案例(案例提供:顾健):一方面专利产品带来巨大的市场前景，另一方面早期误操作导致的渠道顽疾。作为在这个新加入的企业中负责所有营销工作的润欣(化名)，如何处理这个结还有待观察。
甲公司是浙江温州的一家水处理R&D企业。它是一家中型企业。它的老板是一名高级工程师。它非常重视技术创新，拥有强大的R&D团队。目前拥有国家专利技术或产品16项。目前省内很多类似企业互相抄袭技术，普遍停留在组装等低端工作。A公司依靠不间断的技术研发，在行业内享有很高的声誉。
一年前，某公司针对水处理中膜过滤总是堵塞的技术问题，研发了反冲洗装置，市场机会巨大。
为了尽快推向市场，经过国家机构的检验后，被匆忙推向市场:参加展会，发布行业信息。但是A公司一开始不知道如何制定统一全面的销售政策，客户来了大家畅所欲言，导致很多经销商经销价格不均衡。而且由于对营销管理认识不足，一些实力较弱的经销商获得了不成比例的市场代理权，很多市场长期没有起色。合同中没有统一零售价和区域通灵的规定，也没有取消代理资格的规定。在一些总代理的合同中，只有制造商受到约束，而没有分销商。比如一个自称教授的个人，用三寸不烂之舌获得了北京等五省市总代理。因为合同里有独家条款，有实力代理的暂时进不去。渠道混乱，A公司不甘心。一个月前，润信销售总监受邀重组公司业务。
在梳理的过程中，润欣发现价格设置存在问题。当时厂商抱着推出去就行的目的，完全没有考虑营销成本。出厂价定得太低，现在没有市场操作空。即使每一份宣传资料都做了，也必须从微薄的利润中扣除——利润少，企业畏首畏尾，几乎不敢做任何营销活动。
润鑫在半个月内制定了一套完善的销售政策和市场管理计划，随后开始介入市场:润鑫利用自身的行业资源，吸引了一些其他水处理品牌渠道的加入，并在短时间内完成了一批行业内的渠道嫁接。同时参加了上海、北京等地的一些高规格展会，发布投资信息，引入新的渠道群体。然而，一个月后，新旧渠道之间出现了混乱的价格和模糊的代理区域。
由于上述代理合同的不合理和不精确，原来混乱模式招募的经销商因为采购价格低而四处奔波。虽然量不大，但对几乎每个市场都存在的新政策、新经销商来说，是致命的打击。润信提出按照实际差价(时间为三个月)对老代理商进行补偿，想通过这种方式以新合同换旧合同，以此来约束和规范市场，从公司长远利益出发去理解他们。情感，但这些渠道根本无视你的设定；如果润心觉得软，肯定会取消他几次，这样他就能压制自己的地位。谁曾想到他们会跳得更高？他们加强公关，为A公司CEO游说，完全不把润欣放在眼里:“我和你老板是朋友，你算什么？”
润鑫找到老板寻求支持，但有技术背景和善良的老板总是语重心长地说:支持肯定支持，但看你能不能忍到合同结束，因为渠道调整也需要时间，毕竟面子拉不下来，而且有些地方也没有好的代理商替代他们。但是润鑫心里太清楚了，然而这些没有任何市场的小经销商，总比没有差。比如前两天在S市举办的展会上，润鑫就遇到了一些非常愿意代理的公司，但是话还没说到。插了一个S市总代理名字的小经销商，把局面给搞坏了，给别人留下了很不好的印象。
针对上述案例，笔者认为，首先要从意识形态的角度改革渠道。
时至今日，营销专家在谈整合营销传播和品牌管理时，“个人连线、三杯饮料、合同完成、电话发货”的初级渠道理念依然盛行。究其原因，主要是由于企业领导观念落后，缺乏现代营销理论知识，这在以R&D为主导的企业中较为普遍。我们先来看一个例子:
a公司是温州一家水处理研发企业，规模中等。其老板是高级工程师，非常重视技术创新，并拥有强大的研发团队。目前拥有16项国家专利技术或产品，能够攻克共性技术难题——研究水处理中易堵膜的反冲洗装置，在行业内具有巨大商机和较高声誉。在同类企业中具有绝对的领先地位。
为了快速获利，他们匆忙上市。他们不仅没有规划渠道策略，甚至没有统一的销售合同。他们经常给那些愿意充当代理的人代理。条件可以一起讨论，地区可以口头决定。这样，结果显而易见:
不合格的经销商很多，商品屡禁不止。渠道利润空越来越小，渠道经销商的积极性越来越低。年底时，渠道经销商会主动向制造商索要回扣...
这些情况一直持续到销售经理到来。但是，当面对这个渠道问题极大的企业时，他发现其实单纯的渠道规划和转型并不是重中之重。因为在渠道转型中，不仅会遭到经销商的强烈反对，而且你会发现公司内部的人很难，尤其是企业主的旧观念。
第1页
内部员工尤其是企业主的观念能否转变，是渠道重构的基础和关键。只要企业主和内部人员的思想观念发生了变化，制定了适合当前市场形势的渠道策略，对渠道进行了重新规划，渠道转型自然会随之而来。(重塑其他渠道的方式空间有限，本文不再赘述)果必有因，通道混沌之雾被开启
企业主营销观念落后。他们虽然知道“渠道赢家赢天下”的道理，但却不懂得如何进行合理的渠道规划和管理，以及企业主利益压倒一切的想法，不可避免地导致了“以私人关系为纽带”的非正常渠道关系。那么企业主的行为主体衍生出来的具体原因是什么呢？
1.短视行为。为了短期利益，以“建立长期稳定的发展伙伴经销商关系”为代价，在选择经销商之前，对经销商不进行严格筛选，无论其是否符合经销条件，用小小的首付款或三寸不烂之舌，就能获得经销权；当新的经销商进入或者原经销商的销售不尽如人意时，不管什么原因都会随意开发新的经销商。担心一旦与不合格经销商的合作终止，基金会和欠款将成为无名之债。
2.注重结果而不是过程。对经销商的评价更注重结果，一年付款的金额要少得多，无论是否违反经销条约，获得销量。
3.强烈的依赖思想。不重视渠道的管理和维护，过分依赖分销商，公司与分销商之间的关系只是松散的渠道关系，忽略了营销活动和品牌建设，暂时的利润将是维系双方关系的纽带。一旦市场环境恶化，竞争激烈，双方的关系就会像一根随时需要断的弦。
4.公私不分，执行不力。因为友情，抱歉对违反条约的经销商进行了有效处罚，或者处罚不力，在一定程度上纵容了违约行为，破坏了良性经销商的积极性，导致了严重的抢货行为和公司政策执行不力。
5.缺乏危机思维。我没有危机的思想，没有深入研究瞬息万变的市场环境和竞争对手的渠道战略和政策，对目前取得的一些成绩盲目自满，没有超前思考，问题严重时会醒悟。
6.人们很怀疑。由于担心下属工作不力导致影视与发行方关系紧张，亲自做事，不信任下属，导致经销商无视行业规则，把条约当成一张纸空。
对症下药，云开雾散见阳光
根据以上分析，企业在渠道上的困难主要是企业主的不当行为造成的，因此如何转变企业主的观念，最终获得企业主的充分信任、授权和权威就成为了成功的关键因素。
既然不能依靠企业主来解决渠道问题，也不能因为企业主与经销商(尤其是黑名单客户)的关系而阻碍渠道转型的进度，那么销售经理在企业主心目中建立起强大的信任感是解决渠道问题的关键因素，也是新渠道政策实施的前提条件。前期充分的准备工作是建立信任的基础，平时要加强沟通。最好和企业主一起去拜访经销商，提出更有建设性的意见和方法，和企业主一起参与讨论和决策，这样信任自然会随着时间的推移而增加。
在获得一定信任度的基础上，取得业务负责人的充分授权，与业务负责人做三章，即渠道管理中的所有问题都将由销售经理来解决和实施；企业主不得与经销商进行“私下交易”；不能私下同意经销商的要求，也不能纵容经销商的违约行为。
渠道转型和渠道政策调整往往遭到经销商甚至公司内部人员的反对。销售经理权威的建立是实施新渠道政策的基础，这样才能变被动为主动。然而，权威的建立不是一蹴而就的，获得充分授权是树立权威的基础。然而，更合格渠道的成功转型和渠道模式市场的成功发展是获得权威的最重要手段。
当然，要认识到观念的转变是一个长期的过程，要有打持久战的思想。同时必须掌握洗脑的方法，对员工、经销商甚至企业主进行长期有效的系统洗脑。
1.日常沟通:经常与企业主讨论沟通，尽量让企业主觉得自己在做一些决策，加强与企业其他部门负责人的谈话，听取他们的意见和建设，打消他们的顾虑。
2.培训:培训是洗脑项目最重要的部分。对不同阶段存在的思想疑虑要有针对性的培训，内容可以是管理、营销基础知识、渠道。让企业主和相关人员掌握知识，开阔视野。为了让洗脑更彻底，我们甚至可以邀请专业培训机构的专家进行培训和讲座。
3.会议:会议会产生集体智慧的结晶，同时让大家参与渠道的转化，消除短视行为，有舍近求远的想法。
4.案例分析:销售经理经常收集一些成功和失败的渠道案例，了解渠道改革的重要性和必要性，然后由全体员工支持渠道改革。
5.创造更多与企业主一起逛市场的机会:与企业主一起听取渠道提供商的意见，深刻认识现有渠道问题带来的危害性，学习竞争品牌的优秀渠道，做到有忧患意识和危机感，消除疑虑。
6.召开优秀经销商大会:展示公司未来发展规划、产品领导力、市场支持等。，让每个经销商更加关注经销商公司的产品，进行渠道管理方面的培训，让优秀的经销商各抒己见，推动整个渠道转型。给经销商洗脑，转变企业主的观念。
7.经过企业主和内部人员的思想改造，我们迈出了关键的第一步。当然，我们最终可以通过诊断当前的渠道问题，进行合理的渠道规划，整合渠道资源，解决遗留问题，进行渠道创新来解决渠道问题。
案例(案例提供:顾健):一方面专利产品带来巨大的市场前景，另一方面早期误操作导致的渠道顽疾。作为在这个新加入的企业中负责所有营销工作的润欣(化名)，如何处理这个结还有待观察。
甲公司是浙江温州的一家水处理R&D企业。它是一家中型企业。它的老板是一名高级工程师。它非常重视技术创新，拥有强大的R&D团队。目前拥有国家专利技术或产品16项。目前省内很多类似企业互相抄袭技术，普遍停留在组装等低端工作。A公司依靠不间断的技术研发，在行业内享有很高的声誉。
一年前，某公司针对水处理中膜过滤总是堵塞的技术问题，研发了反冲洗装置，市场机会巨大。
为了尽快推向市场，经过国家机构的检验后，被匆忙推向市场:参加展会，发布行业信息。但是A公司一开始不知道如何制定统一全面的销售政策，客户来了大家畅所欲言，导致很多经销商经销价格不均衡。而且由于对营销管理认识不足，一些实力较弱的经销商获得了不成比例的市场代理权，很多市场长期没有起色。合同中没有统一零售价和区域通灵的规定，也没有取消代理资格的规定。在一些总代理的合同中，只有制造商受到约束，而没有分销商。比如一个自称教授的个人，用三寸不烂之舌获得了北京等五省市总代理。因为合同里有独家条款，有实力代理的暂时进不去。渠道混乱，A公司不甘心。一个月前，润信销售总监受邀重组公司业务。
在梳理的过程中，润欣发现价格设置存在问题。当时厂商抱着推出去就行的目的，完全没有考虑营销成本。出厂价定得太低，现在没有市场操作空。即使每一份宣传资料都做了，也必须从微薄的利润中扣除——利润少，企业畏首畏尾，几乎不敢做任何营销活动。
润鑫在半个月内制定了一套完善的销售政策和市场管理计划，随后开始介入市场:润鑫利用自身的行业资源，吸引了一些其他水处理品牌渠道的加入，并在短时间内完成了一批行业内的渠道嫁接。同时参加了上海、北京等地的一些高规格展会，发布投资信息，引入新的渠道群体。然而，一个月后，新旧渠道之间出现了混乱的价格和模糊的代理区域。
由于上述代理合同的不合理和不精确，原来混乱模式招募的经销商因为采购价格低而四处奔波。虽然量不大，但对几乎每个市场都存在的新政策、新经销商来说，是致命的打击。润信提出按照实际差价(时间为三个月)对老代理商进行补偿，想通过这种方式以新合同换旧合同，以此来约束和规范市场，从公司长远利益出发去理解他们。情感，但这些渠道根本无视你的设定；如果润心觉得软，肯定会取消他几次，这样他就能压制自己的地位。谁曾想到他们会跳得更高？他们加强公关，为A公司CEO游说，完全不把润欣放在眼里:“我和你老板是朋友，你算什么？”
润鑫找到老板寻求支持，但有技术背景和善良的老板总是语重心长地说:支持肯定支持，但看你能不能忍到合同结束，因为渠道调整也需要时间，毕竟面子拉不下来，而且有些地方也没有好的代理商替代他们。但是润鑫心里太清楚了，然而这些没有任何市场的小经销商，总比没有差。比如前两天在S市举办的展会上，润鑫就遇到了一些非常愿意代理的公司，但是话还没说到。插了一个S市总代理名字的小经销商，把局面给搞坏了，给别人留下了很不好的印象。
针对上述案例，笔者认为，首先要从意识形态的角度改革渠道。
时至今日，营销专家在谈整合营销传播和品牌管理时，“个人连线、三杯饮料、合同完成、电话发货”的初级渠道理念依然盛行。究其原因，主要是由于企业领导观念落后，缺乏现代营销理论知识，这在以R&D为主导的企业中较为普遍。我们先来看一个例子:
a公司是温州一家水处理研发企业，规模中等。其老板是高级工程师，非常重视技术创新，并拥有强大的研发团队。目前拥有16项国家专利技术或产品，能够攻克共性技术难题——研究水处理中易堵膜的反冲洗装置，在行业内具有巨大商机和较高声誉。在同类企业中具有绝对的领先地位。
为了快速获利，他们匆忙上市。他们不仅没有规划渠道策略，甚至没有统一的销售合同。他们经常给那些愿意充当代理的人代理。条件可以一起讨论，地区可以口头决定。这样，结果显而易见:
不合格的经销商很多，商品屡禁不止。渠道利润空越来越小，渠道经销商的积极性越来越低。年底时，渠道经销商会主动向制造商索要回扣...
这些情况一直持续到销售经理到来。但是，当面对这个渠道问题极大的企业时，他发现其实单纯的渠道规划和转型并不是重中之重。因为在渠道转型中，不仅会遭到经销商的强烈反对，而且你会发现公司内部的人很难，尤其是企业主的旧观念。
第1页
内部员工尤其是企业主的观念能否转变，是渠道重构的基础和关键。只要企业主和内部人员的思想观念发生了变化，制定了适合当前市场形势的渠道策略，对渠道进行了重新规划，渠道转型自然会随之而来。(重塑其他渠道的方式空间有限，本文不再赘述)果必有因，通道混沌之雾被开启
企业主营销观念落后。他们虽然知道“渠道赢家赢天下”的道理，但却不懂得如何进行合理的渠道规划和管理，以及企业主利益压倒一切的想法，不可避免地导致了“以私人关系为纽带”的非正常渠道关系。那么企业主的行为主体衍生出来的具体原因是什么呢？
1.短视行为。为了短期利益，以“建立长期稳定的发展伙伴经销商关系”为代价，在选择经销商之前，对经销商不进行严格筛选，无论其是否符合经销条件，用小小的首付款或三寸不烂之舌，就能获得经销权；当新的经销商进入或者原经销商的销售不尽如人意时，不管什么原因都会随意开发新的经销商。担心一旦与不合格经销商的合作终止，基金会和欠款将成为无名之债。
2.注重结果而不是过程。对经销商的评价更注重结果，一年付款的金额要少得多，无论是否违反经销条约，获得销量。
3.强烈的依赖思想。不重视渠道的管理和维护，过分依赖分销商，公司与分销商之间的关系只是松散的渠道关系，忽略了营销活动和品牌建设，暂时的利润将是维系双方关系的纽带。一旦市场环境恶化，竞争激烈，双方的关系就会像一根随时需要断的弦。
4.公私不分，执行不力。因为友情，抱歉对违反条约的经销商进行了有效处罚，或者处罚不力，在一定程度上纵容了违约行为，破坏了良性经销商的积极性，导致了严重的抢货行为和公司政策执行不力。
5.缺乏危机思维。我没有危机的思想，没有深入研究瞬息万变的市场环境和竞争对手的渠道战略和政策，对目前取得的一些成绩盲目自满，没有超前思考，问题严重时会醒悟。
6.人们很怀疑。由于担心下属工作不力导致影视与发行方关系紧张，亲自做事，不信任下属，导致经销商无视行业规则，把条约当成一张纸空。
对症下药，云开雾散见阳光
根据以上分析，企业在渠道上的困难主要是企业主的不当行为造成的，因此如何转变企业主的观念，最终获得企业主的充分信任、授权和权威就成为了成功的关键因素。
既然不能依靠企业主来解决渠道问题，也不能因为企业主与经销商(尤其是黑名单客户)的关系而阻碍渠道转型的进度，那么销售经理在企业主心目中建立起强大的信任感是解决渠道问题的关键因素，也是新渠道政策实施的前提条件。前期充分的准备工作是建立信任的基础，平时要加强沟通。最好和企业主一起去拜访经销商，提出更有建设性的意见和方法，和企业主一起参与讨论和决策，这样信任自然会随着时间的推移而增加。
在获得一定信任度的基础上，取得业务负责人的充分授权，与业务负责人做三章，即渠道管理中的所有问题都将由销售经理来解决和实施；企业主不得与经销商进行“私下交易”；不能私下同意经销商的要求，也不能纵容经销商的违约行为。
渠道转型和渠道政策调整往往遭到经销商甚至公司内部人员的反对。销售经理权威的建立是实施新渠道政策的基础，这样才能变被动为主动。然而，权威的建立不是一蹴而就的，获得充分授权是树立权威的基础。然而，更合格渠道的成功转型和渠道模式市场的成功发展是获得权威的最重要手段。
当然，要认识到观念的转变是一个长期的过程，要有打持久战的思想。同时必须掌握洗脑的方法，对员工、经销商甚至企业主进行长期有效的系统洗脑。
1.日常沟通:经常与企业主讨论沟通，尽量让企业主觉得自己在做一些决策，加强与企业其他部门负责人的谈话，听取他们的意见和建设，打消他们的顾虑。
2.培训:培训是洗脑项目最重要的部分。对不同阶段存在的思想疑虑要有针对性的培训，内容可以是管理、营销基础知识、渠道。让企业主和相关人员掌握知识，开阔视野。为了让洗脑更彻底，我们甚至可以邀请专业培训机构的专家进行培训和讲座。
3.会议:会议会产生集体智慧的结晶，同时让大家参与渠道的转化，消除短视行为，有舍近求远的想法。
4.案例分析:销售经理经常收集一些成功和失败的渠道案例，了解渠道改革的重要性和必要性，然后由全体员工支持渠道改革。
5.创造更多与企业主一起逛市场的机会:与企业主一起听取渠道提供商的意见，深刻认识现有渠道问题带来的危害性，学习竞争品牌的优秀渠道，做到有忧患意识和危机感，消除疑虑。
6.召开优秀经销商大会:展示公司未来发展规划、产品领导力、市场支持等。，让每个经销商更加关注经销商公司的产品，进行渠道管理方面的培训，让优秀的经销商各抒己见，推动整个渠道转型。给经销商洗脑，转变企业主的观念。
7.经过企业主和内部人员的思想改造，我们迈出了关键的第一步。当然，我们最终可以通过诊断当前的渠道问题，进行合理的渠道规划，整合渠道资源，解决遗留问题，进行渠道创新来解决渠道问题。
