企业竞争的成败取决于市场竞争销售的成败！！！
目前，软件行业正在讨论中国软件产业的国际化，如何提高国际竞争力，如何开拓国际市场，如何在国外市场建立产品销售和服务渠道，如何赢得海外客户，如何成功交付和实施产品。
现实是:中国大陆目前有多少国际企业:海尔、TCL、联想？更不用说整体规模和竞争力较弱的国内软件行业。用友在日本设立分公司是要走向国际吗？前一阶段，金蝶的许、金山软件的雷军都承认公司还是一个小软件企业。
相反，如今，几乎所有世界领先的软件公司都敲开了中国市场的大门。他们在中国设立了R&D中心，带来了大量优秀的产品、技术和解决方案。中国市场已经成为一个具有国际竞争力的市场。国内软件市场的国际化对国内本土软件厂商来说是一个巨大的挑战。
个人认为，如何在日益激烈的国内软件市场占据足够的市场份额才是最重要的。只有成功的营销策略才能造就一个成功的软件企业。如世界顶级软件公司微软，以及SAP、ORACLE等国际软件公司。
首先，对于市场来说，建立、培训、支持和管理渠道对于共同发展和双赢非常重要。
渠道是连接您的产品/服务与客户的渠道。如果渠道不畅，或者没有战斗力，或者你的分支机构与竞争对手相比没有竞争力，即使营销宣传推广活动做得好，客户也不会购买你的产品/服务，营销工作也不会产生效益。
以华东某知名企业管理软件供应商为例。2003年有20多家子公司/分支机构。事实上，大多数分支机构完全无效，与竞争对手相比缺乏竞争力。从总部到分支机构的培训(销售、实施服务)和支持(售前或售后)非常少。只有在营销活动举行的时候，总部的领导才能发表一些演讲或谈话。分支机构似乎很忙，经常到处和潜在客户沟通，演示和提供所谓的解决方案，但三个月到六个月后，都没有签约。即使签了几个小账单，因为实现服务跟不上，用户抱怨太多，软件服务也很难收取。这样一来，人就散了，销售或者实施团队人事变动，而总部又不轻易取消分支机构，只好加大资金投入(烧钱)，或者更换管理人员，最后不能持久，只好倒闭。由于经营业绩不佳，2004年重组后只剩下7-8家分行。
然而，当我有幸与这家公司的销售总监和人力资源部负责人交流时，他们不停地说:我们公司品牌好，知名度高，公司和领导都获得了很多荣誉。公司管理制度完善规范，各项培训到位，执行也到位，经营业绩也理想！个人认为这是软件企业的中高层管理者，他们对公司极度不负责任，企业文化也很浮躁！
软件企业分公司/子公司的销售和实施服务存在问题。如何向区域代理商或分销商提供培训(产品、销售和实施服务)和支持(售前和售后)。对于市场来说，建立、培训、支持和管理渠道对于共同发展和共赢至关重要。
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第二，为了销售。建立以售前顾问为核心的销售团队，规范销售流程，保证企业业绩，实现软件企业持续稳定发展！首先，软件企业必须与潜在客户达成共识，澄清一个问题:为什么我们的企业用户要加入ERP？这是一个需要还是必须的问题？
答案是:ERP是解决企业经济效益的方案。通过选择实施ERP，可以优化企业管理，提高企业竞争力，帮助企业实现利润最大化。
为什么呢？因为对企业(客户)来说，除了利润(利息)什么都是假的！！！
接下来的问题是，目前软件销售最大的问题是什么？
没有标准答案。我们先来看一组场景，是相机销售员和客户的对话。
ERP销售是基于解决方案的销售，应该为客户提供问题的解决方案，而不是自己的产品。这是一种以客户为中心(而不是以产品为中心)的销售模式。
咨询销售，业务员是企业的医生或为公司产品服务辩护的律师，也是给客户提建议的人，是成功人士。
ERP销售要成立以售前顾问为核心的医疗团队或由售前顾问保护的辩护团队。国内很多软件企业需要对现有的销售团队和销售流程进行彻底的审视和变革。
在企业管理软件市场竞争日益激烈的环境下，要建立和培养优秀的销售团队，加强销售活动的管理，确保企业业绩的实现。这是越来越多的软件企业面临的最重要、最紧迫的管理问题。
广东还有一家港资企业管理软件供应商。这位总经理兼咨询总监自称拥有超过15年的企业信息管理经验。大多数潜在客户都亲自出去调查、交流、演示和计划。公司市场部、销售部名存实亡，市场人员、销售员、售前顾问、电话销售员等人员变动频繁。但2003年5月至2004年6月，只签了两张票据，实际收款20多万元，但实际上公司每个月的营业支出在30万元左右。据说公司大股东从事传统制造业，还有很多钱可以多烧几个月，所以今天还活着。
此外，自称国内顶尖的企业管理软件厂商的分支机构负责人经常抱怨有效潜在客户信息太少，尤其是A/B潜在客户。有时候，即使是A级的潜在客户，也无法推动下一步的沟通和示范，因为销售人员在初次拜访时没有留下好印象，没有树立专业负责的形象。因此，总经理或销售部负责人经常陪同初次拜访。即使有交流或演示的机会，销售员也很担心。因为售前顾问的问题，沟通和演示经常搞砸，所以就下来了10多个演示，甚至提供了所谓的解决方案，但是一个都没有签。
如果没有标准化的销售流程，如何通过培养合格的销售团队来实施战略和监控业绩？如何保证软件企业持续稳定发展？
当比尔·盖茨在1995年宣布不涉足互联网领域时，网景在几个月内迅速崛起，占据了浏览器软件的绝大部分市场份额。后来微软决定大举进军互联网领域，将微软最优秀的员工集中到浏览器开发团队。微软的IT浏览器终于成为中国市场最具竞争力的浏览器产品。比尔·盖茨的那句“微软永远离破产只有18个月了”，说明微软充满危机意识，时刻准备着在新的领域探索发展。
这一事件表明，在当前日益激烈的市场竞争环境下，作为软件企业的领导者，软件企业具备危机意识，根据市场的变化速度迅速调整企业的方向是非常重要的，包括产品研发、销售和服务策略的实施，这也是软件企业成功的重要因素。
由于篇幅有限，对于以上肤浅的观点当然有相当多的主观看法。愿意和你多交流！谢谢你
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:ericlin2000@sohu.com
目前，软件行业正在讨论中国软件产业的国际化，如何提高国际竞争力，如何开拓国际市场，如何在国外市场建立产品销售和服务渠道，如何赢得海外客户，如何成功交付和实施产品。
现实是:中国大陆目前有多少国际企业:海尔、TCL、联想？更不用说整体规模和竞争力较弱的国内软件行业。用友在日本设立分公司是要走向国际吗？前一阶段，金蝶的许、金山软件的雷军都承认公司还是一个小软件企业。
相反，如今，几乎所有世界领先的软件公司都敲开了中国市场的大门。他们在中国设立了R&D中心，带来了大量优秀的产品、技术和解决方案。中国市场已经成为一个具有国际竞争力的市场。国内软件市场的国际化对国内本土软件厂商来说是一个巨大的挑战。
个人认为，如何在日益激烈的国内软件市场占据足够的市场份额才是最重要的。只有成功的营销策略才能造就一个成功的软件企业。如世界顶级软件公司微软，以及SAP、ORACLE等国际软件公司。
首先，对于市场来说，建立、培训、支持和管理渠道对于共同发展和双赢非常重要。
渠道是连接您的产品/服务与客户的渠道。如果渠道不畅，或者没有战斗力，或者你的分支机构与竞争对手相比没有竞争力，即使营销宣传推广活动做得好，客户也不会购买你的产品/服务，营销工作也不会产生效益。
以华东某知名企业管理软件供应商为例。2003年有20多家子公司/分支机构。事实上，大多数分支机构完全无效，与竞争对手相比缺乏竞争力。从总部到分支机构的培训(销售、实施服务)和支持(售前或售后)非常少。只有在营销活动举行的时候，总部的领导才能发表一些演讲或谈话。分支机构似乎很忙，经常到处和潜在客户沟通，演示和提供所谓的解决方案，但三个月到六个月后，都没有签约。即使签了几个小账单，因为实现服务跟不上，用户抱怨太多，软件服务也很难收取。这样一来，人就散了，销售或者实施团队人事变动，而总部又不轻易取消分支机构，只好加大资金投入(烧钱)，或者更换管理人员，最后不能持久，只好倒闭。由于经营业绩不佳，2004年重组后只剩下7-8家分行。
然而，当我有幸与这家公司的销售总监和人力资源部负责人交流时，他们不停地说:我们公司品牌好，知名度高，公司和领导都获得了很多荣誉。公司管理制度完善规范，各项培训到位，执行也到位，经营业绩也理想！个人认为这是软件企业的中高层管理者，他们对公司极度不负责任，企业文化也很浮躁！
软件企业分公司/子公司的销售和实施服务存在问题。如何向区域代理商或分销商提供培训(产品、销售和实施服务)和支持(售前和售后)。对于市场来说，建立、培训、支持和管理渠道对于共同发展和共赢至关重要。
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第二，为了销售。建立以售前顾问为核心的销售团队，规范销售流程，保证企业业绩，实现软件企业持续稳定发展！首先，软件企业必须与潜在客户达成共识，澄清一个问题:为什么我们的企业用户要加入ERP？这是一个需要还是必须的问题？
答案是:ERP是解决企业经济效益的方案。通过选择实施ERP，可以优化企业管理，提高企业竞争力，帮助企业实现利润最大化。
为什么呢？因为对企业(客户)来说，除了利润(利息)什么都是假的！！！
接下来的问题是，目前软件销售最大的问题是什么？
没有标准答案。我们先来看一组场景，是相机销售员和客户的对话。
ERP销售是基于解决方案的销售，应该为客户提供问题的解决方案，而不是自己的产品。这是一种以客户为中心(而不是以产品为中心)的销售模式。
咨询销售，业务员是企业的医生或为公司产品服务辩护的律师，也是给客户提建议的人，是成功人士。
ERP销售要成立以售前顾问为核心的医疗团队或由售前顾问保护的辩护团队。国内很多软件企业需要对现有的销售团队和销售流程进行彻底的审视和变革。
在企业管理软件市场竞争日益激烈的环境下，要建立和培养优秀的销售团队，加强销售活动的管理，确保企业业绩的实现。这是越来越多的软件企业面临的最重要、最紧迫的管理问题。
广东还有一家港资企业管理软件供应商。这位总经理兼咨询总监自称拥有超过15年的企业信息管理经验。大多数潜在客户都亲自出去调查、交流、演示和计划。公司市场部、销售部名存实亡，市场人员、销售员、售前顾问、电话销售员等人员变动频繁。但2003年5月至2004年6月，只签了两张票据，实际收款20多万元，但实际上公司每个月的营业支出在30万元左右。据说公司大股东从事传统制造业，还有很多钱可以多烧几个月，所以今天还活着。
此外，自称国内顶尖的企业管理软件厂商的分支机构负责人经常抱怨有效潜在客户信息太少，尤其是A/B潜在客户。有时候，即使是A级的潜在客户，也无法推动下一步的沟通和示范，因为销售人员在初次拜访时没有留下好印象，没有树立专业负责的形象。因此，总经理或销售部负责人经常陪同初次拜访。即使有交流或演示的机会，销售员也很担心。因为售前顾问的问题，沟通和演示经常搞砸，所以就下来了10多个演示，甚至提供了所谓的解决方案，但是一个都没有签。
如果没有标准化的销售流程，如何通过培养合格的销售团队来实施战略和监控业绩？如何保证软件企业持续稳定发展？
当比尔·盖茨在1995年宣布不涉足互联网领域时，网景在几个月内迅速崛起，占据了浏览器软件的绝大部分市场份额。后来微软决定大举进军互联网领域，将微软最优秀的员工集中到浏览器开发团队。微软的IT浏览器终于成为中国市场最具竞争力的浏览器产品。比尔·盖茨的那句“微软永远离破产只有18个月了”，说明微软充满危机意识，时刻准备着在新的领域探索发展。
这一事件表明，在当前日益激烈的市场竞争环境下，作为软件企业的领导者，软件企业具备危机意识，根据市场的变化速度迅速调整企业的方向是非常重要的，包括产品研发、销售和服务策略的实施，这也是软件企业成功的重要因素。
由于篇幅有限，对于以上肤浅的观点当然有相当多的主观看法。愿意和你多交流！谢谢你
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