现在惠普和IBM越走越近:2003年IBM全球业绩890亿美元，惠普731亿美元，相差160亿美元。
“今年二季度的统计数据显示，惠普全球营收已经达到201亿美元，今年达到800亿美元似乎没有问题。”惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀轻松表示，“我们只想成为全球最大的高科技公司，而不是最大的IT公司或最大的计算机公司。”实现“全球最大高科技公司”目标的策略之一就是实现低成本和规模经济——据说这也是惠普CEO卡莉·菲奥莉娜决心合并康柏的根本原因之一。
第一步:合并
正是这个目标和“越大越好”的战略，触发了惠普和康柏合并的机会。
根据惠普的分析，构建和管理信息基础设施的市场规模最大。在这个范围内，要成为第一，必须通过三个策略来实现:第一是高科技，第二是低成本，第三是最好的综合客户体验。“企业和个人有不同的企业和不同的个人。企业也分为大企业和中小企业、政府和公用事业，所以我们把客户分为四类:大企业客户、政府和公用事业、中小企业和个人消费者。我们应该给每个客户不同的体验。”孙说:“考虑到下一步，在分析历史和未来之后，我们决心成为‘建设和管理信息基础设施’领域最大的公司。”
“构建和管理信息基础设施是惠普非常重要和专注的领域，惠普称之为横向模式。”孙解释说:“也就是说，这个基础设施可以服务于企业、个人和许多不同的应用。这个信息基础设施不仅包含产品和软件，还包含各种服务。在建设和管理信息技术设施的平台中，降低成本规模非常重要。”
孙振耀认为惠普和康柏有很多共同点。两家公司都采用开放的商业模式。管理上的区别在于惠普人擅长制定更多的计划，而康柏人更擅长执行计划。在两家公司开始正式整合后，这种差异变得更加深刻。“例如，惠普每三个月检查一次，康柏每周检查一次。合并后，我们采取了每周检查的方式。所以我们已经互相学习了两年。”
在合并一周年之际，惠普的评价是“稳定”，到了2004年已经变成了“发展”——整合再优化，整合意味着稳定。“优化意味着发展，需要更具竞争力。所以在合并的第一年，我谈到了整合，稳定就是胜利；现在我就来说说优化，优化就是为了更有竞争力。”孙说。
步骤2:集成和优化
很长一段时间，围绕惠普的所有话题最终归结为与康柏的合并。
现在，这个话题终于可以在惠普和康柏的整合结束时结束了。2004年5月，惠普完成了对康柏的整合优化。
从5月开始，围绕高科技、低成本、最佳综合客户体验三大战略，中国惠普在今年5月完成了组织架构的进一步优化:
由ESG企业系统集团转型而来的CSG(企业客户和公用事业集团)整合ESG、HPS、PSG等集团的销售团队，形成统一的销售平台，负责除个人消费者以外的所有企业客户的销售业务，包括大型企业、政府、公用事业和中小企业；
TSG(产品技术与专业服务集团)，由HPS专业与支持服务集团开发，专注于所有企业级技术和产品，以及咨询、外包和售后支持服务；
另外两个部门是PSG(信息产品和商业渠道集团)和IPG(印刷成像和消费市场集团)。前者负责PC、笔记本电脑、掌上电脑等个人信息产品和渠道管理；后者负责所有打印机、耗材和个人消费类电子产品，基本不变。
在此次整合之前，孙振耀担任惠普中国区总裁兼ESG集团总经理，大部分精力都集中在ESG集团身上。调整后，孙将更加专注于惠普中国的整体业务。
按照孙振耀的描述，并购成功的关键是先整合再优化。孙振耀说:“整合不是简单地把两件事放在一起。整合会涉及人的感受、工作习惯、效率以及组织管理的方法。比如惠普原本有一些专有名词，康柏人可能听不懂，所以需要统一这些名词。”
惠普做的调整是希望有专门针对客户的部门。当这些客户有不同的需求时，只要找到一个部门，这个部门就会负责调度和协调公司内部的资源。“流畅的集成有助于惠普成功转型。”孙振耀说:“经过这两年，2004年第二季度，我们的营业额达到201亿美元，这是惠普第一次季度营业额超过200亿美元。去年，我们的营业额是731亿美元。”通过合并惠普，它还降低了35亿美元的成本。
重点:基于核心竞争力的扩张
合并前惠普业务发展不平衡，PC占比低。康柏有很多中低端产品。合并后，惠普的利润来源比过去更加平衡。因此，从惠普的经营战略来看，平均发展是其多元化的目标。
惠普成立于1939年，几十年来一直围绕其核心技术在优势领域扩张。“我们发现数字化、移动性和虚拟化越来越重要。”孙说。事实上，惠普的产品扩张从未离开其核心竞争力——丰富的产品和服务组合、多元化的市场和客户、品牌知名度以及惠普的方法。
康柏的合并使惠普比竞争对手领先一大步。但要想完成惠普的霸主地位，就必须有新的高增长点。因此，惠普在合并的同时也开始在更具潜力的领域进一步扩张:个人消费市场被惠普认为是空与大发展之间的绝佳选择，而不离开其主要核心竞争力。
孙振耀说:“我们是要做第一的高科技公司，不是第一的IT公司，过去有可能个人消费者和企业使用的高科技产品和信息设施差别很大，但是今天这个界限其实越来越不明显了。比如家电厂商想加入手机市场，手机厂商想进入数码相机市场，我们想进一步拓展个人消费市场。所以，今天的世界已经不能用IT来概括，IT只是高科技的一部分。”
惠普的优化重组展现了一条清晰的主线，即在巩固市场优势的同时，进一步强化“数字娱乐”业务，挖掘消费市场更大潜力。
最近，惠普在消费电子和IT领域频频发力:一年三次推出新投影仪，收购了汉思等多家公司，即将在国内市场推出数码相机等产品。经过合并后的整合优化，惠普的发展轨迹越来越清晰。也许用不了多久，我们就会看到惠普沿着这条轨道实现其预定目标。
原刊:《经济观察报》，第168期，2004年7月12日
现在惠普和IBM越走越近:2003年IBM全球业绩890亿美元，惠普731亿美元，相差160亿美元。
“今年二季度的统计数据显示，惠普全球营收已经达到201亿美元，今年达到800亿美元似乎没有问题。”惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀轻松表示，“我们只想成为全球最大的高科技公司，而不是最大的IT公司或最大的计算机公司。”实现“全球最大高科技公司”目标的策略之一就是实现低成本和规模经济——据说这也是惠普CEO卡莉·菲奥莉娜决心合并康柏的根本原因之一。
第一步:合并
正是这个目标和“越大越好”的战略，触发了惠普和康柏合并的机会。
根据惠普的分析，构建和管理信息基础设施的市场规模最大。在这个范围内，要成为第一，必须通过三个策略来实现:第一是高科技，第二是低成本，第三是最好的综合客户体验。“企业和个人有不同的企业和不同的个人。企业也分为大企业和中小企业、政府和公用事业，所以我们把客户分为四类:大企业客户、政府和公用事业、中小企业和个人消费者。我们应该给每个客户不同的体验。”孙说:“考虑到下一步，在分析历史和未来之后，我们决心成为‘建设和管理信息基础设施’领域最大的公司。”
“构建和管理信息基础设施是惠普非常重要和专注的领域，惠普称之为横向模式。”孙解释说:“也就是说，这个基础设施可以服务于企业、个人和许多不同的应用。这个信息基础设施不仅包含产品和软件，还包含各种服务。在建设和管理信息技术设施的平台中，降低成本规模非常重要。”
孙振耀认为惠普和康柏有很多共同点。两家公司都采用开放的商业模式。管理上的区别在于惠普人擅长制定更多的计划，而康柏人更擅长执行计划。在两家公司开始正式整合后，这种差异变得更加深刻。“例如，惠普每三个月检查一次，康柏每周检查一次。合并后，我们采取了每周检查的方式。所以我们已经互相学习了两年。”
在合并一周年之际，惠普的评价是“稳定”，到了2004年已经变成了“发展”——整合再优化，整合意味着稳定。“优化意味着发展，需要更具竞争力。所以在合并的第一年，我谈到了整合，稳定就是胜利；现在我就来说说优化，优化就是为了更有竞争力。”孙说。
步骤2:集成和优化
很长一段时间，围绕惠普的所有话题最终归结为与康柏的合并。
现在，这个话题终于可以在惠普和康柏的整合结束时结束了。2004年5月，惠普完成了对康柏的整合优化。
从5月开始，围绕高科技、低成本、最佳综合客户体验三大战略，中国惠普在今年5月完成了组织架构的进一步优化:
由ESG企业系统集团转型而来的CSG(企业客户和公用事业集团)整合ESG、HPS、PSG等集团的销售团队，形成统一的销售平台，负责除个人消费者以外的所有企业客户的销售业务，包括大型企业、政府、公用事业和中小企业；
TSG(产品技术与专业服务集团)，由HPS专业与支持服务集团开发，专注于所有企业级技术和产品，以及咨询、外包和售后支持服务；
另外两个部门是PSG(信息产品和商业渠道集团)和IPG(印刷成像和消费市场集团)。前者负责PC、笔记本电脑、掌上电脑等个人信息产品和渠道管理；后者负责所有打印机、耗材和个人消费类电子产品，基本不变。
在此次整合之前，孙振耀担任惠普中国区总裁兼ESG集团总经理，大部分精力都集中在ESG集团身上。调整后，孙将更加专注于惠普中国的整体业务。
按照孙振耀的描述，并购成功的关键是先整合再优化。孙振耀说:“整合不是简单地把两件事放在一起。整合会涉及人的感受、工作习惯、效率以及组织管理的方法。比如惠普原本有一些专有名词，康柏人可能听不懂，所以需要统一这些名词。”
惠普做的调整是希望有专门针对客户的部门。当这些客户有不同的需求时，只要找到一个部门，这个部门就会负责调度和协调公司内部的资源。“流畅的集成有助于惠普成功转型。”孙振耀说:“经过这两年，2004年第二季度，我们的营业额达到201亿美元，这是惠普第一次季度营业额超过200亿美元。去年，我们的营业额是731亿美元。”通过合并惠普，它还降低了35亿美元的成本。
重点:基于核心竞争力的扩张
合并前惠普业务发展不平衡，PC占比低。康柏有很多中低端产品。合并后，惠普的利润来源比过去更加平衡。因此，从惠普的经营战略来看，平均发展是其多元化的目标。
惠普成立于1939年，几十年来一直围绕其核心技术在优势领域扩张。“我们发现数字化、移动性和虚拟化越来越重要。”孙说。事实上，惠普的产品扩张从未离开其核心竞争力——丰富的产品和服务组合、多元化的市场和客户、品牌知名度以及惠普的方法。
康柏的合并使惠普比竞争对手领先一大步。但要想完成惠普的霸主地位，就必须有新的高增长点。因此，惠普在合并的同时也开始在更具潜力的领域进一步扩张:个人消费市场被惠普认为是空与大发展之间的绝佳选择，而不离开其主要核心竞争力。
孙振耀说:“我们是要做第一的高科技公司，不是第一的IT公司，过去有可能个人消费者和企业使用的高科技产品和信息设施差别很大，但是今天这个界限其实越来越不明显了。比如家电厂商想加入手机市场，手机厂商想进入数码相机市场，我们想进一步拓展个人消费市场。所以，今天的世界已经不能用IT来概括，IT只是高科技的一部分。”
惠普的优化重组展现了一条清晰的主线，即在巩固市场优势的同时，进一步强化“数字娱乐”业务，挖掘消费市场更大潜力。
最近，惠普在消费电子和IT领域频频发力:一年三次推出新投影仪，收购了汉思等多家公司，即将在国内市场推出数码相机等产品。经过合并后的整合优化，惠普的发展轨迹越来越清晰。也许用不了多久，我们就会看到惠普沿着这条轨道实现其预定目标。
原刊:《经济观察报》，第168期，2004年7月12日
