了一些孔雀羽毛，小心翼翼地粘在自己身上。果然，那天晚上她引起了很大的轰动。但是就在她兴高采烈地跳舞的时候，她黏糊糊的羽毛一根接一根地掉了下来。当母鸡看到自己的真面目时，她在鸟儿嘲笑和蔑视的目光中逃走了。

不要试图隐藏自己，不要试图给自己披上华丽的外衣，也不要粉饰自己！。

当一个企业陷入危机漩涡时，它是公众和媒体关注的焦点。你的一举一动都会受到质疑，所以不要心存侥幸，试图侥幸逃脱。相反，我们应该主动联系新闻媒体，尽快与公众沟通，解释真相，促进相互理解，消除疑虑和不安。

真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚是指“三个真诚”，即真诚、真诚、诚实。如果做到了这“三个真诚”，一切问题都可以迎刃而解。

1.真诚。在事件发生后的第一时间，公司高层应向公众说明情况并道歉，体现了对消费者负责任、负责任的企业文化，赢得了消费者的同情和理解。

2.真诚。一切以消费者利益为中心，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者解释消费者的进步，重新获得消费者的信任和尊重。

3.实话实说。诚信是危机管理最关键、最有效的解决方案。我们会原谅一个人的错误，但我们不会原谅一个人的谎言。

1973年8月，英国新国际主义者发表报告说:“据统计，只有2%的母亲因为生理原因不能哺乳，不到6%的母亲因为不在家不能哺乳。这些食品公司为了商业利益，单方面宣传母乳对其产品的替代作用。因为发展中国家相信这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而营养不良、患病或死亡。”。这引发了一场反对雀巢产品的世界性运动，这场运动以“保持母乳喂养”为主要目的，反对以雀巢为代表的世界食品工业企业在发展中国家不负责任地倾销婴儿食品和婴儿奶。

雀巢的决策者采取了对抗的方式，将作者告上了法庭。结果，被告败诉，因为没有足够的证据支持他认为雀巢是婴儿杀手的观点。但雀巢没想到的是，虽然打赢了官司，却失去了媒体和公众的信任，导致抵制运动全面爆发。美国记者米尔顿·莫斯科维茨(Milton Moskowitz)甚至称“抵制雀巢产品”运动是“人们对大型跨国公司发起的最激烈、最情绪化的战斗”。

直到1980年底，雀巢才意识到对抗性的法律手段并不能解决所有问题，于是聘请了世界著名的公关专家帕甘作为公关顾问。帕甘把工作重点放在美国，那里的反抗最严重，他听取社会批评并进行游说。他还成立了权威听证会委员会，对雀巢的配送行为进行审核，调整产品推广计划，并在广告中加入母乳喂养的好处等营养知识。他还在华盛顿成立了雀巢营养协调中心，要求各地经销商注意平衡营销和营养知识普及。这一系列措施逐渐恢复了雀巢的信誉。

雀巢为这场长达十年的抵制运动付出了沉重的代价，仅婴儿乳制品的直接损失就高达4000万美元。

第五节:权限确认原则(标准)

当狮子听到那个人叫他森林之王时，他非常骄傲。所以他决定测试一下自己在森林里的威望。

狮子遇到一只猴子，大声问道:“我是森林之王吗？”猴子吓得魂不附体，连连叫唤。

然后狮子遇到了一只狐狸，大声问道:我是森林之王吗？狐狸已经丢了屁股，不停地说:“如果你不是森林之王，你还会是谁？”

狮子更加骄傲，觉得整个世界下没有陆地。然后来了一头大象。狮子生气地问:“谁是森林之王？”

大象没有回答。相反，他伸出长长的鼻子，卷起狮子，重重地摔了出去。

赞美自己是没有用的。没有权威的认可，只会留下笑柄。

危机过后，企业不要整天用大喇叭喊冤，要用曲线救国，邀请重量级第三方在前台发言，让消费者提高警惕，重拾信任。

1983年，英国列维兄弟公司推出了全新的超浓缩加酶全自动洗衣粉，并取得了迅速的成功。市场份额一度上升到50%。然而，报纸和电视很快报道了这种新型洗衣粉会引起皮肤病，结果，这种洗衣粉的市场份额暴跌。

危机发生后，利维兄弟并没有自行解决，而是采取了两项措施:

1.消费者说实话。为此，公司推出了一场公关活动，不同的家庭主妇在电视、报纸、传单上的广告中扮演主角，并对产品进行称赞，称“500万家庭主妇认为新‘宝盈’牌自动洗衣粉是当今最好的洗衣粉”。

2.权威专家说实话，公司安排皮肤科医生独立实验。结果显示，“0.01%的皮肤病患者可能与使用新‘宝应’牌自动洗衣粉有关”，“与其他同类产品相比，这个百分比要小得多。”

通过消费者的肯定和权威专家的鉴定，宝应洗衣粉迅速收复失地。

2002年5月8日，美国环境安全研究所指控加州地方法院，许多巧克力制造商未能按照法律要求向消费者披露铅和其他对人体健康有害的金属物质的含量。雀巢的美国分公司也在其中。美国环境安全研究所在向洛杉矶高等法院提交的诉状中称，现有研究结果显示，加州销售的巧克力产品中含有铅和镉，这些金属的含量足以对人体健康，尤其是儿童健康构成“严重威胁”。

2002年5月11日，雀巢(中国)有限公司在相关媒体上发表声明称，雀巢中国对其生产和进口的产品质量安全感到非常自豪，并采取一切预防措施，确保食品和营养产品严格遵守中国法律法规和标准以及雀巢严格的全球质量标准。雀巢巧克力产品完全安全，适合食用。同时，雀巢邀请了消费者信赖的第三方——食品安全专家，解释巧克力中天然存在的矿物质不会带来健康风险。此外，在声明中，雀巢(中国)有限公司特别公布了消费者关注的美国加州诉讼结果。“关于美国最近的一起诉讼，加州总检察长审查了针对巧克力制造商的指控，认定该诉讼缺乏依据，并采取了非常措施，即指控没有根据。”

介绍

唐僧、孙武空、巴姐、沙僧取经归来，拿到了“海归”的金字招牌，很快各自筹集了风险投资，成立了自己的CEO。经过努力，公司没几年就红火起来，因为吃苦受罪，在国外开了几年眼界。

唐僧经营女儿国化妆品有限公司，主要为白领女性推出高档护肤品。由于其广泛的知名度，嫦娥和玉兔被邀请成为形象代言人，在行业内广受欢迎。

孙武空经营奇天生物科技有限公司，聘请太上老君为名誉顾问。主打产品“老君牌长寿丹”，主要推动送礼需求，在重点防护产品中排名第一。“赠老君丹为礼”成了人们的口头禅。

八戒经营田鹏肉制品有限公司，专业生产田鹏火腿等肉制品。八戒亲自作为商业电影的主角出现。广告里，有人问八戒:“你还想嫦娥吗？八戒道:“嫦娥是谁？”一边吃火腿和香肠。这则广告因其幽默的风格而令人难忘，这使得田鹏火腿肠的销量飙升。

沙僧经营流沙河饮料有限公司，主要以流沙河天然优质水源为基础生产“流沙河矿泉水”。一上市，他就以“流沙河矿泉水有点酸”的说法，从众多竞争品牌中脱颖而出，一年之内就冲进了第一军团。

但是这一次，大家都有点恼火。

“几年前，我因为生产许可证的问题被当地工商局查封了。我拒绝缴纳罚款，但现在我不得不没收我的商标。我商标的无形资产可能价值数十亿。没想到小事会惹出这么大的麻烦。”唐僧叹了口气。

“我也是。”《大唐周末》发表了一篇《老单君真相调查》，说我做了虚假广告，经销商和消费者纷纷要求退款。一些地方工商局已经查封了这些货物。看来我们又要穿越火焰山了。”孙武空彻底没了。当他是一个伟大的圣人时，他无所畏惧。

“我就更惨了，大唐电视台披露了个别火腿厂家使用农药敌敌畏防虫防蝇的惊人内幕。现在，全国都在谈论火腿变色。我们损失惨重。”八戒捶着脚。

“我比窦娥更有分寸。有人告诉消费者协会，我们的矿泉水里面有死老鼠！我们都是流水线，怎么可能？其实还是有媒体有阴风，肯定是竞争对手在耍花招。”沙僧满心悲愤。

那么唐僧师徒将如何面对突如其来的危机呢？

唐僧不知所措，便叫菩萨帮忙。

吴空脾气暴躁，四处奔波，一片混乱。

八戒处事圆滑，满口谎言，失去了消费者的信任。

沙僧虽然稳重认真，但在媒体面前却吱吱叫，失去理智，谣言传遍天下。

因为没有正确的处理危机的原则，情况越来越糟，叱咤风云的商业英雄们被困在危机中。

那么我们在应对危机时应该遵循哪些原则呢？本书根据作者多年对危机管理的研究，创造性地提炼出“5s”原则，即速度优先原则、系统运行原则、责任原则、真诚沟通原则和权威确认原则。

第1节:速度第一原则(速度)

公牛被老鼠咬了，很痛。他想抓住老鼠，但是老鼠已经安全地逃回了老鼠洞。

公牛筋疲力尽地用角撞在墙上，在洞口睡着了。老鼠偷偷爬出洞看了看，然后轻轻爬到公牛身边，再次咬了他一口，迅速逃回洞里。

当公牛醒来时，他伤痕累累，但他无能为力。但是老鼠对洞外的人说:“所有的伟人可能都不会赢。有时候，小而低的东西更有趣。”

虽然公牛很强壮，但由于运动缓慢，它受到老鼠的折磨。危机应对也是如此。如果你反应不太快，无论你有多强大，你都会招致灾难。

好事不出门，坏事大有作为。在危机的前12-24小时，消息会像病毒一样通过裂变高速传播。而当时，可靠的消息往往很少，充满了谣言和猜测。公司的一举一动都将是外界判断公司如何应对这场危机的主要依据。媒体、公众和政府密切关注该公司发布的第一份声明。至于公司应对危机的做法和立场，舆论是否认同往往会立即在媒体上报道。

因此，公司必须当机立断，迅速反应，当机立断，与媒体和公众沟通，迅速控制局面，否则会扩大突发危机的范围，甚至失去对大局的控制。危机发生后，应对危机的关键是先控制局势，使之不扩大、不升级、不蔓延。

1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。传说在美国的每个角落，百事可乐罐头中都出现了注射器和针头。有些人甚至生动地描述了针头是如何刺穿消费者嘴唇的。在艾滋病蔓延的美国，人们立即将此事与艾滋病的传播联系起来。当时很多超市把百事可乐下架了。

百事及时、迅速、果断地推出了一系列措施。一方面通过报刊向投诉的消费者道歉，感谢她对百事可乐的信任，给了她一笔可观的奖金作为安慰，并邀请她参观生产线，让她确信百事可乐质量可靠。另一方面，百事可乐公司不惜代价收购了美国所有的电视和广播公司，在黄金时段和非黄金时段反复造谣宣传，播放百事可乐罐装生产线和生产过程的视频，让人看到空罐在饮料注入前都是口朝下，百事可乐饮料经过高温蒸汽和热水冲击杀菌后立即注入， 而且整个过程在几秒钟内就完成了，这样消费者就可以看到，任何员工都必须在几秒钟内注射注射器和针头。

之后，百事与美国食品药品监督管理局密切合作，曝光了这起诈骗案。政府部门负责人和公司领导一起出现在电视屏幕上，事实得到澄清。

因为百事及时将真相告诉了大众，口碑很快恢复，大众更加信任其产品。百事公司并没有在危机中被摧毁，相反，它在危机中得到提升。

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一只鹿被猎狗追着跑，慌慌张张地跑进农场的院子，藏在牛群中恐惧不安。一头牛好心地警告他:“你当然可以避免在这里猎狗。但你在这里可能不安全。因为如果有人路过这里，你将是一个陷阱。”这时，主人进来了，抱怨牛饲料分配不好，走到草架上大声说:“怎么了，只有一点草料吗？”牛棚垫草不够。“当他在谷仓里走来走去检查草料时，发现草料上露出了鹿角，于是他杀了鹿。

这个故事告诉我们，不要忽视一种危险而回避另一种危险。在危机管理中，我们必须系统地运作，决不能相互忽视。只有这样，才能透过表面现象看到本质，创造性地解决问题，化害为利。

危机的系统操作主要是做以下几点:

1.以冷制热，以静制动:危机会让人焦虑或恐惧。因此，企业的高层管理人员应该“冷”到“热”，“静”到“动”和冷静，从而减轻员工的心理压力。

2.统一观点稳定立场:迅速统一企业内部观点，对危机有清醒的认识，做到稳定立场，团结一致。

3.成立专门负责的团队:通常情况下，危机公关团队的组成是由企业公关部门成员和涉及危机的企业高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是外部标准一致的保证，让公众对企业应对危机的诚意感到可靠。

4.果断决策，快速实施:随着危机的快速变化，在危机决策的及时性和信息缺乏的条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。因此，需要最大限度地集中决策资源，快速决策，部署系统并付诸实践。

5.把连横和外力结合起来。当危机来临时，要与政府部门、行业协会、同行企业、新闻媒体通力合作，携手应对危机，在拾柴的同时提升公信力和影响力。

6.循序渐进，标本兼治:真正彻底消除危机，需要在控制住局面后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，寻求治本之策。如果只停留在治标阶段，就会失去之前所有的努力，甚至引发新的危机。

1984年12月3日深夜，一种有毒气体从印度博帕尔的一个地下储存罐中泄漏出来，覆盖了周围25平方英里的土地。截至凌晨，已有1200人死亡，20000人中毒。这种毒气是印度农民和果农使用农药的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司生产。新闻媒体的记者、环保组织的代表、政治家和毒气专家都迅速介入了这场灾难。关于博帕尔事故的报道几小时后就出现在报纸的头版。

美国联合碳化物公司总部接到消息后，立即向其在世界各地的分支机构发出停止生产和运输该气体的指令，并在总部所在地康涅狄格州召开新闻发布会，派出由一名医生和四名技术人员组成的小组前往印度调查事故原因。第二天，该公司董事长沃伦·安德森冒着被捕的危险飞往印度进行第一手调查。

由于反应及时，联合碳化物公司逐渐赢得了主动权。然而，由于缺乏系统的危机管理操作，联合碳化物公司的管理人员对记者的提问和猜测意见不一。于是，很多记者开始猜测事故发生的原因，工厂的安全性，致命化学品是否能在人口密集地区生产，可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等。这些猜测作为头条新闻被广泛传播，这让联合碳化物公司付出了沉重的代价。

第三节:肩扛原则

北风夸人太阳是万物之灵，一直义愤填膺，认为自己是世界上最悲惨的人。所以北风挑战太阳:谁能让行人脱下外套，谁就是强者。比赛开始后，北风尽力，刺骨的寒风让行人紧紧裹住衣服。风吹得越猛，行人的衣服就越紧。最后，北风不得不承认失败。当阳光照射在行人身上时，行人慢慢变热，脱下外套。

行人的外衣是大众对企业的防御心理。北风和太阳是企业使用的不同手段。记住:温暖的太阳比寒冷的北风更能让大众脱下防御的外衣。

危机过后，公众会关注两个问题:一方面，利益是公众关注的焦点，所以无论谁对谁错，企业都要承担责任。即使受害者在事故中有一定的责任，企业也不应该先追究他的责任，否则会各执一词，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面，这是一个情感问题。公众非常关心企业是否在乎自己的感受。因此，企业应该站在受害者的立场上，表达同情和安慰，通过新闻媒体向公众道歉，解决深层次的心理和情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。

其实大众和媒体的脑子里往往都有一个梗，他们对企业有心理预期，就是企业应该怎么处理，我才能满意。所以企业一定不要选择对抗，态度很重要。

泰诺是强生公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊。作为强生的旗舰产品之一，其年销售额高达4.5亿美元。

20世纪80年代，强生公司面临“中毒事件”的危机:1982年9月29日至30日，芝加哥市有人因服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。起初有3人死亡，后来增加到7人。后来，据说美国各地有25人因氰中毒而死亡或生病。后来，这个数字增加到2000人(实际死亡人数为7人)。一时间，舆论爆炸。泰诺胶囊的消费者非常害怕，94%的用户表示再也不会服用了。医院和药店拒绝出售泰诺。

面对这种危急情况，以公司董事长为首的七人危机管理委员会果断砍出了“四把斧子”，环环相扣，切中要害。

第一斧:立即在全国范围内撤回所有泰诺止痛胶囊，价值近1亿美元。并投入50万美元，通过各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售。

第二斧:以真诚开放的态度与新闻媒体沟通，迅速传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息还是不利的消息。

第三斧:积极配合美国医药管理局的调查，五天内对全国范围内回收的胶囊进行抽样检验，并将检验结果向社会公布。

第四斧:为泰诺止痛药设计新的抗污染包装，以美国政府颁布的药品包装新规为契机回归市场。1982年11月11日，强生公司召开大型新闻发布会。会议由公司董事长伯克主持。会上，他首先感谢媒体公平对待泰诺事件，随后介绍公司率先执行《药品安全包装新规》，介绍泰诺止痛胶囊新型抗污染包装，并直播新包装药品的生产过程视频。美国电视网、地方电视台、广播电台和报纸广泛报道了泰诺胶囊重返市场的消息。

事实上，在中毒事件中回收的800万粒胶囊中，只有75粒胶囊被氰化物污染，被人为销毁。尽管该公司为回收付出了1亿美元的代价，但其坚决回收的决定表明，强生公司坚持其信条:“公众和客户的利益至上”。这一决定得到了舆论的广泛赞扬。《华尔街周刊》评论称:“为了不让任何人再次陷入危险，强生宁愿自己承担巨额损失。”

正是因为强生公司在泰诺事件后采取了一系列有序的危机公关，才赢得了公众和舆论的支持和理解。一年之内，“泰诺”止痛药重振山河，占据市场主导地位，再次赢得公众信任，树立了强生公司对社会和公众负责的企业形象。

由于其出色的危机管理，强生公司获得了美国公共关系协会颁发的最高奖项——银砧奖。

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一天，鸟类王国举行了一场盛大的舞会。

一只母鸡觉得自己很丑，于是偷了一些孔雀羽毛，小心翼翼地粘在自己身上。果然，那天晚上她引起了很大的轰动。但是就在她兴高采烈地跳舞的时候，她黏糊糊的羽毛一根接一根地掉了下来。当母鸡看到自己的真面目时，她在鸟儿嘲笑和蔑视的目光中逃走了。

不要试图隐藏自己，不要试图给自己披上华丽的外衣，也不要粉饰自己！。

当一个企业陷入危机漩涡时，它是公众和媒体关注的焦点。你的一举一动都会受到质疑，所以不要心存侥幸，试图侥幸逃脱。相反，我们应该主动联系新闻媒体，尽快与公众沟通，解释真相，促进相互理解，消除疑虑和不安。

真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚是指“三个真诚”，即真诚、真诚、诚实。如果做到了这“三个真诚”，一切问题都可以迎刃而解。

1.真诚。在事件发生后的第一时间，公司高层应向公众说明情况并道歉，体现了对消费者负责任、负责任的企业文化，赢得了消费者的同情和理解。

2.真诚。一切以消费者利益为中心，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者解释消费者的进步，重新获得消费者的信任和尊重。

3.实话实说。诚信是危机管理最关键、最有效的解决方案。我们会原谅一个人的错误，但我们不会原谅一个人的谎言。

1973年8月，英国新国际主义者发表报告说:“据统计，只有2%的母亲因为生理原因不能哺乳，不到6%的母亲因为不在家不能哺乳。这些食品公司为了商业利益，单方面宣传母乳对其产品的替代作用。因为发展中国家相信这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而营养不良、患病或死亡。”。这引发了一场反对雀巢产品的世界性运动，这场运动以“保持母乳喂养”为主要目的，反对以雀巢为代表的世界食品工业企业在发展中国家不负责任地倾销婴儿食品和婴儿奶。

雀巢的决策者采取了对抗的方式，将作者告上了法庭。结果，被告败诉，因为没有足够的证据支持他认为雀巢是婴儿杀手的观点。但雀巢没想到的是，虽然打赢了官司，却失去了媒体和公众的信任，导致抵制运动全面爆发。美国记者米尔顿·莫斯科维茨(Milton Moskowitz)甚至称“抵制雀巢产品”运动是“人们对大型跨国公司发起的最激烈、最情绪化的战斗”。

直到1980年底，雀巢才意识到对抗性的法律手段并不能解决所有问题，于是聘请了世界著名的公关专家帕甘作为公关顾问。帕甘把工作重点放在美国，那里的反抗最严重，他听取社会批评并进行游说。他还成立了权威听证会委员会，对雀巢的配送行为进行审核，调整产品推广计划，并在广告中加入母乳喂养的好处等营养知识。他还在华盛顿成立了雀巢营养协调中心，要求各地经销商注意平衡营销和营养知识普及。这一系列措施逐渐恢复了雀巢的信誉。

雀巢为这场长达十年的抵制运动付出了沉重的代价，仅婴儿乳制品的直接损失就高达4000万美元。

第五节:权限确认原则(标准)

当狮子听到那个人叫他森林之王时，他非常骄傲。所以他决定测试一下自己在森林里的威望。

狮子遇到一只猴子，大声问道:“我是森林之王吗？”猴子吓得魂不附体，连连叫唤。

然后狮子遇到了一只狐狸，大声问道:我是森林之王吗？狐狸已经丢了屁股，不停地说:“如果你不是森林之王，你还会是谁？”

狮子更加骄傲，觉得整个世界下没有陆地。然后来了一头大象。狮子生气地问:“谁是森林之王？”

大象没有回答。相反，他伸出长长的鼻子，卷起狮子，重重地摔了出去。

赞美自己是没有用的。没有权威的认可，只会留下笑柄。

危机过后，企业不要整天用大喇叭喊冤，要用曲线救国，邀请重量级第三方在前台发言，让消费者提高警惕，重拾信任。

1983年，英国列维兄弟公司推出了全新的超浓缩加酶全自动洗衣粉，并取得了迅速的成功。市场份额一度上升到50%。然而，报纸和电视很快报道了这种新型洗衣粉会引起皮肤病，结果，这种洗衣粉的市场份额暴跌。

危机发生后，利维兄弟并没有自行解决，而是采取了两项措施:

1.消费者说实话。为此，公司推出了一场公关活动，不同的家庭主妇在电视、报纸、传单上的广告中扮演主角，并对产品进行称赞，称“500万家庭主妇认为新‘宝盈’牌自动洗衣粉是当今最好的洗衣粉”。

2.权威专家说实话，公司安排皮肤科医生独立实验。结果显示，“0.01%的皮肤病患者可能与使用新‘宝应’牌自动洗衣粉有关”，“与其他同类产品相比，这个百分比要小得多。”

通过消费者的肯定和权威专家的鉴定，宝应洗衣粉迅速收复失地。

2002年5月8日，美国环境安全研究所指控加州地方法院，许多巧克力制造商未能按照法律要求向消费者披露铅和其他对人体健康有害的金属物质的含量。雀巢的美国分公司也在其中。美国环境安全研究所在向洛杉矶高等法院提交的诉状中称，现有研究结果显示，加州销售的巧克力产品中含有铅和镉，这些金属的含量足以对人体健康，尤其是儿童健康构成“严重威胁”。

2002年5月11日，雀巢(中国)有限公司在相关媒体上发表声明称，雀巢中国对其生产和进口的产品质量安全感到非常自豪，并采取一切预防措施，确保食品和营养产品严格遵守中国法律法规和标准以及雀巢严格的全球质量标准。雀巢巧克力产品完全安全，适合食用。同时，雀巢邀请了消费者信赖的第三方——食品安全专家，解释巧克力中天然存在的矿物质不会带来健康风险。此外，在声明中，雀巢(中国)有限公司特别公布了消费者关注的美国加州诉讼结果。“关于美国最近的一起诉讼，加州总检察长审查了针对巧克力制造商的指控，认定该诉讼缺乏依据，并采取了非常措施，即指控没有根据。”