1999年蒙牛诞生的时候，没有奶源，没有工厂，没有市场，可以说什么都没有，当年的销量是4000多万；1999年，同样在呼和浩特的伊利集团上市多年，拥有完整的冰制品、液态奶、奶粉生产销售体系，当年净利润达到8000多万元。今年，蒙牛在香港成功上市，蒙牛在短短5年时间里成长为伊利集团最大的竞争对手，以几乎相同的产品组合争夺市场份额。当我们观察蒙牛过去五年的成长路线时，不禁要问:为什么伊利集团在自家后院养虎为患，让如此强大的竞争对手从容成长？在一个行业中，领导者应该如何捍卫自己的领地，攻击者如何才能形成有效的攻击？攻防策略的内在深刻机制是什么？
攻守战略的机制来源于企业的经营理念。经营理念是一个企业的核心，是企业创始人或高管对企业经营环境和经营领域最根本的看法。我们的企业是什么？生意是什么？业务应该是什么？未来的生意是什么？这些问题的答案反映了一个企业的经营理念。成功的经营理念是企业外部环境、内部能力和企业价值观的深度融合。好的经营理念描述起来很简单，但却是一个企业为什么成立、如何发展的本源，体现了企业对行业关键成功因素的理解。
由于每个企业的经营理念不同，关键的成功因素也不同。企业必须围绕自己所理解的关键成功因素来设计业务运营模式，并在关键领域投入大量的资源和精力，期望在这些方面形成企业的优势。几个领域的深度积累会形成我们常说的结构性竞争优势。
一个行业的后来者在争夺市场的时候，如果他对行业的理解和领先者一样，就会发现在关键领域，领先者有着提前积累的优势。如果是单个领域，处理起来很容易，投入更多的资源，付出更多的努力就可以超越，但是几个领域的优势结合起来，就很难超越了。所以，一般来说，一个行业的老板活得容易，而第二个行业的老板活得难。从这个角度来看，挑战者最好的进攻策略就是打破领导者创造的行业规则，寻找另一种消费价值，并将其建立起来，即绕过领导者苦心经营的优势领域，从而达到避实就虚的效果。
佳能和施乐在复印机市场的竞争就是一个很好的例子。施乐是大型复印机的发明者，在技术领域有很强的优势。由于大型复印机的价格非常高，施乐通过租赁的方式销售给大客户，因此施乐在技术、质量、直销团队管理和维修服务等方面积累了优势。当时施乐也发现小客户是一个大市场空，但施乐有两个顾虑:一方面是内部优势资源与这个市场不匹配，需要努力更新；另一方面，施乐害怕没有深度开发小客户，因为小客户市场影响了其大型复印机的利润。佳能的进攻策略是避开施乐的大客户市场，聚焦小客户市场，完全避开施乐的优势资源领域。佳能的复印机质量不是最高的，但价格相对较低。由经销商团队推动，在小客户市场站稳脚跟后，再次进攻大客户市场，短短几年就把施乐从复印机龙头的位置上赶了下来。
第1页
但有时候，行业内的竞争结构相对固定，客户的期望众所周知，行业内的竞争规则趋同。然后，挑战者的策略是以差异化的产品进入市场，遵循行业规则，但比领先者更难、更彻底。同理，领导者守住地盘的关键原则是“系统地摆脱过去”。领导者要不断审视环境的变化，再次深入系统地思考自己经营理念的利弊，研究自己优势资源的未来意义。如果他的优势资源不能适应产业结构和环境的变化，他必须不断改进，系统地摆脱和重新建立优势资源。只有这样，他才能实现持续增长，有效遏制竞争对手的进攻。
这个道理既然清楚了，我们再来看看蒙牛的例子。蒙牛并没有从根本上打破乳业的规则。她的成长战略是先生产出差异化的产品，强力介入市场，快速建立业务链，在发展中完善全链条的产销体系。运营中有两件事要做得相当彻底，一是事件营销的精辟应用，二是分销网络的重建。
蒙牛早期的主要差异化产品之一是利乐牛奶。当时中国的牛奶市场存在两大问题:一是利乐牛奶虽然质量好，但价格贵，很多消费者无法预料，8个月的保质期或多或少都不新鲜；二是巴氏奶保质期短，新鲜，但质量不稳定，消费者不太满意。利乐枕奶也是超高温灭菌奶，有一定的利乐奶品质，但保质期短，只有45天，表面上让人觉得新鲜，价格也比利乐奶便宜。利乐抱枕奶之所以投入市场，获得消费者的青睐，是因为它兼顾了两种奶的优点——新鲜度和品质好，避免了两种奶的缺点——价格高、品质差。这里值得讨论的是，为什么伊利集团也认可利乐牛奶，但为什么不推出这种差异化产品？原因有很多，但也有一部分是如果做出来这个产品，利乐抱枕奶必然会占据其他包装奶的市场份额和利润，其他包装奶生产线也会受到影响。相应地，蒙牛公司在分析消费者对两种牛奶的不满后，果断推出了利乐枕奶，大获成功。凭借这一差异化产品，蒙牛公司打通了业务链条，建立了自己的销售体系和生产体系，其利润足以让蒙牛公司整合整个业务链条的关键环节，成功渡过企业最初的危机。
蒙牛的营销方式也相当不错。当初，它用灯箱广告牌打开大本营呼和浩特的局面；通过“奥运捐赠”树立良好的企业形象，产品走向全国；为内蒙古加油，建设中国乳业之都的倡议，把生死竞争变成了竞合关系；后来，我们利用捐款抗击非典和中国宇航员专用牛奶。从这些营销策略中可以看出，蒙牛已经全部率先发力，尽力将营销传播手段运用到极致。
伊利集团发展初期，构建了庞大的经销商网络，为伊利的发展做出了巨大贡献。可以说，这也是伊利集团在核心领域的优势资源。但是随着企业的深入发展，市场竞争越来越激烈，原有的经销商体系已经不能满足竞争的需要。此时企业应系统地摆脱过去，采取申报销售分离、面积有限、深度分销等措施，伊利集团也认可这一点。但是在实际过程中执行起来非常困难，阻力很大。根本原因是原来的经销商不想改变自己的经营方式和既得利益。相反，蒙牛属于从无到有的网络建设，这个团队已经知道什么样的网络比较好，不经意间很容易摆脱过去的束缚，但后来者很容易有提升的机会。
另一方面，在这种情况下，当我们几乎用欣赏的眼光看着蒙牛在市场上泼墨的时候，我们也在伊利集团感叹，这再次提醒我们，一个企业必须不断战胜自己，这不仅要把“战胜自己”作为企业的口号，更要把这种思想深深植入到自己的决策和业务流程中，按照科学合理的方法设计企业的发展路径，让企业实现持续、永久的发展。因为即使在你自己的后院，威胁也始终存在，你认为坚不可摧的地方越多，完全颠覆你的因素就越多。
我想说的是，世界上企业发展的方式有上千种，手段千差万别。然而，成功有方法，失败也有方法，但内在的深刻机制永远不会改变。无论是行业龙头企业想要长青，还是攻击者想要瓜分市场，都必须遵循企业管理的“道”。当中国企业有了好的攻守之道，也代表着中国企业的成熟和真正的凶猛，有了面对国际市场的野心和信心。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:yanguiang@vip.sina.com
1999年蒙牛诞生的时候，没有奶源，没有工厂，没有市场，可以说什么都没有，当年的销量是4000多万；1999年，同样在呼和浩特的伊利集团上市多年，拥有完整的冰制品、液态奶、奶粉生产销售体系，当年净利润达到8000多万元。今年，蒙牛在香港成功上市，蒙牛在短短5年时间里成长为伊利集团最大的竞争对手，以几乎相同的产品组合争夺市场份额。当我们观察蒙牛过去五年的成长路线时，不禁要问:为什么伊利集团在自家后院养虎为患，让如此强大的竞争对手从容成长？在一个行业中，领导者应该如何捍卫自己的领地，攻击者如何才能形成有效的攻击？攻防策略的内在深刻机制是什么？
攻守战略的机制来源于企业的经营理念。经营理念是一个企业的核心，是企业创始人或高管对企业经营环境和经营领域最根本的看法。我们的企业是什么？生意是什么？业务应该是什么？未来的生意是什么？这些问题的答案反映了一个企业的经营理念。成功的经营理念是企业外部环境、内部能力和企业价值观的深度融合。好的经营理念描述起来很简单，但却是一个企业为什么成立、如何发展的本源，体现了企业对行业关键成功因素的理解。
由于每个企业的经营理念不同，关键的成功因素也不同。企业必须围绕自己所理解的关键成功因素来设计业务运营模式，并在关键领域投入大量的资源和精力，期望在这些方面形成企业的优势。几个领域的深度积累会形成我们常说的结构性竞争优势。
一个行业的后来者在争夺市场的时候，如果他对行业的理解和领先者一样，就会发现在关键领域，领先者有着提前积累的优势。如果是单个领域，处理起来很容易，投入更多的资源，付出更多的努力就可以超越，但是几个领域的优势结合起来，就很难超越了。所以，一般来说，一个行业的老板活得容易，而第二个行业的老板活得难。从这个角度来看，挑战者最好的进攻策略就是打破领导者创造的行业规则，寻找另一种消费价值，并将其建立起来，即绕过领导者苦心经营的优势领域，从而达到避实就虚的效果。
佳能和施乐在复印机市场的竞争就是一个很好的例子。施乐是大型复印机的发明者，在技术领域有很强的优势。由于大型复印机的价格非常高，施乐通过租赁的方式销售给大客户，因此施乐在技术、质量、直销团队管理和维修服务等方面积累了优势。当时施乐也发现小客户是一个大市场空，但施乐有两个顾虑:一方面是内部优势资源与这个市场不匹配，需要努力更新；另一方面，施乐害怕没有深度开发小客户，因为小客户市场影响了其大型复印机的利润。佳能的进攻策略是避开施乐的大客户市场，聚焦小客户市场，完全避开施乐的优势资源领域。佳能的复印机质量不是最高的，但价格相对较低。由经销商团队推动，在小客户市场站稳脚跟后，再次进攻大客户市场，短短几年就把施乐从复印机龙头的位置上赶了下来。
第1页
但有时候，行业内的竞争结构相对固定，客户的期望众所周知，行业内的竞争规则趋同。然后，挑战者的策略是以差异化的产品进入市场，遵循行业规则，但比领先者更难、更彻底。同理，领导者守住地盘的关键原则是“系统地摆脱过去”。领导者要不断审视环境的变化，再次深入系统地思考自己经营理念的利弊，研究自己优势资源的未来意义。如果他的优势资源不能适应产业结构和环境的变化，他必须不断改进，系统地摆脱和重新建立优势资源。只有这样，他才能实现持续增长，有效遏制竞争对手的进攻。
这个道理既然清楚了，我们再来看看蒙牛的例子。蒙牛并没有从根本上打破乳业的规则。她的成长战略是先生产出差异化的产品，强力介入市场，快速建立业务链，在发展中完善全链条的产销体系。运营中有两件事要做得相当彻底，一是事件营销的精辟应用，二是分销网络的重建。
蒙牛早期的主要差异化产品之一是利乐牛奶。当时中国的牛奶市场存在两大问题:一是利乐牛奶虽然质量好，但价格贵，很多消费者无法预料，8个月的保质期或多或少都不新鲜；二是巴氏奶保质期短，新鲜，但质量不稳定，消费者不太满意。利乐枕奶也是超高温灭菌奶，有一定的利乐奶品质，但保质期短，只有45天，表面上让人觉得新鲜，价格也比利乐奶便宜。利乐抱枕奶之所以投入市场，获得消费者的青睐，是因为它兼顾了两种奶的优点——新鲜度和品质好，避免了两种奶的缺点——价格高、品质差。这里值得讨论的是，为什么伊利集团也认可利乐牛奶，但为什么不推出这种差异化产品？原因有很多，但也有一部分是如果做出来这个产品，利乐抱枕奶必然会占据其他包装奶的市场份额和利润，其他包装奶生产线也会受到影响。相应地，蒙牛公司在分析消费者对两种牛奶的不满后，果断推出了利乐枕奶，大获成功。凭借这一差异化产品，蒙牛公司打通了业务链条，建立了自己的销售体系和生产体系，其利润足以让蒙牛公司整合整个业务链条的关键环节，成功渡过企业最初的危机。
蒙牛的营销方式也相当不错。当初，它用灯箱广告牌打开大本营呼和浩特的局面；通过“奥运捐赠”树立良好的企业形象，产品走向全国；为内蒙古加油，建设中国乳业之都的倡议，把生死竞争变成了竞合关系；后来，我们利用捐款抗击非典和中国宇航员专用牛奶。从这些营销策略中可以看出，蒙牛已经全部率先发力，尽力将营销传播手段运用到极致。
伊利集团发展初期，构建了庞大的经销商网络，为伊利的发展做出了巨大贡献。可以说，这也是伊利集团在核心领域的优势资源。但是随着企业的深入发展，市场竞争越来越激烈，原有的经销商体系已经不能满足竞争的需要。此时企业应系统地摆脱过去，采取申报销售分离、面积有限、深度分销等措施，伊利集团也认可这一点。但是在实际过程中执行起来非常困难，阻力很大。根本原因是原来的经销商不想改变自己的经营方式和既得利益。相反，蒙牛属于从无到有的网络建设，这个团队已经知道什么样的网络比较好，不经意间很容易摆脱过去的束缚，但后来者很容易有提升的机会。
另一方面，在这种情况下，当我们几乎用欣赏的眼光看着蒙牛在市场上泼墨的时候，我们也在伊利集团感叹，这再次提醒我们，一个企业必须不断战胜自己，这不仅要把“战胜自己”作为企业的口号，更要把这种思想深深植入到自己的决策和业务流程中，按照科学合理的方法设计企业的发展路径，让企业实现持续、永久的发展。因为即使在你自己的后院，威胁也始终存在，你认为坚不可摧的地方越多，完全颠覆你的因素就越多。
我想说的是，世界上企业发展的方式有上千种，手段千差万别。然而，成功有方法，失败也有方法，但内在的深刻机制永远不会改变。无论是行业龙头企业想要长青，还是攻击者想要瓜分市场，都必须遵循企业管理的“道”。当中国企业有了好的攻守之道，也代表着中国企业的成熟和真正的凶猛，有了面对国际市场的野心和信心。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:yanguiang@vip.sina.com
