中国不同地区在分布、消费习惯、购买习惯、地理条件、政府行为和经济发展等方面的差异，使得一个全国性的品牌商业计划(包括营销和销售计划)很难在不同地区以相同的具体计划实施。同时，更多的中国企业不具备建立民族品牌的能力和条件，拥有区域商标或品牌是大多数中国企业的经营现状。因此，如何打赢一个地区的市场战，成为几乎所有企业的重大课题。本文探讨了如何赢得区域战略。
这里的区域仅指某个省或几个省的组合。区域营销策略至少有二十种，本文主要讨论其中的八种。
攻略1:分销商攻略
这是一个关于渠道的策略。也就是说，经销商是配置商业资源的主体，从而获得区域市场的主导力量。这里的经销商一般指买断企业产品所有权并有一定业绩承诺的卖家。这是中国企业采用最多的方法。
这种方式的好处是减少了企业直接管理市场的麻烦，有利于企业的资金周转，可以快速进入新的市场。
劣势在于企业对两个市场(卖方市场和消费市场)反应慢，后期管理成本高，品牌行为容易失控。比如经销商为了完成各自的业绩指标而造成的“交叉货”；卖家对企业无止境的推广要求；卖方垄断市场经营权等等。这些条件导致企业在进入市场后的漫长过程中要支付大量费用。同时，经销商往往不愿意为了自身利润最大化而做服务工作，导致市场掠夺性发展，最终使市场“死气沉沉”。
建议的对策:
渠道拥有的权利包括交易和服务两个方面。善用分销商战略的企业，很好地处理了这两个方面。
作为经销商，我们首先得到的是在该地区交易部分企业产品的权利。通常情况下，企业将无关产品或品牌的交易权交给不同的区域经销商，甚至根据消费者购买习惯的差异，划分产品规格和包装，建立不同的流通渠道，授予不同的交易权。到目前为止，企业利用其“天然”的产品话语权获得了第一个利益，通过将产品所有权转移给经销商实现了第一次“销售融资”。由于产品或品牌不具备相互竞争的前提，在此前提下的交易权细分不会导致“跨品”，反而会更好地满足消费者多元化和采购便利化的要求。
经销商(拥有企业交易授权和产品所有权的经销商)在企业理念的影响下，通常会以同样的方式对待下一级经销商。
其次，是关于市场服务权。实施分销商战略通常有三种方式。
首先，企业将市场服务权授予经销商，同时对交易权进行细分。分销商向客户(卖方和消费者)提供服务。然而，执行情况往往参差不齐。原因有很多，包括以下几个方面:
1.对于快速消费品，服务主要包括商品交换、开发新卖家、及时发货、重新包装、使用指导、技术服务等。，而且都是免费服务。企业通常不愿意为了自己的交易利益最大化而投入过多。他们在服务方面通常与企业处于“猫捉老鼠”的状态，在面临企业巨大压力时象征性地做一些事情。同时，也正是因为这个原因，经销商往往不重视自身服务体系的建立和服务人员的培训。因此，当现代渠道兴起时，传统卖家正在节节败退，因为他们无法让顾客感受到更好的服务。
2.耐用消费品的情况要好得多。以汽车为例，由于卖方的主要利润来自服务环节，卖方非常重视企业给予的市场服务权。
3.工业产品对产品和服务的要求相对复杂得多。因为工业产品通常需要满足客户提高产品质量或降低成本的两个要求，所以对服务的要求更为严格。但也存在经销商不愿意为了利益最大化而构建专业服务体系，热衷于与零部件的关系的现象。
二是企业自己的团队执行市场服务，经销商只是交易机构，一般称为“仓库和银行”。
这样做的好处显而易见。因为有专项资金、人员、设备、管理等。对于客户服务来说，服务质量最能得到保证。但问题是成本相对较高，对于毛利较的轻薄产品可操作性不强，基本局限于成熟品牌产品。
三是部分市场服务权授予经销商，主要是日常经营权。系统设计、人员培训、工具提供及部分费用由企业承担。经销商只负责日常管理。这种方法目前适合中国本土企业。由于对服务的理解和体系的构建处于摸索期，将服务的日常管理权授予经销商有利于与销售的结合，对客户来说直接方便，除了直接快捷之外，还能为企业和经销商节约成本。
需要指出的是，在与跨国企业的竞争中，中国本土企业目前的弱点不在于把握交易能力，而在于把握服务能力。在科特勒的《营销管理》一书中，分销管理分为销售、物流和服务三个方面，但大多数中国企业片面地认为销售是产品分销的整体。这是一个很大的误解。因为消费者在购买产品时才获得产品的所有权，这不是消费者或终端客户的目的，而是他们的目的是消费和解决问题。只有服务才能帮助消费者满意消费，有效解决问题。
对成功分销商战略的展望；
这里有一个快速消费品行业的例子。
自1997年以来，布凡迪糖果一直在其区域市场实施分销商战略。当时它的主要产品品牌是Alpine(太妃糖)和Bibab(泡泡糖)。
我们先来看看他是如何细分区域交易权的。首先，他把产品线细分为:商业超级规格和自然流通规格。因此，以城市为单位，两个经销商分享阿尔卑斯山的交易权。与此同时，品牌被细分，并设立了一个Bibab分销商。其他成长中的品牌(如浩联、冰冰亮等。)也被列为分销商。这样，一个中心城市可以不受干扰地设立4到5个经销商。每户投资200万元，总共可以获得800万到1000万的销售资金，足够糖果行业满足供应，抵御竞争。
我们来看看他是如何实现市场服务权的。在每个有经销商的城市建立终端零售直销团队，始终依靠有能力支持的当地经销商，以避免法律问题。具体管理由企业当地人员进行。直销团队有四大职能:销售、理货和宣传、分销和信息收集(整合销售和服务职能)。经销商为基础的客户开发，但企业人员必须提供合作和支持。对于各种对外关系，经销商是引导者，企业和经销商是相互依赖的，解决问题，发展客户满意的关系是一切的出发点。
布凡迪始终坚持经销商战略。因此，多年来，它一直在中国市场的太妃糖销量和利润中排名第一。
中国不同地区在分布、消费习惯、购买习惯、地理条件、政府行为和经济发展等方面的差异，使得一个全国性的品牌商业计划(包括营销和销售计划)很难在不同地区以相同的具体计划实施。同时，更多的中国企业不具备建立民族品牌的能力和条件，拥有区域商标或品牌是大多数中国企业的经营现状。因此，如何打赢一个地区的市场战，成为几乎所有企业的重大课题。本文探讨了如何赢得区域战略。
这里的区域仅指某个省或几个省的组合。区域营销策略至少有二十种，本文主要讨论其中的八种。
攻略1:分销商攻略
这是一个关于渠道的策略。也就是说，经销商是配置商业资源的主体，从而获得区域市场的主导力量。这里的经销商一般指买断企业产品所有权并有一定业绩承诺的卖家。这是中国企业采用最多的方法。
这种方式的好处是减少了企业直接管理市场的麻烦，有利于企业的资金周转，可以快速进入新的市场。
劣势在于企业对两个市场(卖方市场和消费市场)反应慢，后期管理成本高，品牌行为容易失控。比如经销商为了完成各自的业绩指标而造成的“交叉货”；卖家对企业无止境的推广要求；卖方垄断市场经营权等等。这些条件导致企业在进入市场后的漫长过程中要支付大量费用。同时，经销商往往不愿意为了自身利润最大化而做服务工作，导致市场掠夺性发展，最终使市场“死气沉沉”。
建议的对策:
渠道拥有的权利包括交易和服务两个方面。善用分销商战略的企业，很好地处理了这两个方面。
作为经销商，我们首先得到的是在该地区交易部分企业产品的权利。通常情况下，企业将无关产品或品牌的交易权交给不同的区域经销商，甚至根据消费者购买习惯的差异，划分产品规格和包装，建立不同的流通渠道，授予不同的交易权。到目前为止，企业利用其“天然”的产品话语权获得了第一个利益，通过将产品所有权转移给经销商实现了第一次“销售融资”。由于产品或品牌不具备相互竞争的前提，在此前提下的交易权细分不会导致“跨品”，反而会更好地满足消费者多元化和采购便利化的要求。
经销商(拥有企业交易授权和产品所有权的经销商)在企业理念的影响下，通常会以同样的方式对待下一级经销商。
其次，是关于市场服务权。实施分销商战略通常有三种方式。
首先，企业将市场服务权授予经销商，同时对交易权进行细分。分销商向客户(卖方和消费者)提供服务。然而，执行情况往往参差不齐。原因有很多，包括以下几个方面:
1.对于快速消费品，服务主要包括商品交换、开发新卖家、及时发货、重新包装、使用指导、技术服务等。，而且都是免费服务。企业通常不愿意为了自己的交易利益最大化而投入过多。他们在服务方面通常与企业处于“猫捉老鼠”的状态，在面临企业巨大压力时象征性地做一些事情。同时，也正是因为这个原因，经销商往往不重视自身服务体系的建立和服务人员的培训。因此，当现代渠道兴起时，传统卖家正在节节败退，因为他们无法让顾客感受到更好的服务。
2.耐用消费品的情况要好得多。以汽车为例，由于卖方的主要利润来自服务环节，卖方非常重视企业给予的市场服务权。
3.工业产品对产品和服务的要求相对复杂得多。因为工业产品通常需要满足客户提高产品质量或降低成本的两个要求，所以对服务的要求更为严格。但也存在经销商不愿意为了利益最大化而构建专业服务体系，热衷于与零部件的关系的现象。
二是企业自己的团队执行市场服务，经销商只是交易机构，一般称为“仓库和银行”。
这样做的好处显而易见。因为有专项资金、人员、设备、管理等。对于客户服务来说，服务质量最能得到保证。但问题是成本相对较高，对于毛利较的轻薄产品可操作性不强，基本局限于成熟品牌产品。
三是部分市场服务权授予经销商，主要是日常经营权。系统设计、人员培训、工具提供及部分费用由企业承担。经销商只负责日常管理。这种方法目前适合中国本土企业。由于对服务的理解和体系的构建处于摸索期，将服务的日常管理权授予经销商有利于与销售的结合，对客户来说直接方便，除了直接快捷之外，还能为企业和经销商节约成本。
需要指出的是，在与跨国企业的竞争中，中国本土企业目前的弱点不在于把握交易能力，而在于把握服务能力。在科特勒的《营销管理》一书中，分销管理分为销售、物流和服务三个方面，但大多数中国企业片面地认为销售是产品分销的整体。这是一个很大的误解。因为消费者在购买产品时才获得产品的所有权，这不是消费者或终端客户的目的，而是他们的目的是消费和解决问题。只有服务才能帮助消费者满意消费，有效解决问题。
对成功分销商战略的展望；
这里有一个快速消费品行业的例子。
自1997年以来，布凡迪糖果一直在其区域市场实施分销商战略。当时它的主要产品品牌是Alpine(太妃糖)和Bibab(泡泡糖)。
我们先来看看他是如何细分区域交易权的。首先，他把产品线细分为:商业超级规格和自然流通规格。因此，以城市为单位，两个经销商分享阿尔卑斯山的交易权。与此同时，品牌被细分，并设立了一个Bibab分销商。其他成长中的品牌(如浩联、冰冰亮等。)也被列为分销商。这样，一个中心城市可以不受干扰地设立4到5个经销商。每户投资200万元，总共可以获得800万到1000万的销售资金，足够糖果行业满足供应，抵御竞争。
我们来看看他是如何实现市场服务权的。在每个有经销商的城市建立终端零售直销团队，始终依靠有能力支持的当地经销商，以避免法律问题。具体管理由企业当地人员进行。直销团队有四大职能:销售、理货和宣传、分销和信息收集(整合销售和服务职能)。经销商为基础的客户开发，但企业人员必须提供合作和支持。对于各种对外关系，经销商是引导者，企业和经销商是相互依赖的，解决问题，发展客户满意的关系是一切的出发点。
布凡迪始终坚持经销商战略。因此，多年来，它一直在中国市场的太妃糖销量和利润中排名第一。
