胡老板是浙南知名的综合性食品经销商。他下海近十年，经销网络遍布浙南。他经销四大类数百种产品:白酒、糖果、饼干和饮料，年利润两三百万。但是最近胡老板觉得这个生意越来越难管理了。不，胡老板的公司越来越大，人也越来越多。送货车几乎变成了车队，分发了数百种产品。每天在公司里买钱，人来人往，熙熙攘攘。但是当初我分销十几个产品，就能赚两三百万。为什么我现在做一百多种产品还只赚三亿元？在过去的几年里，为了丰富产品结构，增加盈利能力，胡先生花了很多时间，每次去糖酒会，他都会去每一家酒店寻找新产品。遇到想要的产品都主动带回来做。据说每个产品都不能低于购买价格出售。但是钱在哪里？
况且每年300多万的利润也是财务主管老婆估算出来的，因为厂家、经销商、终端和各种应收款手里都有钱，更多的是库存，而有的商品只是账面价值，有的商品已经向厂家挂失，有的商品已经被压成死货。从第二批到情侣杂货店，有成千上万大大小小的顾客。真的很难区分哪些是正常的，哪些是恶意的。
一些管理规范的厂商在接收新产品时，会要求胡老板明确销售网络的使用计划。新产品多久能达到足够的覆盖率？覆盖的第二批和终端能实现什么样的显示？第一批和第二批分别能压出多少货？这些任务的实施对制造商在广告和促销活动中的投资有直接影响。现在，经销商知道没有广告、品牌和市场投资的商品销售有多难。
往往在这个时候，胡老板只能挠头回忆，东部的经销商老张关系不错，西部的经销商叶可以合作。恐怕南方的汉中公司不行...
时间长了，胡老板觉得在资金占用、内部管理、渠道管理等方面都存在很多问题。，但他从来没有精力，也不知道从哪里把这些事情理顺。就这样，胡老板找到了英昂。
其实这样的问题很常见。有多少经销商能搞清楚自己到底有多少钱？你赚了多少钱？你能控制的真正的销售网络是什么？销售网络的质量如何？分销产品的真实盈利能力如何？有哪些产品一直在消耗你的资源却没有相应的回报？资金压力有多大？人力资源、仓储、运输的使用效率如何？你卖的所有商品真的赚钱吗？
和老胡商量后，决定先搞清楚情况，搞清楚产品占用的资金和相应的利润，搞清楚终端/第二批和产品占用资金的现状。前期了解一个阶段的情况，逐步建立完整的信息系统。
实施一个月后，胡的问题就清楚了。
有些问题是由于周转造成的，如下表所示:
品牌进价、出货价、月销量、理论毛利、占用资源成本、销量小带来的利润、资金利息、商品销售困难带来的额外资源成本、实际利润A品牌白酒25元/瓶30元/瓶200瓶1000元200800 B品牌白酒40元/瓶60元/瓶50瓶1000元200800100800-100
有些问题是因为人员管理的问题，好像他们不在乎车辆和仓储的成本，没有人负责；比如胡老板自己都记不清具体是什么产品，怎么要求下面的员工努力？
经销商不同于企业。在正规企业的运营中，如果一个企业同时生产上百种产品，就必须有一套完整的庞大而全面的财务体系来支撑，而一个中型经销商可以轻松地同时配送上百种商品，但他不太可能有正规企业庞大而全面的财务体系，也不可能知道每种产品的实际盈利能力。他该怎么办？
信息化，靠短期的突击清理所有产品的实际盈利能力，及时斩断那些有隐形亏损的产品集中资源。优化产品布局结构，高、中、低档匹配，强产品拓展渠道，赚钱产品匹配。
胡老板有多少钱？
也是信息化，依靠长期管理，跟踪所有飘在外面的钱和货都去了哪里，明确哪些厂家、第二批、终端是正常的动态库存，哪些是非正常的欠款，哪些是有风险的。实际可用资金是多少？
分析结果出来后，就清楚胡老板该怎么做了。他大幅削减了70多种隐形亏损或盈利能力较低的商品，保留了30多种市场活力强、运输优势大的商品，集中资源支持其中8种。
在销售网络方面，所有客户从规模、销量、收付款、合作等方面进行综合评估，建立了完整详实的客户档案体系，建立了全面的客户服务体系，优化固化网络，果断斩断一批恶意操作的客户，通过一个成熟产品的区域总代理权，以产品利润吸引其他客户还款。
公司内部人事管理实行绩效考核和商品项目责任制，各业务人员对其控制下的商品经营全过程负责，每月从商品销售、合理库存、资源成本使用、收款情况等因素进行计算。信息化数据显示，胡老板用商品的整体投入产出率来计算员工的奖金，极大地调动了员工的主观能动性，从“要我干”变成了“我要干”。
公司的经营状况、每种产品的销售进度、资本运作、产品的样本覆盖率、每种产品的资源成本使用和利润产出都是计算机化和图表化的。胡老板只需要随时查看电脑里的表系统，一切尽在掌握。
结果系统运行了半年，利润是去年同期的两倍多。今年利润超过1000万已成定局。胡老板现在知道了流通渠道中的正常库存和账目，之前的异常欠款已经收回了70%。
胡老板现在对大家说:“要不要送？在一些电脑上，信息已经现代化，变得透明，系统也发生了变化，所以你会发送它。最近有公司让我买终端报告。没想到信息化除了自己用还卖钱。”
胡老板现在真的可以赚大钱了。
胡老板是浙南知名的综合性食品经销商。他下海近十年，经销网络遍布浙南。他经销四大类数百种产品:白酒、糖果、饼干和饮料，年利润两三百万。但是最近胡老板觉得这个生意越来越难管理了。不，胡老板的公司越来越大，人也越来越多。送货车几乎变成了车队，分发了数百种产品。每天在公司里买钱，人来人往，熙熙攘攘。但是当初我分销十几个产品，就能赚两三百万。为什么我现在做一百多种产品还只赚三亿元？在过去的几年里，为了丰富产品结构，增加盈利能力，胡先生花了很多时间，每次去糖酒会，他都会去每一家酒店寻找新产品。遇到想要的产品都主动带回来做。据说每个产品都不能低于购买价格出售。但是钱在哪里？
况且每年300多万的利润也是财务主管老婆估算出来的，因为厂家、经销商、终端和各种应收款手里都有钱，更多的是库存，而有的商品只是账面价值，有的商品已经向厂家挂失，有的商品已经被压成死货。从第二批到情侣杂货店，有成千上万大大小小的顾客。真的很难区分哪些是正常的，哪些是恶意的。
一些管理规范的厂商在接收新产品时，会要求胡老板明确销售网络的使用计划。新产品多久能达到足够的覆盖率？覆盖的第二批和终端能实现什么样的显示？第一批和第二批分别能压出多少货？这些任务的实施对制造商在广告和促销活动中的投资有直接影响。现在，经销商知道没有广告、品牌和市场投资的商品销售有多难。
往往在这个时候，胡老板只能挠头回忆，东部的经销商老张关系不错，西部的经销商叶可以合作。恐怕南方的汉中公司不行...
时间长了，胡老板觉得在资金占用、内部管理、渠道管理等方面都存在很多问题。，但他从来没有精力，也不知道从哪里把这些事情理顺。就这样，胡老板找到了英昂。
其实这样的问题很常见。有多少经销商能搞清楚自己到底有多少钱？你赚了多少钱？你能控制的真正的销售网络是什么？销售网络的质量如何？分销产品的真实盈利能力如何？有哪些产品一直在消耗你的资源却没有相应的回报？资金压力有多大？人力资源、仓储、运输的使用效率如何？你卖的所有商品真的赚钱吗？
和老胡商量后，决定先搞清楚情况，搞清楚产品占用的资金和相应的利润，搞清楚终端/第二批和产品占用资金的现状。前期了解一个阶段的情况，逐步建立完整的信息系统。
实施一个月后，胡的问题就清楚了。
有些问题是由于周转造成的，如下表所示:
品牌进价、出货价、月销量、理论毛利、占用资源成本、销量小带来的利润、资金利息、商品销售困难带来的额外资源成本、实际利润A品牌白酒25元/瓶30元/瓶200瓶1000元200800 B品牌白酒40元/瓶60元/瓶50瓶1000元200800100800-100
有些问题是因为人员管理的问题，好像他们不在乎车辆和仓储的成本，没有人负责；比如胡老板自己都记不清具体是什么产品，怎么要求下面的员工努力？
经销商不同于企业。在正规企业的运营中，如果一个企业同时生产上百种产品，就必须有一套完整的庞大而全面的财务体系来支撑，而一个中型经销商可以轻松地同时配送上百种商品，但他不太可能有正规企业庞大而全面的财务体系，也不可能知道每种产品的实际盈利能力。他该怎么办？
信息化，靠短期的突击清理所有产品的实际盈利能力，及时斩断那些有隐形亏损的产品集中资源。优化产品布局结构，高、中、低档匹配，强产品拓展渠道，赚钱产品匹配。
胡老板有多少钱？
也是信息化，依靠长期管理，跟踪所有飘在外面的钱和货都去了哪里，明确哪些厂家、第二批、终端是正常的动态库存，哪些是非正常的欠款，哪些是有风险的。实际可用资金是多少？
分析结果出来后，就清楚胡老板该怎么做了。他大幅削减了70多种隐形亏损或盈利能力较低的商品，保留了30多种市场活力强、运输优势大的商品，集中资源支持其中8种。
在销售网络方面，所有客户从规模、销量、收付款、合作等方面进行综合评估，建立了完整详实的客户档案体系，建立了全面的客户服务体系，优化固化网络，果断斩断一批恶意操作的客户，通过一个成熟产品的区域总代理权，以产品利润吸引其他客户还款。
公司内部人事管理实行绩效考核和商品项目责任制，各业务人员对其控制下的商品经营全过程负责，每月从商品销售、合理库存、资源成本使用、收款情况等因素进行计算。信息化数据显示，胡老板用商品的整体投入产出率来计算员工的奖金，极大地调动了员工的主观能动性，从“要我干”变成了“我要干”。
公司的经营状况、每种产品的销售进度、资本运作、产品的样本覆盖率、每种产品的资源成本使用和利润产出都是计算机化和图表化的。胡老板只需要随时查看电脑里的表系统，一切尽在掌握。
结果系统运行了半年，利润是去年同期的两倍多。今年利润超过1000万已成定局。胡老板现在知道了流通渠道中的正常库存和账目，之前的异常欠款已经收回了70%。
胡老板现在对大家说:“要不要送？在一些电脑上，信息已经现代化，变得透明，系统也发生了变化，所以你会发送它。最近有公司让我买终端报告。没想到信息化除了自己用还卖钱。”
胡老板现在真的可以赚大钱了。
