刘伟:能简单介绍一下慈禧打造“中国家电之都”的框架思路吗？
中外管理:慈溪现已形成小家电零部件配套及整机加工生产基地。2003年，产值达到300亿。但最大的小家电企业只有8.6亿。其中，国内形成的只有邰方这个知名品牌。
慈溪市政府希望培育品牌企业，但仍有许多困难。只有通过扩大制造能力，企业才能慢慢成长、合并、整合，困难重重。当地人想当老板，所以他们都想长大，但想单干。这样长大就成了矛盾。
慈溪相当一部分企业靠代工为生，自有品牌也有代工。邰方目前是自己的品牌。当地市场最大的家电企业有60%去代工。本土企业的产品大多下乡，通过批发市场走出去，也通过销售公司、商场、大店。
慈溪市政府拟先打造区域品牌，中国家电之都，想与青岛、顺德并列，带动企业品牌。
这就形成了一个逻辑:
慈溪——中国家电之都的区域品牌
基础-小家电产业集群
性能品牌集群(目前，只有邰方其他正在形成)
区域品牌(产业集群)-企业品牌(品牌集群)-大企业集群的形成(大逻辑:整合资源)
中外管理:慈溪家电的定位有问题吗？他会对本土品牌企业的形成产生什么样的影响？你会遇到什么问题？如果有案例就更好了。
刘伟:慈溪目前面临的问题相当典型，背后反映的是中国加入w to后，中国区域产业如何从单纯的“制造基地”升级为综合性的“品牌基地”。不管答案是什么，可以肯定的是，简单化的思维必然导致无路可走。
具体来说，慈禧家电的定位是值得商榷的，如果不是绝对错误的话。慈溪还没有真正搞清楚区域品牌和企业品牌的区别，区域品牌什么时候有效。
区域品牌和企业品牌的本质是一种代言关系，而不是主从关系，即通过主品牌(区域品牌)的发展来促进子品牌(企业品牌)的提升。慈溪混淆了两者的关系，以至于对区域品牌抱有不切实际的高期望是危险的。我们可以看看温州柳市的例子，它也有很高的产业集聚度(高峰期达到70%)。我也尝试塑造“低压电器之都”的区域品牌，但结果是“柳市郑泰”改名为“中国郑泰”，天正集团也搬到了上海，柳市从未在品牌上产生过附加值。
区域品牌要想出成绩，不仅要在规模上做文章，更要聚焦行业的关键驱动因素。“××资本”的定位肤浅、可笑、浮华，并没有传达出独特而深刻的品牌认知和洞察的竞争优势。“大跃进”的口号永远无法在产业链参与者心中建立起牢固的分离。再看另一个案例“硅谷”，它的定位不是“IT资本”，而是“冒险创业精神、校企互动、风险投资机制”。显然，区域品牌只有在经济、文化、技术、资源、机制等深层次因素中深化定位才能有效，规模只能让慈溪与众不同。
如果慈禧不能清醒地认识到上述问题，我们担心我们所有的期待和投入，对上海来说，只会是一件“婚纱”！
中外管理:区域品牌形成前是否一定要有品牌集群支撑？两者的关系？有没有成功的案例？
刘伟:毫无疑问，区域品牌一定要依靠企业集群，但是否要靠品牌集群支撑，要具体情况具体分析。当这个区域品牌面对最终消费者时，确实需要一批强势品牌作为内容；但如果区域品牌聚焦产业链上游，比如代工，企业品牌是可选的。东莞就是一个很好的例子。东莞有很多实力雄厚的代工企业，但基本上都是出口产品而不是品牌。
综上所述，区域品牌是一个非常复杂的东西，它的本质是“半品牌”、“准品牌”或“虚拟品牌”，不能像企业品牌那样清晰地识别和规范为一个完整的品牌。区域品牌往往无法进行科学的品牌价值评估，无法通过并购进行品牌资产交易，其运营模式和管理方式也比较困难。
中外管理:企业一定要做品牌吗？你一定要长大吗？目前，慈溪已成为全国最大的饮水机、取暖器、电熨斗、双缸洗衣机、净水器生产基地。抽油烟机、电风扇、空调节器、电源连接器也位列国内前三。企业因为小而活。有必要变大吗？资源应该整合吗？像邰方这样的品牌企业一定要出口品牌，扩大规模吗？但是现在，它们很小，没有人能吃任何人。这样的整合会有效果。会不会有新的内耗？
刘伟:当然，企业一定要做大，否则就会受到“投资回报率递减”的经济规律的打击。但是，大一点的时候是不是一定是品牌，值得讨论。品牌决策必须考虑六个要点:第一客户是否更接受品牌？第二个竞争对手引入品牌战略对我们有什么影响？第三，品牌化与不品牌化相比有什么比较优势？第四，我们有足够的资源和管理能力做品牌吗？第五，如果品牌运营不成功，我们还有退路吗？第六，股东、员工、政府、供应商、经销商等主要利益相关者将如何博弈？
就邰方而言，已经骑虎难下，回归产品管理是不可能的，而“入行立命”只能尽力打造强势品牌，否则政府就没有牌照可打，自己也没有出路。当然，整合会面临内耗。如果没有内耗，就没有集成的必要。只有成功整合产权、战略、组织、运营、文化五大方面(当然这五个方面的“内耗”要处理好)，邰方的品牌输出才能进入快车道。
《中外管理》:和慈溪一样，企业做大有哪些模式？
刘伟:主要有三种模式:第一种是行政命令模式，政府选择明星企业，以明星企业为核心组建企业集团。这种模式的优点是立竿见影，缺点是非市场选择难以持久，内耗重；二是政策引导模式。政府给予大型企业集团土地租赁、政府采购、减税、银行贷款、上市指标等优惠条件，促进企业集团形成。这种模式的优势在于资源的有效配置，劣势在于企业的短期行为；第三种是企业并购模式，企业自主进行以利益、资本、品牌为纽带的联合。这种模式的优势在于市场化，缺点在于速度慢；
由于这三种模式各有优缺点，最终将是一种混合组合。
刘伟:能简单介绍一下慈禧打造“中国家电之都”的框架思路吗？
中外管理:慈溪现已形成小家电零部件配套及整机加工生产基地。2003年，产值达到300亿。但最大的小家电企业只有8.6亿。其中，国内形成的只有邰方这个知名品牌。
慈溪市政府希望培育品牌企业，但仍有许多困难。只有通过扩大制造能力，企业才能慢慢成长、合并、整合，困难重重。当地人想当老板，所以他们都想长大，但想单干。这样长大就成了矛盾。
慈溪相当一部分企业靠代工为生，自有品牌也有代工。邰方目前是自己的品牌。当地市场最大的家电企业有60%去代工。本土企业的产品大多下乡，通过批发市场走出去，也通过销售公司、商场、大店。
慈溪市政府拟先打造区域品牌，中国家电之都，想与青岛、顺德并列，带动企业品牌。
这就形成了一个逻辑:
慈溪——中国家电之都的区域品牌
基础-小家电产业集群
性能品牌集群(目前，只有邰方其他正在形成)
区域品牌(产业集群)-企业品牌(品牌集群)-大企业集群的形成(大逻辑:整合资源)
中外管理:慈溪家电的定位有问题吗？他会对本土品牌企业的形成产生什么样的影响？你会遇到什么问题？如果有案例就更好了。
刘伟:慈溪目前面临的问题相当典型，背后反映的是中国加入w to后，中国区域产业如何从单纯的“制造基地”升级为综合性的“品牌基地”。不管答案是什么，可以肯定的是，简单化的思维必然导致无路可走。
具体来说，慈禧家电的定位是值得商榷的，如果不是绝对错误的话。慈溪还没有真正搞清楚区域品牌和企业品牌的区别，区域品牌什么时候有效。
区域品牌和企业品牌的本质是一种代言关系，而不是主从关系，即通过主品牌(区域品牌)的发展来促进子品牌(企业品牌)的提升。慈溪混淆了两者的关系，以至于对区域品牌抱有不切实际的高期望是危险的。我们可以看看温州柳市的例子，它也有很高的产业集聚度(高峰期达到70%)。我也尝试塑造“低压电器之都”的区域品牌，但结果是“柳市郑泰”改名为“中国郑泰”，天正集团也搬到了上海，柳市从未在品牌上产生过附加值。
区域品牌要想出成绩，不仅要在规模上做文章，更要聚焦行业的关键驱动因素。“××资本”的定位肤浅、可笑、浮华，并没有传达出独特而深刻的品牌认知和洞察的竞争优势。“大跃进”的口号永远无法在产业链参与者心中建立起牢固的分离。再看另一个案例“硅谷”，它的定位不是“IT资本”，而是“冒险创业精神、校企互动、风险投资机制”。显然，区域品牌只有在经济、文化、技术、资源、机制等深层次因素中深化定位才能有效，规模只能让慈溪与众不同。
如果慈禧不能清醒地认识到上述问题，我们担心我们所有的期待和投入，对上海来说，只会是一件“婚纱”！
中外管理:区域品牌形成前是否一定要有品牌集群支撑？两者的关系？有没有成功的案例？
刘伟:毫无疑问，区域品牌一定要依靠企业集群，但是否要靠品牌集群支撑，要具体情况具体分析。当这个区域品牌面对最终消费者时，确实需要一批强势品牌作为内容；但如果区域品牌聚焦产业链上游，比如代工，企业品牌是可选的。东莞就是一个很好的例子。东莞有很多实力雄厚的代工企业，但基本上都是出口产品而不是品牌。
综上所述，区域品牌是一个非常复杂的东西，它的本质是“半品牌”、“准品牌”或“虚拟品牌”，不能像企业品牌那样清晰地识别和规范为一个完整的品牌。区域品牌往往无法进行科学的品牌价值评估，无法通过并购进行品牌资产交易，其运营模式和管理方式也比较困难。
中外管理:企业一定要做品牌吗？你一定要长大吗？目前，慈溪已成为全国最大的饮水机、取暖器、电熨斗、双缸洗衣机、净水器生产基地。抽油烟机、电风扇、空调节器、电源连接器也位列国内前三。企业因为小而活。有必要变大吗？资源应该整合吗？像邰方这样的品牌企业一定要出口品牌，扩大规模吗？但是现在，它们很小，没有人能吃任何人。这样的整合会有效果。会不会有新的内耗？
刘伟:当然，企业一定要做大，否则就会受到“投资回报率递减”的经济规律的打击。但是，大一点的时候是不是一定是品牌，值得讨论。品牌决策必须考虑六个要点:第一客户是否更接受品牌？第二个竞争对手引入品牌战略对我们有什么影响？第三，品牌化与不品牌化相比有什么比较优势？第四，我们有足够的资源和管理能力做品牌吗？第五，如果品牌运营不成功，我们还有退路吗？第六，股东、员工、政府、供应商、经销商等主要利益相关者将如何博弈？
就邰方而言，已经骑虎难下，回归产品管理是不可能的，而“入行立命”只能尽力打造强势品牌，否则政府就没有牌照可打，自己也没有出路。当然，整合会面临内耗。如果没有内耗，就没有集成的必要。只有成功整合产权、战略、组织、运营、文化五大方面(当然这五个方面的“内耗”要处理好)，邰方的品牌输出才能进入快车道。
《中外管理》:和慈溪一样，企业做大有哪些模式？
刘伟:主要有三种模式:第一种是行政命令模式，政府选择明星企业，以明星企业为核心组建企业集团。这种模式的优点是立竿见影，缺点是非市场选择难以持久，内耗重；二是政策引导模式。政府给予大型企业集团土地租赁、政府采购、减税、银行贷款、上市指标等优惠条件，促进企业集团形成。这种模式的优势在于资源的有效配置，劣势在于企业的短期行为；第三种是企业并购模式，企业自主进行以利益、资本、品牌为纽带的联合。这种模式的优势在于市场化，缺点在于速度慢；
由于这三种模式各有优缺点，最终将是一种混合组合。
