对于多元化战略下的新产品，最好的渠道选择是进入现有销售平台，充分利用现有营销资源，有效降低营销成本。
不同产品的相关性如何？
不同的产品有不同的市场运作方式，其他产品的成功不能简单照搬。在多元化产品的渠道运营中，首先要考虑的是产品的关联性，即现有渠道资源对新产品的支撑。
例如，一家公司在同一个市场有家用电器和电话产品。电话的销售渠道除了能和百货、大卖场的家电兼容外，还不能和其他专业渠道的家电连接，比如电信市场、通信设备批发市场、通信设备连锁店。自然，公司家电销售平台所拥有的市场资源无法为电话的市场运营提供必要的支持。
因此，判断多元化产品的关联性，是决定新产品会利用现有渠道还是另辟蹊径的前提。衡量产品相关性有三个主要指标:
1.决策相关性
决策相关性是渠道决策者在进行多元化产品事务时所使用的知识的相关程度。比如在做彩电、AV产品的决策时，因为属于家电行业，知识高度相关，利用原有的知识和经验很容易成功。众所周知，饮料和童装是两个行业。在对这两个产品进行决策时，所使用的知识相关性较低，这就要求决策者是这两个领域的专家。所以对人才的要求很高，找到合适人才的难度自然增加。这也是娃哈哈童装产品不成功的原因。
2.管理关联度
管理相关性是指为多元化产品销售提供服务的管理职能部门之间的直接联系程度。比如电话和家电在售后服务上完全不同:家电提供上门服务，售后服务网点一般位于远离市区的郊区，租金相对便宜；电话的维护是客户把机器带到售后服务点，服务网点需要设在交通便利的市区。因此，电话与家电在管理上的相关性较低。
3.市场相关性
市场相关性是指多元化产品在销售事务中的接触程度。如果有的产品在品牌使用、销售模式、客户资源等方面完全一致。，相关性高，反之亦然。
经营多元化产品时，首先要从这三个方面来评价产品相关性。相关性高的话，现有的销售资源对新产品的支持度就高，就容易成功。相反，在产品相关性较低的情况下——比如上面提到的电话和家用电器——最好是另起炉灶，重新探索另一个世界。比如TCL在推出手机产品时，虽然有强大的家电销售网络提供支持，但还是选择建立独立的手机销售渠道。
在同一个区域市场中，相关性低的产品虽然要采取不同的渠道策略，但仍然可以互相帮助，产生系列化和民族效应，共同打造统一的企业品牌。
平衡对不同产品的重视
如果产品高度关联，渠道兼容性强，企业现有的销售资源将为新产品提供强有力的支持。然而，不同产品的重要性需要平衡，以避免偏袒其中一个。
比如G公司在彩电产品成功的基础上，延伸出AV产品——DVD播放器、音箱等。因为产品关联度高，自然就进入了原有的彩电销售平台，希望借助彩电销售资源实现AV产品的成功。g公司在彩电销售平台的基础上成立了AV部门和销售团队，被纳入销售公司的绩效考核范围。一切似乎都很完美。然而，问题出现了。销售人员总是关注销量几千万、几亿元的彩电，不关注单价低、支付少、占比小的AV产品。AV产品的销售表现并不理想。
那么，在同一个销售平台上，新产品如何在明星产品的光环下成长？
1.新产品的销售业绩要纳入渠道考核，要规定硬性指标，特别是对渠道负责人的考核。只有决策层先重视，执行层才会加大对新产品的投入，真正将可用资源配置到位。
2.建立专职的新产品销售团队，全面负责产品的营销。新产品和老产品虽然关联度高，但还是会有差异。要明确原有的销售资源只是辅助，更重要的是要根据产品本身的特点进行有计划的营销，借助原有的客户资源、媒体资源和地方协会，使其营销活动更加顺畅有效。
3.在重要的A级市场，如中心城市，我们必须有自己独立的销售团队，以确保成功的车型市场，并为新产品投资树立榜样。在B、C市场建立兼职销售团队，让原产品的销售团队作为多元化产品线兼职。越是去B、C市场，专业分工越粗，在原有销售团队的帮助下，新产品进入终端的速度更快、更全面，有效节约了销售成本。在这里，关键是做好兼职销售团队的服务跟踪和绩效评估，从而保证兼职销售团队对市场的奉献。
打造新销售团队的向心力
企业在将新产品带入现有销售平台时，除了共享渠道、客户等销售资源外，人力资源也是一个重要因素。通常情况下，企业会将原有产品的销售人员进行调动，利用他们对企业的经验、能力、熟悉程度和忠诚度来运营新产品。
但G公司在彩电成功后运营AV产品时，抽调原彩电销售人员(均为优秀业务骨干)组建AV销售团队，却未能取得预期效果。原因是销售人员虽然熟悉彩电的操作，但对AV产品，尤其是AV产品的专业市场相对陌生。更重要的是，彩电产品在市场上运营非常成功，度过了艰难的市场发展期；AV是初级阶段。虽然原彩电客户很容易操作AV产品，但专业市场需要从零开始。就连彩电客户也大多在尝试运营。
因此，在同一个销售平台上打造不同产品销售团队的向心力，成为多元化产品成功的关键因素:
1.人员战略安排。在原有的销售平台上组建新的产品销售团队，最好的选择既不是老手也不是新人，而是中间层。他们不具备原产品的创业资格，但有一定的销售经验，对企业有认同感，对企业拥有的资源有更好的了解。对于这部分销售人员来说，如果继续经营原来的产品，因为市场相对成熟，而且世界上有老兵，世界上有新人，就会因为职位晋升难而惰性。对他们来说，新产品是个人事业的好机会，更容易调动他们的积极性。
2.启动阶段的政策支持。新产品创业初期比较辛苦，不会有理想的销售业绩。这时销售人员的收入结构不能简单地以基本工资加提成为基础，而需要以不低于以前老产品的收入为保障。在市场开发投入方面，也要努力将老产品产生的收入的一部分作为新产品的市场开发成本进行分配。通俗地说，老产品先给新产品供血，再让它们产生造血功能。此外，还需要培训新销售团队体系的业务技能，包括产品知识和专业销售技能等。，要在产品成熟的背景下营造良好的创业氛围，让销售人员感受到光明的未来，感受到自己受到公司的重视。
对于多元化战略下的新产品，最好的渠道选择是进入现有销售平台，充分利用现有营销资源，有效降低营销成本。
不同产品的相关性如何？
不同的产品有不同的市场运作方式，其他产品的成功不能简单照搬。在多元化产品的渠道运营中，首先要考虑的是产品的关联性，即现有渠道资源对新产品的支撑。
例如，一家公司在同一个市场有家用电器和电话产品。电话的销售渠道除了能和百货、大卖场的家电兼容外，还不能和其他专业渠道的家电连接，比如电信市场、通信设备批发市场、通信设备连锁店。自然，公司家电销售平台所拥有的市场资源无法为电话的市场运营提供必要的支持。
因此，判断多元化产品的关联性，是决定新产品会利用现有渠道还是另辟蹊径的前提。衡量产品相关性有三个主要指标:
1.决策相关性
决策相关性是渠道决策者在进行多元化产品事务时所使用的知识的相关程度。比如在做彩电、AV产品的决策时，因为属于家电行业，知识高度相关，利用原有的知识和经验很容易成功。众所周知，饮料和童装是两个行业。在对这两个产品进行决策时，所使用的知识相关性较低，这就要求决策者是这两个领域的专家。所以对人才的要求很高，找到合适人才的难度自然增加。这也是娃哈哈童装产品不成功的原因。
2.管理关联度
管理相关性是指为多元化产品销售提供服务的管理职能部门之间的直接联系程度。比如电话和家电在售后服务上完全不同:家电提供上门服务，售后服务网点一般位于远离市区的郊区，租金相对便宜；电话的维护是客户把机器带到售后服务点，服务网点需要设在交通便利的市区。因此，电话与家电在管理上的相关性较低。
3.市场相关性
市场相关性是指多元化产品在销售事务中的接触程度。如果有的产品在品牌使用、销售模式、客户资源等方面完全一致。，相关性高，反之亦然。
经营多元化产品时，首先要从这三个方面来评价产品相关性。相关性高的话，现有的销售资源对新产品的支持度就高，就容易成功。相反，在产品相关性较低的情况下——比如上面提到的电话和家用电器——最好是另起炉灶，重新探索另一个世界。比如TCL在推出手机产品时，虽然有强大的家电销售网络提供支持，但还是选择建立独立的手机销售渠道。
在同一个区域市场中，相关性低的产品虽然要采取不同的渠道策略，但仍然可以互相帮助，产生系列化和民族效应，共同打造统一的企业品牌。
平衡对不同产品的重视
如果产品高度关联，渠道兼容性强，企业现有的销售资源将为新产品提供强有力的支持。然而，不同产品的重要性需要平衡，以避免偏袒其中一个。
比如G公司在彩电产品成功的基础上，延伸出AV产品——DVD播放器、音箱等。因为产品关联度高，自然就进入了原有的彩电销售平台，希望借助彩电销售资源实现AV产品的成功。g公司在彩电销售平台的基础上成立了AV部门和销售团队，被纳入销售公司的绩效考核范围。一切似乎都很完美。然而，问题出现了。销售人员总是关注销量几千万、几亿元的彩电，不关注单价低、支付少、占比小的AV产品。AV产品的销售表现并不理想。
那么，在同一个销售平台上，新产品如何在明星产品的光环下成长？
1.新产品的销售业绩要纳入渠道考核，要规定硬性指标，特别是对渠道负责人的考核。只有决策层先重视，执行层才会加大对新产品的投入，真正将可用资源配置到位。
2.建立专职的新产品销售团队，全面负责产品的营销。新产品和老产品虽然关联度高，但还是会有差异。要明确原有的销售资源只是辅助，更重要的是要根据产品本身的特点进行有计划的营销，借助原有的客户资源、媒体资源和地方协会，使其营销活动更加顺畅有效。
3.在重要的A级市场，如中心城市，我们必须有自己独立的销售团队，以确保成功的车型市场，并为新产品投资树立榜样。在B、C市场建立兼职销售团队，让原产品的销售团队作为多元化产品线兼职。越是去B、C市场，专业分工越粗，在原有销售团队的帮助下，新产品进入终端的速度更快、更全面，有效节约了销售成本。在这里，关键是做好兼职销售团队的服务跟踪和绩效评估，从而保证兼职销售团队对市场的奉献。
打造新销售团队的向心力
企业在将新产品带入现有销售平台时，除了共享渠道、客户等销售资源外，人力资源也是一个重要因素。通常情况下，企业会将原有产品的销售人员进行调动，利用他们对企业的经验、能力、熟悉程度和忠诚度来运营新产品。
但G公司在彩电成功后运营AV产品时，抽调原彩电销售人员(均为优秀业务骨干)组建AV销售团队，却未能取得预期效果。原因是销售人员虽然熟悉彩电的操作，但对AV产品，尤其是AV产品的专业市场相对陌生。更重要的是，彩电产品在市场上运营非常成功，度过了艰难的市场发展期；AV是初级阶段。虽然原彩电客户很容易操作AV产品，但专业市场需要从零开始。就连彩电客户也大多在尝试运营。
因此，在同一个销售平台上打造不同产品销售团队的向心力，成为多元化产品成功的关键因素:
1.人员战略安排。在原有的销售平台上组建新的产品销售团队，最好的选择既不是老手也不是新人，而是中间层。他们不具备原产品的创业资格，但有一定的销售经验，对企业有认同感，对企业拥有的资源有更好的了解。对于这部分销售人员来说，如果继续经营原来的产品，因为市场相对成熟，而且世界上有老兵，世界上有新人，就会因为职位晋升难而惰性。对他们来说，新产品是个人事业的好机会，更容易调动他们的积极性。
2.启动阶段的政策支持。新产品创业初期比较辛苦，不会有理想的销售业绩。这时销售人员的收入结构不能简单地以基本工资加提成为基础，而需要以不低于以前老产品的收入为保障。在市场开发投入方面，也要努力将老产品产生的收入的一部分作为新产品的市场开发成本进行分配。通俗地说，老产品先给新产品供血，再让它们产生造血功能。此外，还需要培训新销售团队体系的业务技能，包括产品知识和专业销售技能等。，要在产品成熟的背景下营造良好的创业氛围，让销售人员感受到光明的未来，感受到自己受到公司的重视。
