由于烟草行业的特殊性，很多烟草企业手里都握有大量的闲置资金。过去由于企业扩张有限，这些资金往往用于多元化投资。但由于种种原因，结果总是不尽人意。因此，近年来一些烟草公司将目光转向了行业内的兼并重组，相关领导也要求烟草公司认真分析多元化经营状况，该剥离的尽快剥离，该推向市场的推向市场，该退出的退出。
但鉴于烟草行业的特殊性，烟草行业的多元化并购并未停止，各地烟草企业也在不同程度地进行多元化并购。
那么，烟草行业多重并购的关键是什么？笔者认为，基于核心能力的并购是企业成功的关键。
为什么要基于核心能力进行收购？
上世纪末，我国一些烟草企业开始了多元化并购，甚至在一段时间内掀起了一股小浪潮。但进入这些不相关的业务时，企业没有专业知识，对具体业务也不熟悉。M&A的目的只是通过多元化经营化解行业风险，实现跨越式的超常发展。这种过度的多元化使得公司对那些真正创造利润的业务关注度降低，经济效益和社会效益都不理想。事实上，这种情况在西方企业的多元化过程中已经出现。20世纪70年代，大多数多元化并购都惨败。
然而与此同时，一些企业的混合并购却极其成功。有学者发现，绝大多数获得足够利润回报的公司都围绕核心能力进行了多元化的收购和运营。这些公司在国外进行混合并购时，伴随着核心能力的双向转移，既通过并购扩大和转移核心能力，又从被并购方获得新的核心能力。他们认为，基于核心能力的多元化有三大优势:第一，企业在建立和维持战略资源过程中积累的核心能力可以通过并购向外延伸，提高其他企业资产的质量；其次，M&A可以获取其他企业的战略资源，并与现有资源整合，以低成本、快速度发展新的核心能力，建立新的战略资源。第三，如果采用相关的多元化方法，可以激活核心能力的现有潜在资源，增加现有资源的存量。
并购中如何运营核心竞争力？
一般来说，导致M&A的情况有两种:一种是资源过剩，另一种是资源稀缺。对于烟草业来说，M&A的动机是双重的。一方面，优秀的烟草企业拥有雄厚的资本、工业化生产技术、品牌价值和先进的管理经验；另一方面，由于法律的制约和主营业务的特殊性，企业在品牌推广、产品推广和行业风险方面处于劣势。因此，这客观上要求企业在剩余资源方面进行扩张，在核心能力方面进行延伸和拓展，在稀缺资源方面进行核心能力的构建和培育。具体而言，需要在多次并购过程中延伸核心能力，优化经济回报，进一步积累构成核心能力的战略资产；企业在获取战略互补资产构建核心能力的同时，不仅会做大，还会做强，优势更加明显。
企业的核心竞争力是什么，是每个企业管理者不可回避的话题。由于每个企业的情况不同，其核心竞争力也不同。根据表现形式的不同，基于管理和成本控制、营销、技术、制造、企业文化和系统集成能力的M&A模式大致有六种。就烟草行业而言，现有烟草企业的核心能力资源几乎涵盖了以上几个方面，但需要注意的是，烟草行业与其他行业的关联度较低，缺乏相应的人才和管理经验，在产品广告和企业宣传方面限制较大，意味着“带着枷锁跳舞”。因此，在M&A的实施中，要特别注重针对性，获取新的核心能力，通过绿色产品开发、客户忠诚度等优势互补，快速培育仍处于基础状态的核心能力，实现扩张与效益、能力与实力的同步发展。
随着时代的发展，市场对企业的生存起着越来越重要的作用。因此，M&A的核心竞争力必须与市场紧密结合。在主营业务的现有市场，要更好地利用现有资源，提高市场竞争优势，通过并购扩大核心力量的使用范围；在主营业务新开拓的市场中，需要通过并购获取互补能力或强化现有能力，从而培育新的核心能力，维持和扩大现有市场份额。在新的市场中，我们一方面要利用优势，创造性地重新部署或重组现有的核心能力，开发新产品和服务，抢占现有客户。另一方面，要在跨行业并购中获取新行业特有的核心能力，找准未来发展的领先优势，加快培育步伐。
实现成功并购的四个关键词
在基于核心竞争力的M&A，有四个关键词影响着M&A的成败..
1.互补
随着消费者健康意识的增强、烟草税率的逐步提高以及全球禁烟运动的兴起，吸烟行为日益受到限制，中国烟草整体市场容量趋于饱和，需求驱动力不断减弱。因此，在多元化并购过程中，烟草行业承担着其他行业并购所不具备的目的——分散主营业务风险，做好防范。这就要求新进入的行业和新收购的企业不一定是目前最热门的行业，能够马上获得丰厚的回报，而更多的是关于核心能力的优势互补，从而凸显企业的综合实力和竞争优势。
2.综合
“一切都好。”在M&A进程中，融合与互补相辅相成，但又各有不同。在多元化并购中，需要整合资金、技术、人力资源等各个方面。对于烟草行业来说，要特别注意目标消费者的一致性。在主营业务产品信息传播有限的情况下，通过整合各业务目标客户，可以实现主营业务消费群体的扩大和客户对企业的认同感。
3.速度
企业要在并购中实现资源的快速转移。并购完成后，企业应尽快实现资源转移，转移的资金具有时间价值。同样，双方和利益相关者的心理预期也具有时间价值。在确定并购时，各方都做好了改革准备。如果并购后感觉不到价值，不确定感会增加，影响以后的工作
4.文化
在多次并购中，最难的是企业文化的整合。企业文化体现了组织认同、信念、期望和行为，是组织的DNA，是企业工作特征的关键因素。因此，企业文化的整合成为整个并购过程的重点。不相容文化是两个组织成功整合的最大化，也是最直接的障碍。特别是对于人才这种新M&A企业文化的引领者来说，要保持人力资源团队的相对稳定、包容性，留住关键人才。
就烟草行业而言，企业主营业务涉及工商部分，而新进入的业务中可能存在其他业务形式。这决定了企业文化允许细节上的多样性，以满足不同行业和客户的需求。总的来说，要求企业有一个整体的形象和鲜明的文化，一种区别于其他企业的文化，在一定程度上是共同的，可以被不同的行业共享。并通过文化亲和力的分析，重构文化整合和实施行为。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:wendy_wenhui@163.com
由于烟草行业的特殊性，很多烟草企业手里都握有大量的闲置资金。过去由于企业扩张有限，这些资金往往用于多元化投资。但由于种种原因，结果总是不尽人意。因此，近年来一些烟草公司将目光转向了行业内的兼并重组，相关领导也要求烟草公司认真分析多元化经营状况，该剥离的尽快剥离，该推向市场的推向市场，该退出的退出。
但鉴于烟草行业的特殊性，烟草行业的多元化并购并未停止，各地烟草企业也在不同程度地进行多元化并购。
那么，烟草行业多重并购的关键是什么？笔者认为，基于核心能力的并购是企业成功的关键。
为什么要基于核心能力进行收购？
上世纪末，我国一些烟草企业开始了多元化并购，甚至在一段时间内掀起了一股小浪潮。但进入这些不相关的业务时，企业没有专业知识，对具体业务也不熟悉。M&A的目的只是通过多元化经营化解行业风险，实现跨越式的超常发展。这种过度的多元化使得公司对那些真正创造利润的业务关注度降低，经济效益和社会效益都不理想。事实上，这种情况在西方企业的多元化过程中已经出现。20世纪70年代，大多数多元化并购都惨败。
然而与此同时，一些企业的混合并购却极其成功。有学者发现，绝大多数获得足够利润回报的公司都围绕核心能力进行了多元化的收购和运营。这些公司在国外进行混合并购时，伴随着核心能力的双向转移，既通过并购扩大和转移核心能力，又从被并购方获得新的核心能力。他们认为，基于核心能力的多元化有三大优势:第一，企业在建立和维持战略资源过程中积累的核心能力可以通过并购向外延伸，提高其他企业资产的质量；其次，M&A可以获取其他企业的战略资源，并与现有资源整合，以低成本、快速度发展新的核心能力，建立新的战略资源。第三，如果采用相关的多元化方法，可以激活核心能力的现有潜在资源，增加现有资源的存量。
并购中如何运营核心竞争力？
一般来说，导致M&A的情况有两种:一种是资源过剩，另一种是资源稀缺。对于烟草业来说，M&A的动机是双重的。一方面，优秀的烟草企业拥有雄厚的资本、工业化生产技术、品牌价值和先进的管理经验；另一方面，由于法律的制约和主营业务的特殊性，企业在品牌推广、产品推广和行业风险方面处于劣势。因此，这客观上要求企业在剩余资源方面进行扩张，在核心能力方面进行延伸和拓展，在稀缺资源方面进行核心能力的构建和培育。具体而言，需要在多次并购过程中延伸核心能力，优化经济回报，进一步积累构成核心能力的战略资产；企业在获取战略互补资产构建核心能力的同时，不仅会做大，还会做强，优势更加明显。
企业的核心竞争力是什么，是每个企业管理者不可回避的话题。由于每个企业的情况不同，其核心竞争力也不同。根据表现形式的不同，基于管理和成本控制、营销、技术、制造、企业文化和系统集成能力的M&A模式大致有六种。就烟草行业而言，现有烟草企业的核心能力资源几乎涵盖了以上几个方面，但需要注意的是，烟草行业与其他行业的关联度较低，缺乏相应的人才和管理经验，在产品广告和企业宣传方面限制较大，意味着“带着枷锁跳舞”。因此，在M&A的实施中，要特别注重针对性，获取新的核心能力，通过绿色产品开发、客户忠诚度等优势互补，快速培育仍处于基础状态的核心能力，实现扩张与效益、能力与实力的同步发展。
随着时代的发展，市场对企业的生存起着越来越重要的作用。因此，M&A的核心竞争力必须与市场紧密结合。在主营业务的现有市场，要更好地利用现有资源，提高市场竞争优势，通过并购扩大核心力量的使用范围；在主营业务新开拓的市场中，需要通过并购获取互补能力或强化现有能力，从而培育新的核心能力，维持和扩大现有市场份额。在新的市场中，我们一方面要利用优势，创造性地重新部署或重组现有的核心能力，开发新产品和服务，抢占现有客户。另一方面，要在跨行业并购中获取新行业特有的核心能力，找准未来发展的领先优势，加快培育步伐。
实现成功并购的四个关键词
在基于核心竞争力的M&A，有四个关键词影响着M&A的成败..
1.互补
随着消费者健康意识的增强、烟草税率的逐步提高以及全球禁烟运动的兴起，吸烟行为日益受到限制，中国烟草整体市场容量趋于饱和，需求驱动力不断减弱。因此，在多元化并购过程中，烟草行业承担着其他行业并购所不具备的目的——分散主营业务风险，做好防范。这就要求新进入的行业和新收购的企业不一定是目前最热门的行业，能够马上获得丰厚的回报，而更多的是关于核心能力的优势互补，从而凸显企业的综合实力和竞争优势。
2.综合
“一切都好。”在M&A进程中，融合与互补相辅相成，但又各有不同。在多元化并购中，需要整合资金、技术、人力资源等各个方面。对于烟草行业来说，要特别注意目标消费者的一致性。在主营业务产品信息传播有限的情况下，通过整合各业务目标客户，可以实现主营业务消费群体的扩大和客户对企业的认同感。
3.速度
企业要在并购中实现资源的快速转移。并购完成后，企业应尽快实现资源转移，转移的资金具有时间价值。同样，双方和利益相关者的心理预期也具有时间价值。在确定并购时，各方都做好了改革准备。如果并购后感觉不到价值，不确定感会增加，影响以后的工作
4.文化
在多次并购中，最难的是企业文化的整合。企业文化体现了组织认同、信念、期望和行为，是组织的DNA，是企业工作特征的关键因素。因此，企业文化的整合成为整个并购过程的重点。不相容文化是两个组织成功整合的最大化，也是最直接的障碍。特别是对于人才这种新M&A企业文化的引领者来说，要保持人力资源团队的相对稳定、包容性，留住关键人才。
就烟草行业而言，企业主营业务涉及工商部分，而新进入的业务中可能存在其他业务形式。这决定了企业文化允许细节上的多样性，以满足不同行业和客户的需求。总的来说，要求企业有一个整体的形象和鲜明的文化，一种区别于其他企业的文化，在一定程度上是共同的，可以被不同的行业共享。并通过文化亲和力的分析，重构文化整合和实施行为。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:wendy_wenhui@163.com
