啤酒行业:M&A发生了什么变化？

啤酒行业:遭遇资本并购战？

如果要用一个关键词来概括1994年以来的中国啤酒行业，那一定是“并购”。1994年是中国啤酒行业结构性变革的“标志”，因为从一年开始，一位外资产业资本开始在啤酒行业一次次上演精彩的“M&A运动会”，而他就是“华润集团”；从1994年这个时候开始，象征着中国民族啤酒工业振兴的青岛啤酒厂，一次又一次地打响了未来的“M&A战争”。在这场以M&A为主要手段的“资本战争”中，华润集团和燕京啤酒正伴随着青岛啤酒，共同将啤酒行业的“资本M&A战争”延续至今。

回顾中国啤酒行业近十年的“资本并购战争历程”，不难看出有一个“分界点”，那就是2001年前后的对比。经过五年多的“横向收购”，青岛啤酒已经完成了“规模竞争力”的初步设定。此时此刻，青岛啤酒迎来了从彭时代到金志国时代的“做大做强”。其规模扩张战略也从过去的“生产的外延式扩张”转变为“生产能力的内涵式扩张”。标志“青岛啤酒”正在进入打造中国啤酒的第一位因此，在过去的五年里，青岛啤酒在“资本并购战”中更加注重被并购企业的区域竞争优势和发展潜力。

占据华北市场50%份额的燕京啤酒，从2003年开始对啤酒行业发起大规模并购。

首先，近三年啤酒产销量稳定在40万吨左右，位居中国啤酒行业前十，拥有福建省最大的啤酒企业和第一知名品牌“汇泉啤酒”，是燕京近年收购的15家资产质量最好的企业中规模最大的。接手汇泉啤酒后，燕京啤酒在福建市场的产能将超过70万吨，预计将占据当地50%以上的市场份额。燕京啤酒不仅为国内啤酒市场赢得了与青岛啤酒、华润竞争的重要砝码，也为燕京啤酒进入台湾省市场奠定了基础。

其次，在广西桂林成功收购利泉啤酒。2004年10月，该村被视为燕京啤酒最具战略意义的收购，迎来了广西市场的新起点，总投资1.5亿元。占地300亩的燕京啤酒(广西玉林)有限公司正式开工建设。据北京燕京集团副总经理、燕京啤酒(桂林利泉)有限公司董事长田建华先生介绍，该项目计划于2005年12月底前投产，年产能200万吨，截至目前，随着2002年以2450万元收购福建汇源啤酒公司，并扩建为年产能30万吨的生产基地，燕京啤酒华南事业部在进攻南方市场方面已初具规模。

截至目前，燕京啤酒集团有限公司作为大型国有企业，已分别在香港红筹和深圳a股上市，拥有18家子公司(工厂)，其中包括利泉、汇泉、仙都等12家啤酒生产企业。

啤酒M&A战场上迟湛的另一位“M&A英雄”是1994年以“啤酒门外汉”身份进入大陆啤酒行业的“香港华润集团”。

从1994年的一无所有，到如今的中国第二大啤酒集团，“华润集团”走过了一条纯资本并购之路，依托香港资本市场的融资能力，将一个又一个具有竞争优势的内地啤酒厂纳入自己的版图:“沈阳雪花”、“四川蓝剑啤酒”、“安徽零啤酒”等。

2004年，“华润集团”在并购方面取得进一步进展，瞄准高端收购。3月，其以3500万美元的巨资持有浙江黔皮集团有限公司70%的股份。据统计，千皮2003年销量为24万吨，年增长率为26%。凭借其影响力和销售渠道，华润在浙江迅速扩大市场份额是顺理成章的。2004年8月27日，“华润雪花”宣布投资6.8亿元在东莞建设啤酒厂，预计2006年建成投产。全面投产后，产能将达到30万吨。届时，华润啤酒将拥有37家生产工厂，总产能将接近520万吨，短期内可稳居全国第一；9月15日，华润雪花啤酒以7100万美元收购澳大利亚狮子王啤酒苏州、常州、无锡三家啤酒厂，总产能51.6万升；截至目前，“华润啤酒”已构建起由东北(以辽宁、吉林为核心)、西南(四川蓝剑)、华中(湖北、安徽)、京津、广东(深圳益宝饮料)组成的竞争势力范围。结合被收购企业在当地市场的较高市场份额优势和品牌影响力，华润啤酒在势力范围内具有相当强的市场控制力。

此外，啤酒行业的“二军”和“洋啤酒”也没有停止通过资本并购扩大生产规模和市场竞争力的“步伐”。

啤酒行业的“二军”在资本并购方面不断施展才华，包括“哈尔滨啤酒”、“重庆啤酒集团”、“四川蓝剑集团”、“河南金星啤酒集团”、“珠江啤酒集团”等。以四川蓝剑集团为例，从今年6月中旬开始南下贵州，收购当地最大的啤酒公司贵州瀑布啤酒集团，先后吃掉新疆三家啤酒厂(即乌苏啤酒厂、哈密啤酒厂、沙湾啤酒厂)，管理新疆啤酒集团。与此同时，蓝剑集团也对啤酒行业上游产业链发起进攻，通过重组将“ST啤酒花”纳入囊中。到目前为止，蓝剑集团在西方拥有30多家啤酒厂。

国外啤酒对本土啤酒企业的“第二次并购高潮”始于2001年以来的最后四年。随着整个啤酒行业生存环境的改善和啤酒消费结构的调整，以中高档消费为主的啤酒消费市场逐渐形成，这为以生产中高档啤酒为主的国际啤酒集团再次进入中国市场提供了有利的基础保障， 也为外资啤酒集团争夺本土啤酒上市公司的优质资产和中型啤酒厂的资本提供了有利条件，如利用其产能和市场基础，提升外资啤酒企业在中国市场的竞争优势。 其中不乏“嘉士伯啤酒”，曾经退出中国啤酒市场，又重新走了进来。

2001年10月，南非米勒向华润啤酒投资6.1亿元，持股30.38%；

2002年4月，全球第二大国际啤酒酿造商SAB为华润啤酒增资1亿美元；

2002年10月，青岛啤酒向AB公司发行总额为14.16亿港元的定向可转债。全部债券转换为h股普通股后，全球最大的国际酿酒商AB公司最终将持有青岛啤酒27%的股份；

2002年3月，全球第四大啤酒商Interblue收购珠江啤酒24%的股份；

2003年1月，全球第五大啤酒制造商嘉士伯斥资8500万元收购云南华实啤酒；

2003年4月，英特布鲁以3500万美元收购了中国大熊猫开开集团70%的啤酒业务；

2003年5月，嘉士伯斥资2.2亿元收购云南大理啤酒；

2003年9月，Interblue以1.3亿美元收购马来西亚金狮集团在中国啤酒业务50%的股权；

2003年12月，全球第六大啤酒商苏格兰纽卡斯尔啤酒斥资5.25亿元收购重庆啤酒19.51%的股份；

2004年1月，荷兰喜力成功募集到“粤海啤酒”21%的股权；

2004年6月，嘉士伯与西藏银河科技有限公司各出资3.8亿元，对原拉萨啤酒厂进行重组，成立西藏拉萨啤酒有限公司；

2004年7月，AB实际上被哈尔滨啤酒90%的股份接受，并对其他股东进行了强制收购。(“哈啤”拥有啤酒生产企业13家，年生产能力150万吨，占全国市场的4.3%，东北市场的30%左右)；

2004年7月，“兰州黄河”与全球第二大啤酒制造商嘉士伯展开全面合作:联合成立包括兰州黄河嘉酿啤酒在内的四家子公司，使公司啤酒产能跃升至30万吨，二期扩建预计达50万吨，实现双产；嘉士伯收购兰州黄河啤酒公司50%的股权，青海省一家在建啤酒厂40%的股权；

2004年8月，国际啤酒巨头丹麦嘉士伯收购新疆乌苏啤酒股份有限公司34.5%的股份；

2004年9月，华润雪花啤酒(中国)有限公司以1.54万美元收购狮子王啤酒；

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因此，啤酒行业的资本M&A战争将在短期内继续存在，而随着市场竞争的逐渐加剧和升级，资本M&A战争也将变得越来越激烈，而随着竞争的升级，它将越来越倾向于高端的M&A..因为我国啤酒行业还处于区域划分明显、企业分散的状态。数据显示，目前我国啤酒行业仍有约500家酒厂，与国际啤酒巨头竞争仍缺乏相对的规模竞争优势。因此，啤酒在遭遇资本战争时，也将演绎未来！

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一是啤酒行业集中度提升较好，行业引领效应越来越明显。通过资本并购提高企业盈利能力的战略优势日益明显。

数据显示，1988年我国啤酒生产企业有813家，1996年减少到589家。如今，这个数字已经被“资本并购”改成了500家左右。从这个意义上说，虽然部分中小啤酒厂因市场竞争规则退出市场，但资本并购是啤酒行业集中度持续提升的“根本诱因”。

随着行业集中度的提高，我国啤酒行业的整体竞争力得到进一步提升。自2002年中国啤酒产量位居世界第一以来，中国啤酒行业迎来了连续三年的高速增长势头，包括产量和利税增速。根据中国酒精饮料工业协会啤酒分会的相关数据，2002年我国啤酒总产量为2358万吨；2003年达到2510万吨，消费量首次突破2500万吨；2004年1-7月，啤酒总产量1752.19万吨，同比增长16.43%，利润总额87.2亿元，同比增长22%。据估计，2004年啤酒总产量将超过2700万吨。

通过资本并购，啤酒行业产能集中度增强，行业龙头企业效应逐步显现。相关数据显示，2004年1-6月，啤酒行业工业总产值和产品销售收入总额均超过300亿元，分别增长18.4%和21.1%，利税超1亿元的13家啤酒企业销售收入总额同比增长24.8%，占行业的56.6%；1-6月，啤酒行业实现利税总额67亿元，同比增长26.7%。利税超1亿元的13家啤酒公司利税总额同比增长43.3%，占行业比重由63.8%上升至72.1%；1-6月，啤酒行业实现利润14亿元，同比增长70.4%。利税超1亿元的13家啤酒企业利润总额16亿元，同比增长71.3%，高于整个啤酒行业利润总额14.8%。啤酒龙头企业仅占全行业的2.6%，占利税总额的72.1%。一方面说明啤酒行业的亏损或盈利仍然很大，整个啤酒行业的盈利能力仍然很低；另一方面说明啤酒行业的龙头效应日益明显，以规模竞争力提升盈利能力战略在啤酒行业的竞争优势日益明显。

通过资本并购，当地啤酒企业规模和资本竞争力大幅提升，青岛啤酒、华润雪花、燕京啤酒、珠江啤酒等啤酒企业市场竞争力进一步提升，推动了青岛啤酒、雪花啤酒、燕京啤酒、珠江啤酒等啤酒强势品牌在全国市场或区域市场的渗透

数据显示，截至目前，青岛啤酒约有48家啤酒厂分布在全国各地，年产量超过500万吨。同时，经过5年的并购，打造了全球啤酒品牌青岛啤酒，很好地实现了青岛品牌在全国的渗透。通过在全国市场设立8个事业部，“青岛”品牌通过分布在全国18个省、市、自治区的48个啤酒生产基地，逐步渗透到区域市场，让龙头品牌与区域品牌(如“青岛崂山啤酒”)相互渗透，达到增加“青岛啤酒”全国市场份额的目的。据说目前“青岛啤酒”普遍

数据还显示，燕京啤酒在中国的市场份额为10%，其中北京市占率为90%，在整个华北市场获得了约50%的份额，是当之无愧的华北行业龙头品牌。但如何进一步拓展和渗透华北以外的市场？资本并购自然成为燕京啤酒的必然选择。投资3.767亿元持有福建“汇泉啤酒”后，以2450万元提前收购的燕京啤酒和泉州汇源啤酒在福建市场拥有两家啤酒生产企业，总产能70万吨，在福建市场具有相当的竞争优势，从而达到了渗透福建市场的目的。同时，随着“汇泉啤酒”于2003年2月在上海上市，募集资金4.5亿元，是一家兼具品牌优势和资本实力的强势啤酒企业，使“燕京啤酒”成为国内拥有两家上市公司的啤酒企业。这不仅提高了燕京啤酒在福建市场的竞争力，也大大增强和拓宽了燕京啤酒的融资能力和渠道，从而为燕京啤酒在未来的市场竞争中赢得市场竞争积累了又一“砝码”。

二是啤酒行业市场竞争结构进一步调整，本土啤酒企业与“国外啤酒巨头”再次上演“与狼共舞进行曲”。

对于利润较低的啤酒行业，提高利润水平的途径是实现规模竞争，增加品牌市场份额，尤其是增加其在中高端啤酒市场的份额。从目前啤酒行业的竞争态势来看，这一趋势已经得到了很好的证明。

本土啤酒龙头企业在规模经营和产品结构调整上寻求“竞争力突破”。包括青岛啤酒、燕京啤酒、华润啤酒在内的龙头企业集团，一方面不断打造规模竞争优势，通过资本并购或异地建厂完成区域市场布局，在增加产能的基础上缩短运营市场半径，提高市场周转速度和运营效率。如“华润集团”通过并购“沈阳雪”等东北啤酒企业和“安徽零啤”等华中啤酒企业，明确确立了“华润啤酒”对东北、华中区域市场的控制权；

另一方面，依托M&A企业在特定区域市场的品牌影响力和市场优势，通过“子品牌(‘区域品牌’)+主导品牌(‘民族品牌’)”的双品牌战略，提升战略产品和结构性产品。比如在以合肥为中心的华中市场，一方面“华润啤酒”依托老品牌的战略产品(包括“零啤酒”、“钱江啤酒”等)。)被原酒厂收购，增加了市场攻势，持续扩大品牌在区域市场的竞争力。另一方面，采用适时进入的营销法则，逐渐渗透“雪花啤酒”，在结构上突出全国统一的中高端品牌“雪花”和以“雪花”为品牌的高端“纯生啤酒”。近日，笔者在安徽苏州、江苏徐州等地看到，属于“华润啤酒”的“零啤酒”和“雪花啤酒”同时在当地市场发起市场攻势，其目的不言而喻。

但在没有民族品牌或本土啤酒巨头的区域市场，区域啤酒品牌在中低档消费市场仍占据主导地位。比如在贵州省中低端啤酒消费市场中，以安顺为核心的区域市场(包括黔南部分市场)以“金星啤酒”为主；贵阳依旧是“瀑布啤酒”，“利泉啤酒”在中档消费领域占据一席之地，“六盘水”则是“山城啤酒(隶属重庆啤酒集团)”的版图。高端啤酒包括青岛啤酒和茅台啤酒。此外，“金威”、“嘉士伯”、“百威”等品牌主要探索夜市。但四川蓝剑集团整体收购贵州瀑布啤酒集团后，近期产品结构有明显调整。首先，它开发了一小瓶瀑布108啤酒，供夜间消费。其次，加大对中低档消费市场的进攻，试图通过改变产品形象来稳固瀑布啤酒在贵州市场的领先地位。

此外，随着国际啤酒巨头的不断进入(从上表可以看出，全球排名前1-6的啤酒巨头都进入了中国市场)，国内啤酒市场的竞争再次升级。产品竞争是一个方面，资本竞争是另一个方面。它们已经从本土啤酒企业之间的竞争升级为本土啤酒企业与国际啤酒巨头之间的竞争，可以说是新一轮啤酒行业的“与狼共舞”。

首先体现在产品竞争上，是本土强势品牌与弱势品牌、强势品牌与强势品牌、本土品牌与国际品牌的“市场攻势较量”。国际啤酒巨头此次进入中国啤酒市场的一个显著特点是，大部分以资本进入为主，选择与本土啤酒企业合资、控股或控股的方式，而在推广国际品牌时则略显谨慎，大大降低了水土不服给自身带来的风险。比如全球第三大啤酒集团喜力收购“粤海啤酒”21%的股份后，依然主张“粤海啤酒”应该由“金威啤酒”来推广；同样，“AB集团”在获得“哈啤”的绝对控制权后，依然聚焦“哈啤”等。，并暂时没有轻易引用他们的领先品牌。然而，这些国际啤酒巨头凭借强大的资本实力和娴熟的资本运营能力，在市场竞争中拥有越来越多的“话语权”。

通过中国啤酒行业的龙头竞争集团，除了目前没有国际啤酒巨头控股的燕京啤酒，包括青岛啤酒、华润啤酒、哈尔滨啤酒、珠江啤酒在内的13家利税过亿的啤酒企业，大部分都有国际啤酒资本的介入。在有强大资本撑腰的前提下，其实啤酒行业正在上演的是本土品牌之间的“强弱对抗”。

在产品结构调整方面，具有规模竞争优势的啤酒企业在低端啤酒利润越来越少的情况下，将进入高端啤酒市场作为增加利润增长点的途径之一，从而开启了“啤酒巨头”从采购分销、建厂的“地盘之争”向“争夺高端市场”的转变。

2004年8月28日，青岛啤酒(长沙)有限公司第一瓶优质青岛啤酒下线，标志着青岛春生占领高端啤酒市场又一据点，落户长沙。在青岛啤酒(长沙)有限公司启动仪式上，青岛啤酒董事长金正国对媒体表示，高端啤酒虽然市场小，但利润很高，长沙生产厂将瞄准高端啤酒市场；

华润雪花也于近日宣布，将投资6.8亿元在广州东莞建设生产工厂，重点开发以“纯生啤酒”为主的高端啤酒产品；北京啤酒朝日股份有限公司董事长Osawa Masahiko表示，朝日怀柔新厂作为国内第一家生产生啤酒的企业，将全面抢占北京高端啤酒市场，摆脱低端市场的包袱。据相关数据显示，去年占总产量20%的“燕京啤酒”实现了50%的利润。因此，啤酒市场是一个“热点”，没有啤酒厂愿意放弃它。

说到低端啤酒市场的竞争，在利润空越来越小的情况下，增加市场份额，降低市场运营成本，才是唯一的盈利之道。如何增加市场份额？加强营销攻势和广告传播，加强区域品牌渗透，增加产品销量，建立规模竞争优势，是目前啤酒强势企业的主要手段。但要降低市场的运营成本，降低成本的唯一途径就是面对不断增加的市场投入，降低运输成本(包括啤酒终端市场高昂的入场费、包装费、促销费等)。)，这正好符合越来越多的啤酒企业不断在全国范围内收购酒厂或新建酒厂的目的。即采取区域合围的策略，以达到1+1大于2的经营效果。

但无论是通过进军高端啤酒来增加利润，还是实现规模化经营来增加低端产品的利润率，都需要强大的资本作为支撑。作为资本高度密集的行业之一，啤酒行业的资本实力和企业的资本运营能力日益决定着企业未来的发展方向。因此，从产品管理、产业管理、品牌管理向资本管理升级是啤酒行业竞争的必然趋势。近年来，啤酒行业间的并购频繁上演，是资本影响啤酒行业竞争方向的写照。

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首先，民族啤酒品牌还有很长的路要走。资本并购并没有完全改变啤酒行业品牌集中度低、区域消费明显的局面。

2004年7月8日，美国著名营销专家米尔顿·科特勒在与华润啤酒合作的新闻发布会上表示，中国啤酒品牌存在三大弱点，第一个就是定位不清，成为阻碍啤酒品牌发展的软肋。其次，目前的啤酒品牌多为区域品牌，品牌忠诚度仅为区域忠诚度。

要谈中国啤酒品牌定位不清，我认为首先要看资本并购改变中国啤酒竞争格局后的啤酒品牌战略。目前资本并购只是促进了啤酒行业之间的产业整合，并没有完成真正的品牌整合。也就是说，资本并购只完成了啤酒行业整合的一个层面，即企业结构性发展的层面，但从消费市场的角度来看并没有很好地整合。

随着规模和产能的扩大，青岛啤酒、燕京啤酒、华润啤酒等大型啤酒企业集团在资本并购后逐渐在啤酒行业崭露头角，使其具备了相当的规模竞争力，也使中国啤酒企业之间发生了结构性变化，即按照规模、产能和资本力，将中国500多家啤酒企业划分为几个不同的档次。从啤酒行业第一军的规模和市场布局来看，经过一轮资本收购和扩张，市场分布广泛，产品线广泛。被啤酒行业区域品牌的比较优势所迷惑，也使其打造成为一个庞大的“品牌群”，依靠其固有的区域份额和品牌影响力，成为分布全国各地酒厂的发展支撑，使整个啤酒行业呈现出多品牌市场分割的格局。单一品牌市场渗透率低、品牌数量多、集中度低已成为啤酒行业品牌发展的主要特征。这种情况并没有因为资本并购而在行业产业集中度提升的同时得到改变，也就是说资本并购并没有在行业内产生强势品牌。

从目前几乎所有跨区域啤酒企业的品牌战略来看，大多以“龙头品牌+区域品牌”的战略模式开拓市场。目前这个品牌战略定位并不是完全不合理。区域品牌占领市场，是目前中国啤酒市场的典型特征。与“德国啤酒模式”类似，民族品牌、大区域品牌、小区域品牌并存，呈现出等待分离主义的状态，这是啤酒产业整合未能提高品牌集中度的客观条件。对于啤酒企业来说，依托区域品牌市场的竞争优势，不仅可以跟随市场销量，还可以让龙头品牌沿着区域优势品牌的竞争力渗透，从而实现持续推动民族品牌发展的目标。

然而，产业整合后的啤酒企业也必须认识到，产业整合的目的是提高整体市场竞争力，树立国家领先品牌，这是最重要的。因为民族市场品牌将对企业集中资源优势、建立核心竞争力、提高经营效率起到很大的推动作用。因此，“民族品牌+区域强势品牌”战略是中国啤酒行业提升品牌集中度必须经历的过程。也就是说，打造民族品牌是中国啤酒市场竞争的必然趋势，但区域强势品牌+民族品牌是赢得市场竞争的客观存在。

我们已经清楚地看到，青岛啤酒、华润啤酒、燕京啤酒等行业领军企业现在都在致力于真正的民族品牌的建立和塑造。特别是“华润啤酒”在2004年将“雪花”指定为全国领先品牌，并邀请世界一流的营销大师科特勒为其把脉和引路人。

虽然“华润”收购的“安徽零啤”在安徽、江苏等地方市场占有较大的市场份额，而“华润集团”在继续加大“零啤”在地方区域市场的市场投入的同时，一个明显的变化是其“雪啤”也进入了这些区域品牌进入的市场，很明显“雪”已经被提升为民族品牌。

二是国际啤酒巨头大举进入中国啤酒市场引发的第二轮“啤酒并购”，并没有改变国际啤酒品牌试图渗透中国啤酒市场的初衷。

从资本管理的角度来看，无论是AB，全球最大的啤酒制造商，南非的米勒，Interblue集团，嘉士伯集团，SAB-Miller等。，在第二轮“外国啤酒进入中国市场热”中，大部分都是通过资本管理的手段进入中国啤酒行业的强势企业，或者参与入股或者持有股份。在市场运营方面，大多数国际酿酒商并没有参与合资企业的日常运营和管理。特别是在品牌运营上，很少有国际啤酒巨头以国际品牌作为合资企业的主导品牌，这可能是第二轮国际啤酒巨头重新进入中国啤酒市场的主要方式，也与第一轮不同。

但这并不意味着这些国际酿酒商愿意只留在资本管理领域。也许我们也知道了国际日化巨头收购本土日化企业后的“品牌经营方向”。日本联合利华收购上海一家著名日化企业后，逐渐稀释了其在市场上的本土领先品牌，转而加大了国际品牌的运营。有一点值得肯定，那就是资本是最好的“话语权”。一个品牌在另一个企业获得“资本话语权”的同时，也获得了企业的主导力，没有什么比资本更强大的了。因此，我们确信，国际啤酒品牌试图主导中国啤酒市场的竞争优势将是一个永恒的主题，实现品牌渗透是任何国际品牌企业跨国经营的“最高境界”。也就是说，在未来中国啤酒市场的竞争中，也会有国际啤酒品牌和本土品牌侵蚀市场的结局。

2004年1月28日，在香港举行的广东啤酒集团有限公司与喜力亚太酿造(中国)私人有限公司(喜力亚太中国)战略合作签约仪式上，喜力亚太董事总经理赫曼·霍芬斯表示，2003年喜力在中国的啤酒销量超过20万吨。入股广东啤酒后，今年喜力啤酒的产销量会增加，广东啤酒的好设备可以生产喜力啤酒。

同时，喜力亚太区啤酒厂CEO Koh Poh Tiong也表示:“广东啤酒是中国最赚钱的啤酒企业之一。目前，金威啤酒在深圳市场的市场份额超过70%，在广东市场的市场份额为15%。与广东啤酒的合作将是我们在中国啤酒市场实施战略的又一步:实现喜力啤酒在mainland China的生产。

通过喜力亚太区董事总经理Herman Hofhuis和喜力亚太酿酒CEO Koh Poh Tiong的话语，不难看出，在中国啤酒市场进一步推广喜力啤酒是他们的“终极目标”。参与中国本土啤酒企业的目的是利用中国啤酒企业在市场网络和生产条件上的优势，更好地实施“国际品牌本土化战略”。一方面降低了自建酒厂给固定资产带来的“投资风险”；另一方面，借助本土啤酒企业的优势，很好地实现了国际品牌的本土化战略，提高了国际啤酒在中国市场的渗透速度。

不仅是喜力啤酒，几乎所有的国际啤酒巨头都这么认为。按中国人口计算，人均啤酒消费量约为19.7升，与人均26升的世界消费水平相比仍有较大差距。因此，中国庞大的啤酒市场以及近年来呈现出全球最快增速的发展势头，使得这些国际啤酒巨头加速向中国啤酒市场渗透。

百威(武汉)国际啤酒有限公司是AB在中国唯一的制造商，主要生产百威啤酒，定位于高端啤酒市场。2002年和2003年，其销售收入分别为15.38亿元和14.76亿元，连续两年实现全行业单个企业人均利润第一(分别为22.709万元和4184.5万元)。通过此次收购，AB在中国啤酒市场形成了百威啤酒、青岛啤酒、哈尔滨啤酒三大领先品牌，高、中、低端市场如火如荼。这样，对于AB来说，不仅意味着“产能”和“竞争力”的提升，还获得了“青岛啤酒”和“哈尔滨啤酒”在各自优势市场的渠道优势和竞争力优势，为AB进一步渗透旗下百威啤酒奠定了基础。

第三，啤酒行业的“M&A”本质还是指“圈地战”

自M&A打响第一枪以来，啤酒行业从未离开过产能扩张和市场细分的“战争”。无论是燕京啤酒频繁在华南市场收购利泉啤酒、汇泉啤酒，还是在广西玉林新建啤酒厂，不难看出其想要在华南啤酒市场占据主动。“燕京啤酒”就是这样，“青岛啤酒”、“华润集团”、AB、SAB等国际啤酒巨头也是如此。依靠并购来试图在区域市场获得竞争优势，这自然是可以理解的。

笔者认为，啤酒行业的“圈地战”源于啤酒行业规模竞争优势的需要。啤酒也属于利润率低的行业之一。没有足够的市场规模，根本没有利润。因此，我们依托“资本并购”的手段，不断收购全国各地区域性较强的啤酒厂，旨在建立自我规模竞争优势，提高企业盈利能力；其次，啤酒行业需要提高行业集中度。

从市场竞争的角度来看，啤酒行业的M&A以竞争和典型的“市场圈地”为特征。以东北市场为例，全区啤酒销量占全国啤酒销量的1/7。2003年啤酒销量达到350万吨，人均啤酒消费量是全国平均水平的两倍。它控制了东北，这意味着它控制了中国大部分的啤酒市场。为了获得东北啤酒市场的份额，几乎在第一军团的啤酒巨头都把目标锁定在了东北市场。“青岛啤酒”借AB进入东北市场，“华润”则依靠收购“雪花啤酒”等东北啤酒厂，引领东北啤酒市场的潜力逐渐显现。其东北基地市场在整个华润啤酒集团的核心优势逐渐形成；华南啤酒市场的竞争趋势与东北相似。“燕京”、“青岛”、“华润”以及“珠江”、“金威”等本土强势啤酒品牌，多次上演“圈地大战”。首先，“青岛啤酒”收购深圳朝日啤酒，收购三水等地酒厂，在湖南建厂，试图在广东、湖南市场获得“一分”，随后“燕京啤酒”频频动“合并大旗”，先后将“福建汇泉啤酒”、“广西利泉啤酒”等实力雄厚的啤酒厂据为己有；而“华润集团”则在收购后毫不犹豫地斥资8亿元在广东建厂。

纵观整个啤酒市场，不难看出，这场以“市场圈地”为特征的“M&A战争”背后，更多的是啤酒消费市场的“细分”。

对于啤酒行业来说，要提高行业集中度和整体竞争力，适应微利的竞争环境，相应的规模竞争优势不可或缺，因此以提高规模经营为前提的“M&A战争”仍将存在一段时间，市场垄断竞争趋势日益明显。依靠M&A改变行业竞争的方式和思路是当前啤酒行业发展的主旋律。

啤酒行业:遭遇资本并购战？

如果要用一个关键词来概括1994年以来的中国啤酒行业，那一定是“并购”。1994年是中国啤酒行业结构性变革的“标志”，因为从一年开始，一位外资产业资本开始在啤酒行业一次次上演精彩的“M&A运动会”，而他就是“华润集团”；从1994年这个时候开始，象征着中国民族啤酒工业振兴的青岛啤酒厂，一次又一次地打响了未来的“M&A战争”。在这场以M&A为主要手段的“资本战争”中，华润集团和燕京啤酒正伴随着青岛啤酒，共同将啤酒行业的“资本M&A战争”延续至今。

回顾中国啤酒行业近十年的“资本并购战争历程”，不难看出有一个“分界点”，那就是2001年前后的对比。经过五年多的“横向收购”，青岛啤酒已经完成了“规模竞争力”的初步设定。此时此刻，青岛啤酒迎来了从彭时代到金志国时代的“做大做强”。其规模扩张战略也从过去的“生产的外延式扩张”转变为“生产能力的内涵式扩张”。标志“青岛啤酒”正在进入打造中国啤酒的第一位因此，在过去的五年里，青岛啤酒在“资本并购战”中更加注重被并购企业的区域竞争优势和发展潜力。

占据华北市场50%份额的燕京啤酒，从2003年开始对啤酒行业发起大规模并购。

首先，近三年啤酒产销量稳定在40万吨左右，位居中国啤酒行业前十，拥有福建省最大的啤酒企业和第一知名品牌“汇泉啤酒”，是燕京近年收购的15家资产质量最好的企业中规模最大的。接手汇泉啤酒后，燕京啤酒在福建市场的产能将超过70万吨，预计将占据当地50%以上的市场份额。燕京啤酒不仅为国内啤酒市场赢得了与青岛啤酒、华润竞争的重要砝码，也为燕京啤酒进入台湾省市场奠定了基础。

其次，在广西桂林成功收购利泉啤酒。2004年10月，该村被视为燕京啤酒最具战略意义的收购，迎来了广西市场的新起点，总投资1.5亿元。占地300亩的燕京啤酒(广西玉林)有限公司正式开工建设。据北京燕京集团副总经理、燕京啤酒(桂林利泉)有限公司董事长田建华先生介绍，该项目计划于2005年12月底前投产，年产能200万吨，截至目前，随着2002年以2450万元收购福建汇源啤酒公司，并扩建为年产能30万吨的生产基地，燕京啤酒华南事业部在进攻南方市场方面已初具规模。

截至目前，燕京啤酒集团有限公司作为大型国有企业，已分别在香港红筹和深圳a股上市，拥有18家子公司(工厂)，其中包括利泉、汇泉、仙都等12家啤酒生产企业。

啤酒M&A战场上迟湛的另一位“M&A英雄”是1994年以“啤酒门外汉”身份进入大陆啤酒行业的“香港华润集团”。

从1994年的一无所有，到如今的中国第二大啤酒集团，“华润集团”走过了一条纯资本并购之路，依托香港资本市场的融资能力，将一个又一个具有竞争优势的内地啤酒厂纳入自己的版图:“沈阳雪花”、“四川蓝剑啤酒”、“安徽零啤酒”等。

2004年，“华润集团”在并购方面取得进一步进展，瞄准高端收购。3月，其以3500万美元的巨资持有浙江黔皮集团有限公司70%的股份。据统计，千皮2003年销量为24万吨，年增长率为26%。凭借其影响力和销售渠道，华润在浙江迅速扩大市场份额是顺理成章的。2004年8月27日，“华润雪花”宣布投资6.8亿元在东莞建设啤酒厂，预计2006年建成投产。全面投产后，产能将达到30万吨。届时，华润啤酒将拥有37家生产工厂，总产能将接近520万吨，短期内可稳居全国第一；9月15日，华润雪花啤酒以7100万美元收购澳大利亚狮子王啤酒苏州、常州、无锡三家啤酒厂，总产能51.6万升；截至目前，“华润啤酒”已构建起由东北(以辽宁、吉林为核心)、西南(四川蓝剑)、华中(湖北、安徽)、京津、广东(深圳益宝饮料)组成的竞争势力范围。结合被收购企业在当地市场的较高市场份额优势和品牌影响力，华润啤酒在势力范围内具有相当强的市场控制力。

此外，啤酒行业的“二军”和“洋啤酒”也没有停止通过资本并购扩大生产规模和市场竞争力的“步伐”。

啤酒行业的“二军”在资本并购方面不断施展才华，包括“哈尔滨啤酒”、“重庆啤酒集团”、“四川蓝剑集团”、“河南金星啤酒集团”、“珠江啤酒集团”等。以四川蓝剑集团为例，从今年6月中旬开始南下贵州，收购当地最大的啤酒公司贵州瀑布啤酒集团，先后吃掉新疆三家啤酒厂(即乌苏啤酒厂、哈密啤酒厂、沙湾啤酒厂)，管理新疆啤酒集团。与此同时，蓝剑集团也对啤酒行业上游产业链发起进攻，通过重组将“ST啤酒花”纳入囊中。到目前为止，蓝剑集团在西方拥有30多家啤酒厂。

国外啤酒对本土啤酒企业的“第二次并购高潮”始于2001年以来的最后四年。随着整个啤酒行业生存环境的改善和啤酒消费结构的调整，以中高档消费为主的啤酒消费市场逐渐形成，这为以生产中高档啤酒为主的国际啤酒集团再次进入中国市场提供了有利的基础保障， 也为外资啤酒集团争夺本土啤酒上市公司的优质资产和中型啤酒厂的资本提供了有利条件，如利用其产能和市场基础，提升外资啤酒企业在中国市场的竞争优势。 其中不乏“嘉士伯啤酒”，曾经退出中国啤酒市场，又重新走了进来。

2001年10月，南非米勒向华润啤酒投资6.1亿元，持股30.38%；

2002年4月，全球第二大国际啤酒酿造商SAB为华润啤酒增资1亿美元；

2002年10月，青岛啤酒向AB公司发行总额为14.16亿港元的定向可转债。全部债券转换为h股普通股后，全球最大的国际酿酒商AB公司最终将持有青岛啤酒27%的股份；

2002年3月，全球第四大啤酒商Interblue收购珠江啤酒24%的股份；

2003年1月，全球第五大啤酒制造商嘉士伯斥资8500万元收购云南华实啤酒；

2003年4月，英特布鲁以3500万美元收购了中国大熊猫开开集团70%的啤酒业务；

2003年5月，嘉士伯斥资2.2亿元收购云南大理啤酒；

2003年9月，Interblue以1.3亿美元收购马来西亚金狮集团在中国啤酒业务50%的股权；

2003年12月，全球第六大啤酒商苏格兰纽卡斯尔啤酒斥资5.25亿元收购重庆啤酒19.51%的股份；

2004年1月，荷兰喜力成功募集到“粤海啤酒”21%的股权；

2004年6月，嘉士伯与西藏银河科技有限公司各出资3.8亿元，对原拉萨啤酒厂进行重组，成立西藏拉萨啤酒有限公司；

2004年7月，AB实际上被哈尔滨啤酒90%的股份接受，并对其他股东进行了强制收购。(“哈啤”拥有啤酒生产企业13家，年生产能力150万吨，占全国市场的4.3%，东北市场的30%左右)；

2004年7月，“兰州黄河”与全球第二大啤酒制造商嘉士伯展开全面合作:联合成立包括兰州黄河嘉酿啤酒在内的四家子公司，使公司啤酒产能跃升至30万吨，二期扩建预计达50万吨，实现双产；嘉士伯收购兰州黄河啤酒公司50%的股权，青海省一家在建啤酒厂40%的股权；

2004年8月，国际啤酒巨头丹麦嘉士伯收购新疆乌苏啤酒股份有限公司34.5%的股份；

2004年9月，华润雪花啤酒(中国)有限公司以1.54万美元收购狮子王啤酒；

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因此，啤酒行业的资本M&A战争将在短期内继续存在，而随着市场竞争的逐渐加剧和升级，资本M&A战争也将变得越来越激烈，而随着竞争的升级，它将越来越倾向于高端的M&A..因为我国啤酒行业还处于区域划分明显、企业分散的状态。数据显示，目前我国啤酒行业仍有约500家酒厂，与国际啤酒巨头竞争仍缺乏相对的规模竞争优势。因此，啤酒在遭遇资本战争时，也将演绎未来！

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一是啤酒行业集中度提升较好，行业引领效应越来越明显。通过资本并购提高企业盈利能力的战略优势日益明显。

数据显示，1988年我国啤酒生产企业有813家，1996年减少到589家。如今，这个数字已经被“资本并购”改成了500家左右。从这个意义上说，虽然部分中小啤酒厂因市场竞争规则退出市场，但资本并购是啤酒行业集中度持续提升的“根本诱因”。

随着行业集中度的提高，我国啤酒行业的整体竞争力得到进一步提升。自2002年中国啤酒产量位居世界第一以来，中国啤酒行业迎来了连续三年的高速增长势头，包括产量和利税增速。根据中国酒精饮料工业协会啤酒分会的相关数据，2002年我国啤酒总产量为2358万吨；2003年达到2510万吨，消费量首次突破2500万吨；2004年1-7月，啤酒总产量1752.19万吨，同比增长16.43%，利润总额87.2亿元，同比增长22%。据估计，2004年啤酒总产量将超过2700万吨。

通过资本并购，啤酒行业产能集中度增强，行业龙头企业效应逐步显现。相关数据显示，2004年1-6月，啤酒行业工业总产值和产品销售收入总额均超过300亿元，分别增长18.4%和21.1%，利税超1亿元的13家啤酒企业销售收入总额同比增长24.8%，占行业的56.6%；1-6月，啤酒行业实现利税总额67亿元，同比增长26.7%。利税超1亿元的13家啤酒公司利税总额同比增长43.3%，占行业比重由63.8%上升至72.1%；1-6月，啤酒行业实现利润14亿元，同比增长70.4%。利税超1亿元的13家啤酒企业利润总额16亿元，同比增长71.3%，高于整个啤酒行业利润总额14.8%。啤酒龙头企业仅占全行业的2.6%，占利税总额的72.1%。一方面说明啤酒行业的亏损或盈利仍然很大，整个啤酒行业的盈利能力仍然很低；另一方面说明啤酒行业的龙头效应日益明显，以规模竞争力提升盈利能力战略在啤酒行业的竞争优势日益明显。

通过资本并购，当地啤酒企业规模和资本竞争力大幅提升，青岛啤酒、华润雪花、燕京啤酒、珠江啤酒等啤酒企业市场竞争力进一步提升，推动了青岛啤酒、雪花啤酒、燕京啤酒、珠江啤酒等啤酒强势品牌在全国市场或区域市场的渗透

数据显示，截至目前，青岛啤酒约有48家啤酒厂分布在全国各地，年产量超过500万吨。同时，经过5年的并购，打造了全球啤酒品牌青岛啤酒，很好地实现了青岛品牌在全国的渗透。通过在全国市场设立8个事业部，“青岛”品牌通过分布在全国18个省、市、自治区的48个啤酒生产基地，逐步渗透到区域市场，让龙头品牌与区域品牌(如“青岛崂山啤酒”)相互渗透，达到增加“青岛啤酒”全国市场份额的目的。据说目前“青岛啤酒”普遍

数据还显示，燕京啤酒在中国的市场份额为10%，其中北京市占率为90%，在整个华北市场获得了约50%的份额，是当之无愧的华北行业龙头品牌。但如何进一步拓展和渗透华北以外的市场？资本并购自然成为燕京啤酒的必然选择。投资3.767亿元持有福建“汇泉啤酒”后，以2450万元提前收购的燕京啤酒和泉州汇源啤酒在福建市场拥有两家啤酒生产企业，总产能70万吨，在福建市场具有相当的竞争优势，从而达到了渗透福建市场的目的。同时，随着“汇泉啤酒”于2003年2月在上海上市，募集资金4.5亿元，是一家兼具品牌优势和资本实力的强势啤酒企业，使“燕京啤酒”成为国内拥有两家上市公司的啤酒企业。这不仅提高了燕京啤酒在福建市场的竞争力，也大大增强和拓宽了燕京啤酒的融资能力和渠道，从而为燕京啤酒在未来的市场竞争中赢得市场竞争积累了又一“砝码”。

二是啤酒行业市场竞争结构进一步调整，本土啤酒企业与“国外啤酒巨头”再次上演“与狼共舞进行曲”。

对于利润较低的啤酒行业，提高利润水平的途径是实现规模竞争，增加品牌市场份额，尤其是增加其在中高端啤酒市场的份额。从目前啤酒行业的竞争态势来看，这一趋势已经得到了很好的证明。

本土啤酒龙头企业在规模经营和产品结构调整上寻求“竞争力突破”。包括青岛啤酒、燕京啤酒、华润啤酒在内的龙头企业集团，一方面不断打造规模竞争优势，通过资本并购或异地建厂完成区域市场布局，在增加产能的基础上缩短运营市场半径，提高市场周转速度和运营效率。如“华润集团”通过并购“沈阳雪”等东北啤酒企业和“安徽零啤”等华中啤酒企业，明确确立了“华润啤酒”对东北、华中区域市场的控制权；

另一方面，依托M&A企业在特定区域市场的品牌影响力和市场优势，通过“子品牌(‘区域品牌’)+主导品牌(‘民族品牌’)”的双品牌战略，提升战略产品和结构性产品。比如在以合肥为中心的华中市场，一方面“华润啤酒”依托老品牌的战略产品(包括“零啤酒”、“钱江啤酒”等)。)被原酒厂收购，增加了市场攻势，持续扩大品牌在区域市场的竞争力。另一方面，采用适时进入的营销法则，逐渐渗透“雪花啤酒”，在结构上突出全国统一的中高端品牌“雪花”和以“雪花”为品牌的高端“纯生啤酒”。近日，笔者在安徽苏州、江苏徐州等地看到，属于“华润啤酒”的“零啤酒”和“雪花啤酒”同时在当地市场发起市场攻势，其目的不言而喻。

但在没有民族品牌或本土啤酒巨头的区域市场，区域啤酒品牌在中低档消费市场仍占据主导地位。比如在贵州省中低端啤酒消费市场中，以安顺为核心的区域市场(包括黔南部分市场)以“金星啤酒”为主；贵阳依旧是“瀑布啤酒”，“利泉啤酒”在中档消费领域占据一席之地，“六盘水”则是“山城啤酒(隶属重庆啤酒集团)”的版图。高端啤酒包括青岛啤酒和茅台啤酒。此外，“金威”、“嘉士伯”、“百威”等品牌主要探索夜市。但四川蓝剑集团整体收购贵州瀑布啤酒集团后，近期产品结构有明显调整。首先，它开发了一小瓶瀑布108啤酒，供夜间消费。其次，加大对中低档消费市场的进攻，试图通过改变产品形象来稳固瀑布啤酒在贵州市场的领先地位。

此外，随着国际啤酒巨头的不断进入(从上表可以看出，全球排名前1-6的啤酒巨头都进入了中国市场)，国内啤酒市场的竞争再次升级。产品竞争是一个方面，资本竞争是另一个方面。它们已经从本土啤酒企业之间的竞争升级为本土啤酒企业与国际啤酒巨头之间的竞争，可以说是新一轮啤酒行业的“与狼共舞”。

首先体现在产品竞争上，是本土强势品牌与弱势品牌、强势品牌与强势品牌、本土品牌与国际品牌的“市场攻势较量”。国际啤酒巨头此次进入中国啤酒市场的一个显著特点是，大部分以资本进入为主，选择与本土啤酒企业合资、控股或控股的方式，而在推广国际品牌时则略显谨慎，大大降低了水土不服给自身带来的风险。比如全球第三大啤酒集团喜力收购“粤海啤酒”21%的股份后，依然主张“粤海啤酒”应该由“金威啤酒”来推广；同样，“AB集团”在获得“哈啤”的绝对控制权后，依然聚焦“哈啤”等。，并暂时没有轻易引用他们的领先品牌。然而，这些国际啤酒巨头凭借强大的资本实力和娴熟的资本运营能力，在市场竞争中拥有越来越多的“话语权”。

通过中国啤酒行业的龙头竞争集团，除了目前没有国际啤酒巨头控股的燕京啤酒，包括青岛啤酒、华润啤酒、哈尔滨啤酒、珠江啤酒在内的13家利税过亿的啤酒企业，大部分都有国际啤酒资本的介入。在有强大资本撑腰的前提下，其实啤酒行业正在上演的是本土品牌之间的“强弱对抗”。

在产品结构调整方面，具有规模竞争优势的啤酒企业在低端啤酒利润越来越少的情况下，将进入高端啤酒市场作为增加利润增长点的途径之一，从而开启了“啤酒巨头”从采购分销、建厂的“地盘之争”向“争夺高端市场”的转变。

2004年8月28日，青岛啤酒(长沙)有限公司第一瓶优质青岛啤酒下线，标志着青岛春生占领高端啤酒市场又一据点，落户长沙。在青岛啤酒(长沙)有限公司启动仪式上，青岛啤酒董事长金正国对媒体表示，高端啤酒虽然市场小，但利润很高，长沙生产厂将瞄准高端啤酒市场；

华润雪花也于近日宣布，将投资6.8亿元在广州东莞建设生产工厂，重点开发以“纯生啤酒”为主的高端啤酒产品；北京啤酒朝日股份有限公司董事长Osawa Masahiko表示，朝日怀柔新厂作为国内第一家生产生啤酒的企业，将全面抢占北京高端啤酒市场，摆脱低端市场的包袱。据相关数据显示，去年占总产量20%的“燕京啤酒”实现了50%的利润。因此，啤酒市场是一个“热点”，没有啤酒厂愿意放弃它。

说到低端啤酒市场的竞争，在利润空越来越小的情况下，增加市场份额，降低市场运营成本，才是唯一的盈利之道。如何增加市场份额？加强营销攻势和广告传播，加强区域品牌渗透，增加产品销量，建立规模竞争优势，是目前啤酒强势企业的主要手段。但要降低市场的运营成本，降低成本的唯一途径就是面对不断增加的市场投入，降低运输成本(包括啤酒终端市场高昂的入场费、包装费、促销费等)。)，这正好符合越来越多的啤酒企业不断在全国范围内收购酒厂或新建酒厂的目的。即采取区域合围的策略，以达到1+1大于2的经营效果。

但无论是通过进军高端啤酒来增加利润，还是实现规模化经营来增加低端产品的利润率，都需要强大的资本作为支撑。作为资本高度密集的行业之一，啤酒行业的资本实力和企业的资本运营能力日益决定着企业未来的发展方向。因此，从产品管理、产业管理、品牌管理向资本管理升级是啤酒行业竞争的必然趋势。近年来，啤酒行业间的并购频繁上演，是资本影响啤酒行业竞争方向的写照。

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首先，民族啤酒品牌还有很长的路要走。资本并购并没有完全改变啤酒行业品牌集中度低、区域消费明显的局面。

2004年7月8日，美国著名营销专家米尔顿·科特勒在与华润啤酒合作的新闻发布会上表示，中国啤酒品牌存在三大弱点，第一个就是定位不清，成为阻碍啤酒品牌发展的软肋。其次，目前的啤酒品牌多为区域品牌，品牌忠诚度仅为区域忠诚度。

要谈中国啤酒品牌定位不清，我认为首先要看资本并购改变中国啤酒竞争格局后的啤酒品牌战略。目前资本并购只是促进了啤酒行业之间的产业整合，并没有完成真正的品牌整合。也就是说，资本并购只完成了啤酒行业整合的一个层面，即企业结构性发展的层面，但从消费市场的角度来看并没有很好地整合。

随着规模和产能的扩大，青岛啤酒、燕京啤酒、华润啤酒等大型啤酒企业集团在资本并购后逐渐在啤酒行业崭露头角，使其具备了相当的规模竞争力，也使中国啤酒企业之间发生了结构性变化，即按照规模、产能和资本力，将中国500多家啤酒企业划分为几个不同的档次。从啤酒行业第一军的规模和市场布局来看，经过一轮资本收购和扩张，市场分布广泛，产品线广泛。被啤酒行业区域品牌的比较优势所迷惑，也使其打造成为一个庞大的“品牌群”，依靠其固有的区域份额和品牌影响力，成为分布全国各地酒厂的发展支撑，使整个啤酒行业呈现出多品牌市场分割的格局。单一品牌市场渗透率低、品牌数量多、集中度低已成为啤酒行业品牌发展的主要特征。这种情况并没有因为资本并购而在行业产业集中度提升的同时得到改变，也就是说资本并购并没有在行业内产生强势品牌。

从目前几乎所有跨区域啤酒企业的品牌战略来看，大多以“龙头品牌+区域品牌”的战略模式开拓市场。目前这个品牌战略定位并不是完全不合理。区域品牌占领市场，是目前中国啤酒市场的典型特征。与“德国啤酒模式”类似，民族品牌、大区域品牌、小区域品牌并存，呈现出等待分离主义的状态，这是啤酒产业整合未能提高品牌集中度的客观条件。对于啤酒企业来说，依托区域品牌市场的竞争优势，不仅可以跟随市场销量，还可以让龙头品牌沿着区域优势品牌的竞争力渗透，从而实现持续推动民族品牌发展的目标。

然而，产业整合后的啤酒企业也必须认识到，产业整合的目的是提高整体市场竞争力，树立国家领先品牌，这是最重要的。因为民族市场品牌将对企业集中资源优势、建立核心竞争力、提高经营效率起到很大的推动作用。因此，“民族品牌+区域强势品牌”战略是中国啤酒行业提升品牌集中度必须经历的过程。也就是说，打造民族品牌是中国啤酒市场竞争的必然趋势，但区域强势品牌+民族品牌是赢得市场竞争的客观存在。

我们已经清楚地看到，青岛啤酒、华润啤酒、燕京啤酒等行业领军企业现在都在致力于真正的民族品牌的建立和塑造。特别是“华润啤酒”在2004年将“雪花”指定为全国领先品牌，并邀请世界一流的营销大师科特勒为其把脉和引路人。

虽然“华润”收购的“安徽零啤”在安徽、江苏等地方市场占有较大的市场份额，而“华润集团”在继续加大“零啤”在地方区域市场的市场投入的同时，一个明显的变化是其“雪啤”也进入了这些区域品牌进入的市场，很明显“雪”已经被提升为民族品牌。

二是国际啤酒巨头大举进入中国啤酒市场引发的第二轮“啤酒并购”，并没有改变国际啤酒品牌试图渗透中国啤酒市场的初衷。

从资本管理的角度来看，无论是AB，全球最大的啤酒制造商，南非的米勒，Interblue集团，嘉士伯集团，SAB-Miller等。，在第二轮“外国啤酒进入中国市场热”中，大部分都是通过资本管理的手段进入中国啤酒行业的强势企业，或者参与入股或者持有股份。在市场运营方面，大多数国际酿酒商并没有参与合资企业的日常运营和管理。特别是在品牌运营上，很少有国际啤酒巨头以国际品牌作为合资企业的主导品牌，这可能是第二轮国际啤酒巨头重新进入中国啤酒市场的主要方式，也与第一轮不同。

但这并不意味着这些国际酿酒商愿意只留在资本管理领域。也许我们也知道了国际日化巨头收购本土日化企业后的“品牌经营方向”。日本联合利华收购上海一家著名日化企业后，逐渐稀释了其在市场上的本土领先品牌，转而加大了国际品牌的运营。有一点值得肯定，那就是资本是最好的“话语权”。一个品牌在另一个企业获得“资本话语权”的同时，也获得了企业的主导力，没有什么比资本更强大的了。因此，我们确信，国际啤酒品牌试图主导中国啤酒市场的竞争优势将是一个永恒的主题，实现品牌渗透是任何国际品牌企业跨国经营的“最高境界”。也就是说，在未来中国啤酒市场的竞争中，也会有国际啤酒品牌和本土品牌侵蚀市场的结局。

2004年1月28日，在香港举行的广东啤酒集团有限公司与喜力亚太酿造(中国)私人有限公司(喜力亚太中国)战略合作签约仪式上，喜力亚太董事总经理赫曼·霍芬斯表示，2003年喜力在中国的啤酒销量超过20万吨。入股广东啤酒后，今年喜力啤酒的产销量会增加，广东啤酒的好设备可以生产喜力啤酒。

同时，喜力亚太区啤酒厂CEO Koh Poh Tiong也表示:“广东啤酒是中国最赚钱的啤酒企业之一。目前，金威啤酒在深圳市场的市场份额超过70%，在广东市场的市场份额为15%。与广东啤酒的合作将是我们在中国啤酒市场实施战略的又一步:实现喜力啤酒在mAInland China的生产。

通过喜力亚太区董事总经理Herman Hofhuis和喜力亚太酿酒CEO Koh Poh Tiong的话语，不难看出，在中国啤酒市场进一步推广喜力啤酒是他们的“终极目标”。参与中国本土啤酒企业的目的是利用中国啤酒企业在市场网络和生产条件上的优势，更好地实施“国际品牌本土化战略”。一方面降低了自建酒厂给固定资产带来的“投资风险”；另一方面，借助本土啤酒企业的优势，很好地实现了国际品牌的本土化战略，提高了国际啤酒在中国市场的渗透速度。

不仅是喜力啤酒，几乎所有的国际啤酒巨头都这么认为。按中国人口计算，人均啤酒消费量约为19.7升，与人均26升的世界消费水平相比仍有较大差距。因此，中国庞大的啤酒市场以及近年来呈现出全球最快增速的发展势头，使得这些国际啤酒巨头加速向中国啤酒市场渗透。

百威(武汉)国际啤酒有限公司是AB在中国唯一的制造商，主要生产百威啤酒，定位于高端啤酒市场。2002年和2003年，其销售收入分别为15.38亿元和14.76亿元，连续两年实现全行业单个企业人均利润第一(分别为22.709万元和4184.5万元)。通过此次收购，AB在中国啤酒市场形成了百威啤酒、青岛啤酒、哈尔滨啤酒三大领先品牌，高、中、低端市场如火如荼。这样，对于AB来说，不仅意味着“产能”和“竞争力”的提升，还获得了“青岛啤酒”和“哈尔滨啤酒”在各自优势市场的渠道优势和竞争力优势，为AB进一步渗透旗下百威啤酒奠定了基础。

第三，啤酒行业的“M&A”本质还是指“圈地战”

自M&A打响第一枪以来，啤酒行业从未离开过产能扩张和市场细分的“战争”。无论是燕京啤酒频繁在华南市场收购利泉啤酒、汇泉啤酒，还是在广西玉林新建啤酒厂，不难看出其想要在华南啤酒市场占据主动。“燕京啤酒”就是这样，“青岛啤酒”、“华润集团”、AB、SAB等国际啤酒巨头也是如此。依靠并购来试图在区域市场获得竞争优势，这自然是可以理解的。

笔者认为，啤酒行业的“圈地战”源于啤酒行业规模竞争优势的需要。啤酒也属于利润率低的行业之一。没有足够的市场规模，根本没有利润。因此，我们依托“资本并购”的手段，不断收购全国各地区域性较强的啤酒厂，旨在建立自我规模竞争优势，提高企业盈利能力；其次，啤酒行业需要提高行业集中度。

从市场竞争的角度来看，啤酒行业的M&A以竞争和典型的“市场圈地”为特征。以东北市场为例，全区啤酒销量占全国啤酒销量的1/7。2003年啤酒销量达到350万吨，人均啤酒消费量是全国平均水平的两倍。它控制了东北，这意味着它控制了中国大部分的啤酒市场。为了获得东北啤酒市场的份额，几乎在第一军团的啤酒巨头都把目标锁定在了东北市场。“青岛啤酒”借AB进入东北市场，“华润”则依靠收购“雪花啤酒”等东北啤酒厂，引领东北啤酒市场的潜力逐渐显现。其东北基地市场在整个华润啤酒集团的核心优势逐渐形成；华南啤酒市场的竞争趋势与东北相似。“燕京”、“青岛”、“华润”以及“珠江”、“金威”等本土强势啤酒品牌，多次上演“圈地大战”。首先，“青岛啤酒”收购深圳朝日啤酒，收购三水等地酒厂，在湖南建厂，试图在广东、湖南市场获得“一分”，随后“燕京啤酒”频频动“合并大旗”，先后将“福建汇泉啤酒”、“广西利泉啤酒”等实力雄厚的啤酒厂据为己有；而“华润集团”则在收购后毫不犹豫地斥资8亿元在广东建厂。

纵观整个啤酒市场，不难看出，这场以“市场圈地”为特征的“M&A战争”背后，更多的是啤酒消费市场的“细分”。

对于啤酒行业来说，要提高行业集中度和整体竞争力，适应微利的竞争环境，相应的规模竞争优势不可或缺，因此以提高规模经营为前提的“M&A战争”仍将存在一段时间，市场垄断竞争趋势日益明显。依靠M&A改变行业竞争的方式和思路是当前啤酒行业发展的主旋律。